淺談石油化工行業工程施工中的屬地化管理

周杰

（盛虹煉化（連云港）有限公司，江蘇 連云港 222000）

最近幾年，隨著國內經濟的不斷發展和國家政策導向的支持，國內石油化工行業涌現出一批世界級的大型煉化一體化項目，隨之給石油化工行業工程的施工風險和目標控制提出更高的要求，為使工程的質量、安全、進度、投資成本受控，屬地化管理越來越多地應用于大型石油化工項目的施工管理中，越來越凸顯屬地化管理的重要性，但存在的問題也不能被掩蓋，必須解決存在的問題，才能將屬地化管理的作用發揮到極致。

1 屬地化管理的定義

屬地即工作管轄范圍，可以是工作區域、管理的實物資產和具體工作任務（項目），也可以是權限和責任范圍。屬地特性有明確的范圍劃分界限和工作職責，有具體的管理對象（人、事、物等），有清晰的標準和要求。屬地管理即對屬地內的管理對象按標準和要求進行組織、協調、領導和控制，屬地主管即是屬地的直接管理者。

2 屬地化管理的作用和意義

屬地化管理的基礎是明確責任主體單位、各相關方、職責分工和各自的崗位責任、劃分清晰的屬地范圍。只有職責分工和崗位責任明確、屬地范圍清晰，方可做到轄區內的質量、安全、進度管理“零盲區、零死角”，從而保證工程項目的質量、安全、進度管理“不空位、不越位、不缺位”，通過合理的組織結構和溝通渠道來實現權、利、職、責的明晰和平衡。屬地化管理的意義在于讓屬地職責范圍內的每一名員工參與其中，產生“當家作主”的歸屬感，體現“主人翁”意識，確保屬地范圍內的質量、安全、進度管理全方位受控。

3 屬地化管理在石油化工項目施工階段的應用

屬地化管理在石油化工行業工程施工中已被廣泛應用，每一個工程項目部對屬地范圍內實施的各個階段（設計準備、設計、施工招標、物資采購、施工作業、試運行等階段）的質量控制、安全管理、進度控制、成本控制、合同及信息管理、組織與協調等實行全方位的屬地化管理。下面僅從施工階段的質量管理控制、安全管理、進度管理控制方面淺談屬地化管理的重要性。

3.1 質量管理

石油化工項目施工階段的質量管理是指廣義的施工階段的項目質量管理，在項目工程施工前，由工程項目部依據國家法律法規成立質量管理組織機構，在組織機構的統一協調下開展的施工質量控制管理，還包括建設單位、監理單位、設計單位以及政府質量監督機構。

在整個工程項目施工過程中，設計單位必須嚴格執行國家強制標準，對設計成果的質量負責；施工單位必須嚴格執行國家強制標準，按照設計圖紙施工，對工程施工的質量負責；建設單位為施工創造良好的環境，做好甲供材料和設備的監造，隱蔽工程的檢查和主要施工節點的見證，積極參與項目工程“三查四定”與單機試運等主要工作；監理單位依據國家法律法規和建設單位書面委托合同的監理權限，對整個工程施工過程的質量進行管控；政府質量監督機構依據國家法律法規，對重點危險工程進行質量監督。

在涉及多家單位配合的大型石油化工項目施工現場，僅僅依靠自覺進行質量管控是不現實的，必須由工程項目部成立的質量管理組織機構中統一協調指揮，對該項目部的工程施工質量實行屬地化管理和監督。調動項目部每一名員工的積極性和可利用的資源，以“主人翁”的意識，協調各相關方，對屬地范圍內的質量隱患及時消除，徹底解決質量問題。細分到每一項工作、每一臺設備都要有明確的責任人，誰主管的工作質量由誰負責到底，真正要做到屬地范圍內的質量管理“全方位、無死角”，確保屬地范圍內工程施工質量管理受控。

3.2 安全管理

任何一個工程項目，施工安全處于首要位置，是一切工作的重中之重。大型石油化工行業的工程施工，對安全的要求更為嚴格，涉及的單位多、工序復雜、人員構成復雜、交叉作業多、危險作業多（動火作業、吊裝作業、深基坑作業、有限空間作業、探傷作業等）。雖然每一個單位或組織都設有安全管理機構，但是在這種復雜多變的石油化工施工環境下，如沒有統一的協調指揮，安全管理則很難保障。

