建筑企業戰略成本管理探析

馮寬

摘要：建筑業作為我國國民經濟的一項支柱產業，面對競爭激烈的市場，建筑企業怎樣通過創新成本管理模式來降低項目成本、提高核心競爭力，謀劃企業的長遠發展，這些都是建筑企業現在急需解決的問題。本文從闡述戰略成本管理的定義與特點入手，進而指出并分析我國建筑企業成本管理中存在的主要問題，最后提出了建筑企業實施戰略成本管理的具體路徑。

關鍵詞：建筑企業 戰略成本管理

一、戰略成本管理的定義

20世紀80年代英國學者肯尼斯·西蒙茲最先提出有關戰略成本管理的一些理論層面的探討，后來經過眾多學者的繼續研究與探索，使得戰略成本管理突破了傳統成本管理的固有思維，跳出傳統成本來看成本，從而形成了較為完整的管理理論體系。

簡單來說，戰略成本管理其實就是戰略管理和成本管理的結合應用，它在成本管理中導入了戰略管理思想。

二、戰略成本管理的特點

企業的戰略成本管理和過去的傳統成本管理相比較，它具有以下五個特點。

（1）持續性。持續經營是會計基本假設之一，戰略成本管理著重于較長時期內企業在行業內競爭地位的變化，它不單單注重于某一個會計時期的具體成本管理，它的最終目的是在較長時期內能夠使企業在行業里具有競爭優勢。故此戰略成本管理不僅要關注過去和現在的成本管理，還要分析企業的成本降低潛力與以后成本管理的發展方向。

（2）外部性。戰略成本管理對企業所處的外部環境影響更關注，這是戰略成本管理與傳統成本管理的最大區別。傳統成本管理的關注點只放在生產階段，而企業在進行戰略成本管理時通過加強與其競爭對手的價值鏈分析，把整個成本管理問題放在外部市場環境全面考慮，讓其適應外部環境的變化。

（3）全面性。戰略成本管理的全面性有三個方面：一是對象不僅包括企業內部自身的價值鏈，還包括外部行業競爭對手的價值鏈；二是戰略成本管理不僅要管理生產階段的成本，還要對產品設計、研發、售后等階段服務成本進行管理；三是戰略成本管理不只是考慮發生的實際成本，另外還要考慮各種潛在的機會成本。

（4）競爭性。企業最注重的是可持續發展能力，戰略成本管理的重點就是通過把戰略思維植入企業成本管理制度中，使企業得到有競爭優勢的戰略成本管理。正是因為戰略成本管理具有競爭性，企業的成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析與成本考核措施都要和企業戰略思維相結合，這樣成本管理方向才能明確。

（5）動態性。戰略成本管理在其實施管理過程中本身就是一個動態控制的過程。它要根據企業內外部環境變化與原戰略成本管理執行效果等，進行新一輪的戰略成本管理修訂工作，它本身就是一個動態循環的過程。

三、建筑企業成本管理中存在的主要問題及分析

（一）缺乏完善的成本管理體系，難以有效地控制成本

其實建筑企業成本管理就是在整個工程實施中，為了有效控制該項目的成本，對其批準的成本預算所進行的管理；工程成本管理與企業內部控制一樣，都是一個全過程控制、全員參與的管理過程。在人們的慣性思維中，有些單位負責人理所當然地認為成本管理只屬財務部門所管，成本管理的好壞與其他職能部門無關，甚至也有不少的項目經理也把項目成本管理的責任簡單地歸結到項目成本核算的財務人員上。要知道，在整個工程成本管理中，成本實施主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務人員。上述錯誤觀點所導致的結果就是在整個項目管理中，技術人員只對工程技術與工程質量負責，組織人員只對施工進度與施工生產負責，材料人員只對材料的購進、庫存與領用負責，這樣分工從表面上看似乎分工明確、職責清晰，但彼此沒有對工程成本進行管理的責任。比如，組織人員為趕工而盲目增加工人和機械設備，會導致窩工的情況發生，使人工費與機械臺班費上升；技術人員為保證工程質量，采用了技術上可行而財務上不經濟的施工措施，同樣也使實際成本比原來預算增大。因此，企業要清楚財務人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主導者，只有理清上述思路，才能做好成本管理工作。

