供應鏈下的采購管理

崔海亮

（中色國際貿易有限公司，北京 100029）

1 前言

傳統采購模式現階段依然是整個市場的主流模式，但是延續了上千年的成功方式已經遇到了新的瓶頸。在競爭越加激烈的今天，不論半成品生產企業，成品生產企業及流通企業都在面臨價格及品質的拼殺，造成企業利潤降低。供應鏈的誕生緊密的鏈接起原材料到成品到客戶手中的過程，使市場不再是單純的企業競爭而是一整條供應鏈之間的競爭。通過匹配優化整個供應鏈，降低企業的成本提高公司利潤。如何在供應鏈下完成采購管理成為企業亟待完善的工作。

2 傳統采購模式的特點

傳統采購是企業一種常規的業務活動，企業根據生產或銷售的需要，首先由各需要單位在月末、季末或年末或根據庫存，編制需要采購物資的申請計劃；然后由物資采購供應部門匯總成企業物資計劃采購表，報經主管領導審批后，組織具體實施；最后，所需物資采購到貨后驗收入庫，以滿足企業生產或銷售的需要。傳統采購企業首先考慮的是采購單價和交易方式，其次才會考慮貨品質量，數量，交期等情況。這種情況在物資比較匱乏，競爭不激烈的情況下可以完好的保證生產及銷售，流程合規嚴格，減少停工和無貨可賣的局面。但是在物資越加豐富，物流越加便利，互聯網信息豐富的當下情況，已經無法緊跟市場的腳步。

傳統采購模式凸顯了幾個缺點：

（1）傳統采購過程中信息的不對稱性是博弈的過程。采購方與供應商信息不對等，采購方通常會多家供應商詢價選取最低的一家供應商合作，往往采購信息會有所保留。另一方面供應商與供應商之間互相的信息也不存在共通。供應商為了取得訂單所給出報價就無法保持利潤及穩定。采購方也很難拿到一個合理穩定的價格，行成良好的循環。

（2）質量把控不及時。產品質量及交期是采購方重點考慮的兩個因素，但是在傳統的采購模式下采購方很難參與供貨商的生產組織過程和有關質量控制中。供應商的產品質量及生產能力很難在采購之前就被采購方知曉，而采購方只能在收貨時才能知曉供應商的產品質量是否符合預定的要求，這時在進行退換貨或者尋找新的供應商很可能應該正常的生產及銷售造成重大的損失。所以在缺乏合作的質量控制生產把控，會導致采購方對于預期的重大失策，造成巨大損失。

（3）供應商及采購方的合作關系短暫，競爭博弈的時間較長。在傳統采購模式下，供需雙方的關系是臨時性的，雙方博弈往往多于合作。因為供需雙方的信息不對稱，缺乏有效的溝通，缺少合作共贏的氣氛，往往在出現問題的時間出現互相抱怨，指責，扯皮的事情比較多，往往很多時間和精力都花費在處理日常的問題上，沒有時間做對于共同發展，長期規格未來的計劃等工作。造成效率低下，進度緩慢，合作短暫。

（4）響應用戶需求的能力遲鈍。由于供需雙方合作關系不夠緊密，在信息溝通缺乏及時的反饋，在市場發生變化的情況下，采購方不被允許改變更改采購合同。因此采購方在需要減少庫存時庫存持續增加，在緊急需要庫存時出現供應不足。重新制作采購計劃要增加采購時間，失去靈活應對市場能力，供需雙方對用戶需求造成了拖延，影響客戶體驗，失去應對需求迎合能力。

3 供應鏈下的采購管理特點

美國供應協會對供應的最新闡述中，把供應鏈管理下的采購定義為：企業為了追求和實現它的戰略目標而進行的一系列緊密與生產和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的或潛在所需的所有資源的活動。所以供應鏈下的采購從傳統的采購執行發生了本質的轉變：

（1）深入供應商的生產過程，應對信息的單向不均等的情況，供需雙方要深度的溝通接觸，在供方的生產過程當中需方要盡可能了解，對于生產過程中的中心信息加以了解熟悉乃至掌控。對于生產過程中的品質，交期能夠做到了如指掌。

（2）價格并非最重要的選擇，而是從產品價格轉向采購成本。采購成本即產品價格，配套服務及使用產品所產生的時間差異成本人工差異成本。因為采購部門要考慮企業在生產銷售中對于采購的產品的適配度。優質的產品可以降低生產時間，減少不良率及返修率，在此過程中所產生的時間人員成本采購部門也需要計算入內。在銷售過程中，優良的產品質量對于品牌形象，品牌口碑都會上升，由此產生的品牌價值更是尤為重要。但并不是采購的價格越高越好，要根據公司產品的定位，銷售方式，終端客戶的不同綜合考慮。