工程項目部對轄區（屬地范圍內）的安全管理制定統一的標準和制度，可根據施工現場情況在項目部屬地內，依據“誰主管、誰負責”、“我的屬地我負責”的原則，更加細化為某一施工片區、某一班組、某一工段的屬地安全負責制。

對進入項目部屬地的所有人員（包括外來人員、施工人員、參觀人員、建設單位人員等）實行統一管理。進入人員必須接受屬地安全管理教育、符合屬地安全勞保要求，未經屬地管理人員的允許，不得隨意進入屬地的施工現場參觀、檢查、施工作業。對于需進入屬地的人員進行安全教育合格后，方可進入參觀、檢查、施工作業，作業前必須進行安全風險識別、開具作業許可證、采取相應的安全防范措施。

項目部管理者在屬地內直接管轄的工作中，如出現安全問題要負屬地管理責任；對屬地內其它單位的工作負監督管理責任，出現安全問題承擔連帶責任。

3.3 進度管理

任何一個工程項目對工期進度都有嚴格的要求和計劃，否則就不需要管理了。在保證安全、質量、成本的前提下，采用科學的方法確定進度目標，督促施工單位、分包施工單位編制施工進度計劃，甚至細化到勞務作業或某一法蘭口螺栓緊固都需制定詳細的施工進度計劃，進行進度控制。施工單位在進度計劃實施過程中目標明確，而掌握的可利用資源卻有限，不確定性因素多，干擾因素多，這些因素有客觀的、主觀的，主客觀條件的不斷變化，計劃也隨著改變，因此，在項目施工過程中項目部必須對屬地范圍內主管的工程不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進行對比分析，調動一切可利用的資源，必要時采取有效措施，使項目進度按預定的目標進行，確保目標的實現。

進度控制管理是動態、全過程、全方位的管理。進度控制的核心就是工程項目部將項目的實際進度與計劃進度進行不斷的分析比較，不斷進行進度計劃的更新。進度分析比較的方法主要采用橫道圖比較法，就是將在項目進展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經整理后直接用橫道圖并列標于原計劃的橫道線一起，進行直觀比較，通過分析比較，分析進度偏差的影響，找出原因，以保證工期不變、質量安全和成本耗費的最少為目標，制定對策，指定專人負責落實，并對項目進度計劃進行適當地調整更新。對于督促施工單位的調整更新，主要是關鍵工作的調整、非關鍵工作的調整、改變某些工作的邏輯關系、重新編制施工計劃、資源整合等。對于這一系列的分析比較、計劃調整、資源整合，若無項目部對工程項目施工的相關各方實行屬地化的統一協調管理，各自為戰，分別按自己的施工的路線、施工方法、施工計劃按部就班進行，何談項目的進度控制，分部分項進度都無法保證，甚至連簡單的勞務作業進度都無法控制。

4 屬地化管理存在的問題

“屬地化管理”沒有劃清“條”與“塊”的責任界限，意味著“屬地”未劃分清楚。“屬地化管理”成為某些部門和單位推脫責任的托詞。在屬地內出現管理質量、進度、安全問題時，各方都有據以推脫責任的依據，使問題的解決變得更為復雜，更有甚者在一些工程項目發生安全事故后，以所謂的“屬地化管理”原則追究責任，玩弄職權，處理上明顯有失公允。

“屬地化管理”權責不清，職能不明。明顯不符合“誰主管、誰負責、誰管理”的“屬地化管理”原則，使得“屬地化管理”的效果大打折扣。

屬地劃分與權責相輔相成，互相制約，屬地劃分不清，不可能權責明確，權責不明則不可能劃清屬地。只有劃清“屬地范圍”和明確各自的“權責”，才能形成相互配合的監管合力，提高監管效能。

認識程度不夠，管理上不到位，管理機制得不到落實。管理不到位是推進屬地化管理的主要瓶頸，管理要制度化，不能人情化。工程項目部的管理中存在很大的隨意性，缺乏管理制度的監管落實，制度形同虛設，沒有將其落實到位。

總之，只有嚴格按照各自崗位職責履職，做到“不推諉、不扯皮”，屬地化管理方可發揮最有效、最直接的管理效力，才能真正做到“守土有責、守土負責、守土盡責”，才會保證屬地范圍內的質量、安全、進度管理全面受控。