（二）對企業層次的成本管理重視力度不夠，阻礙提高企業競爭力

就建筑企業而言，建筑工程所在項目是工程成本發生的中心，也是工程成本管理的載體，所以建筑企業成本管理的重點之處就是工程項目的成本管理工作；同時從另一方面應該認識到，建筑工程項目的成本管理只是建筑企業成本管理中一個很重要的組成部分，但并不是全部。故此建筑企業工程項目成本管理要與整體戰略相協調，要在整體戰略成本管理策略下，做好工程項目的成本管控相關工作。

建筑企業在做企業層次成本管理時，要對本企業的優勢與資源充分挖掘利用，例如根據本企業在建筑行業中的排名、品牌形象、上下游產業鏈規模、集團內材料設備等集中采購等情況，給本企業創造戰略層次的成本管理優勢。當前我國建筑企業的普遍情況就是把成本管理的目標都過多集中在工程項目成本的管控，反而在建筑企業層次的成本管控上認識與重視的力度都不夠。長久下去，建筑企業就無法通過優化企業層次的成本管控措施來持續提高本企業的行業競爭能力，最終導致我國建筑企業普遍發展多年卻競爭力不強。

（三）成本管理方法與工具較為落后，難以有效抓好企業的成本管理

對建筑企業來說，無論是在工程項目還是企業層次，成本管理都是工作的重點。所以建筑企業往往花大力氣采取各種措施，制定各個項目及企業規章制度來實施成本管理，但最終大都流于形式或者是執行效果不理想。這除了成本管理措施的局限性之外，更重要的是建筑企業缺少一套與建筑行業和本企業特點相適應、且行之有效的成本管理工具和方法，從而導致項目建設過程中產生的大量數據信息不能及時收集、傳輸、處理、儲存和運用，使企業無法實時掌握成本構成及其相關因素變化的影響情況，成本管控也就失去了方向與依據，最終無法采取針對性的措施來降低成本實現企業利潤的最大化。

四、建筑企業實施戰略成本管理的具體路徑endprint

（一）加強建筑企業管控體系建設

加強集團公司管理與控制體系的建設，將建筑企業下屬子企業的技術、管理、資產、人才等各種有效資源向建筑企業總部進行資源集中配置；通過有效的規模經濟來降低建筑企業的總體成本，從而提高企業盈利水平，形成企業核心競爭力。在不同業務領域對有效資源進行合理配置，也能在相同領域下對下屬子企業均衡配置資源，努力使建筑企業各成員單位成為企業整體戰略的有機組成部分。以制度和人才戰略多視角、全方位加強戰略成本管理。建立科學的項目管理人員激勵約束機制，推行多種形式的項目承包模式，提高承接“高、大、難、新”等優質項目比例，規范項目目標管理，控制項目風險。

（二）建立價值鏈企業戰略聯盟

價值鏈企業戰略聯盟是指在新經濟形勢下，眾多企業為了共同提升彼此的核心競爭力，以客戶的需求為導向，圍繞聯盟中的核心企業，在作業鏈中通過信息化技術實現無縫對接，從而建立起來的動態企業戰略聯盟。在建筑行業中，該“核心企業”就是建筑企業。在當前充分競爭的社會中，建筑企業想在成本方面持續獲得優勢，就必須通過供應鏈各參與企業組成價值鏈企業戰略聯盟來和聯盟外其他競爭者展開充分競爭，打造建筑企業的持續核心競爭力。盡管企業聯盟內部仍然可能存在一定的競爭，但該競爭的對抗性不強，屬于協作性的競爭。

在價值鏈企業戰略聯盟中，供應鏈上各企業具有合作、長期、互利的關系，它們都具有“互相依賴性”。例如，建筑材料供應企業依靠建筑企業獲得持續且強大的建筑材料需求，建筑企業則依靠供應企業長期穩定、價廉物美的建筑材料支持，通過與供應企業的優勢互補，實現強強聯合，使建筑企業專注于提高自身的核心競爭力，多創建筑發明專利。由于單位采購成本降低，使建筑企業能夠降低工程成本，加大采用綠色建筑技術。此外，要求建筑企業在價值鏈企業戰略聯盟中建立合作、長期、互利的關系是從以下幾個方面考慮的：①供應鏈上各企業都意識到發展合作、長期、互利關系不是短時間內可以完成的，它需要各方長期努力并且達到共贏；②各方關系穩定能夠使彼此的目標趨向一致，不會出現個別損害集體的短視行為；③穩定的關系能夠使雙方都有意愿進行互惠性投資；④供應鏈上各參與方對供應鏈上各企業的業務流程較為熟悉，使企業之間的作業更協調更有效。

（三）加強信息化、規范化手段支撐

在戰略成本管理上，運用電子信息化手段進行項目成本的預算、核算、控制和結算，是建筑企業加強成本管理的有效工具，它通過簡化建筑企業的經營管理流程、降低建筑材料采購成本、減少建筑材料庫存、縮短工程項目的交工周期、提高工程質量等各方面來提高項目的成本管理水平和效果。電子信息化使價值鏈企業戰略聯盟內的各個節點間接口（Interface）無縫化，使聯盟內的各成員企業緊密聯系、相互連接構成了組織信息系統，做到集中監控項目成本、實時清晰客戶關系。然而由于實施信息化需要較大的成本資金支出，所以經常會被企業決策層列為“重要但不緊迫”的工作；但如果從戰略成本的角度看，信息化不是簡單的成本費用性支出，它其實是一項投資，既是企業的資源又是企業實施的途徑，它最終會影響到建筑企業的總成本。例如全面推廣項目信息管理系統，將財務系統與項目管理系統有機融合，建立以成本為核心、合同為主線、資金為重點、稅務管理全流程的信息化平臺。

（四）改進建筑企業組織結構

扁平化組織能夠使企業的戰略層和作業層之間的戰術層盡可能減少，這是企業為在現代新環境下實施的一種組織結構管理模式。當企業高速發展時，原來的解決辦法就是直接增加管理的層級；隨著企業信息化的逐漸廣泛應用，企業原有的金字塔狀組織結構就會趨向扁平化，通過增加管理寬度來向管理要效益。建筑企業價值鏈的增值主要是就建筑工程項目而言，所以建筑企業應結合自身的特點以項目作業為中心進行流程重整，盡可能減少以往較多的中間管理層級、精簡中層管理人員，加快決策信息的流轉速度；同時給予項目經理適當的權力與更大的靈活性，擴大其管理寬度，有效減少冗員。由此通過以上措施來提高工程項目整體的運作質量。

（五）應用平衡計分卡工具進行戰略成本管理

平衡計分卡由美國學者羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士于1992年第一次提出，它從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度將企業的戰略目標轉化為可實際行動的目標值與衡量指標，將視角擴大到非財務范疇，并逐層向下分解為各個具體指標，通過賦予不同的權重，計算并匯總指標值，透過變動的指標數據來分析問題、發現問題，采取相應的糾偏措施，保證企業實現戰略目標。現在平衡計分卡已不單單是一種績效考核工具與管理會計工具，還是企業戰略管理工具。

建筑企業可以參照平衡計分卡的基本思路，結合自身實際情況與發展需求，對平衡計分卡的結構進行調整，將四個角度和范圍適當擴大。例如：①將“財務”變更為“收益”，這樣不僅包含凈現值、內含報酬率、凈資產收益率等傳統財務指標，而且還包括進度提前、榮獲最高工程質量獎——魯班獎無形的收益等；②將“客戶”變更為“建設相關方”，這樣不僅包含內部客戶，而且還包括供應商、設計方、監理方與政府主管部門等；③將“內部運營”變更為“運營”，不僅要關注內部過程，也要關注其他參與者，這樣可以評價企業戰略對關鍵業務流程的管理效率，如工程及時竣工率、工程返工損失率等指標；④將“學習與成長”變更為“競爭優勢”，主要關注企業信息化建設等各項競爭優勢工具以利于企業長期戰略目標的實現及在未來競爭中獲得優勢，如信息技術人員占比等指標。endprint