（3）采購方與供貨方的關系，供需雙方從原來的的短暫合作要改為長期雙贏的局面。信息共享使合作的供應商和采購方之間共同分享信息，采購方對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度。從而使自己的采購成本降低品質提升，終端產品的生產銷售能力得到巨大的提升，達到共同發展的良好局面。

（4）采購目的驅動方式的轉變，原本采購的執行原因為庫存量的安全線為驅動目的，當庫存量低于某一個數值時開始啟動采購流程，執行采購計劃。但是在供應鏈的模式下，采購的啟動是依據市場的反饋。采購與銷售的鏈接也變得無比緊密，銷售決定了采購內容時間，采購決定了銷售的量及速度。銷量的曲線變化也決定了采購的頻次，也代表了未來產品走向。

在整個供應鏈市場的推動下，采購的原因條件越加多元化，不單單要考慮產品的價格，品質，交期。還要考慮產品的附加價值，產品的未來趨勢，供應商的運行狀態走勢。結合本公司的戰略布局在未來的預期及規劃尋找相適應匹配的發展路線。

4 供應鏈下的采購管理案例分析

(1)Tektos公司的采購管理

Tektos Limited是法國第二大的OME產品的輸入公司，公司主營旅行充電器，車載充電器，耳機，無線充電器。Tektos本身沒有工廠采用的是合作的方式在成品采購，包裝材料采購，只是在包裝方面有自己的流水線。實體很小但是訂單量巨大。一年的充電器耳機訂單量可以達到上百萬只。所以供應鏈的鏈接成為了Tektos最為核心最為重要的模式。

在銷售方面Tektos可以為客戶推薦適合客戶所在區域市場價格的產品，配套的包裝，供客戶挑選，給客戶做產品的分析。從成本價格，進價，銷售價，上貨時間，庫存量，以及產品修改計劃服務?？梢哉f做到了高度的信息共享。客戶如果有心儀的產品也可以提供給Tektos來做產品的分析。如此的運營模式可以在信息共享的情況下迅速的了解市場的走勢，新產品的研發，修改，產品的更新換代可以一直走在行業的領先位置。

Tektos有強大的銷售能力，無疑有一只更為強大的團隊在做支持，在Tektos連接運轉的就是采購部。采購部為了能夠把握產品質量及交期，選擇了包括深圳科訊實業有限公司在內的四家生產型企業來為其提供穩定可靠地生產。在管理上使用了同一套有Tektos編寫的生產系統，能夠時時共享訂單情況內容，Tektos銷售部門取得的訂單，在采購在系統內分派訂單給對應的廠家，與此同時廠家就即時的可以看到新的采購訂單，整個過程實現了無紙化，省去了整個的審批流程，可以在時效上大大提高傳統的訂單下達時間。在廠家的生產過程中每一家工廠都有2名采購部的隨線QA，對產品的進料，排線，生產，組裝，檢測，驗貨過程全稱跟蹤?？梢粤私獾綇S家對于訂單的整個生產安排計劃了如指掌。并且可以在生產過程中及時發現問題，如果有品質問題可以在第一時間糾正，減少了廠家因為生產失誤造成返工的人員成本，同時也可以避免因為信息掌控的不及時而造成驗貨才發現的產品質量不合格，造成交期的延誤。失信于客戶。

研發方面，采購部會緊密的聯系銷售協同內部研發團隊與廠家研發部。他們能在第一時間得到來源于市場的新產品，客戶的新需求，同時也可以得到工廠研發部門新研制出來的新產品。從市場到研發，從研發成果到客戶的傳遞速度十分迅速。對于客戶新的產品需要往往只需要一周的時間就可以把客戶需要的產品打樣出來交給客戶。對于客戶在市場上的戰略布局計劃提供了完美的支持。

Tektos是一家非常典型的采購部主導供應鏈的一家貿易公司。在采購管理上他們有來源于與市場及廠家的最新信息，開始為未來產品做準備和計劃，提供給銷售部門為客戶服務。他們深入到了供應商的內部管理，在來貨檢驗，生產，品質，出庫的整個流程都做到了掌控，通過銷售能夠隨時掌控市場的變化，來為供應商的戰略部署提供了重要的市場消息。他們已經不是買了產品交給銷售的執行工作，而是管理供應商，管理計劃，乃至管理客戶。采購管理下使整個從原料到終端銷售，原本都是單一作戰的公司做成了供應鏈，在市場競爭的大浪潮下，依舊可以逆風而行。

（2）海爾的采購管理

海爾的采購策略是利用全球化網絡，集中采購。以量的優勢降低采購成本，同時精簡采購團隊及供應商數量。數據統計，通過此種策略海爾的供應商從原有的2336家降為840家，其中國際供應商71%，世界五百強企業中有44家是海爾的供應商。

采購管理方面，海爾采用SBD模式：共同發展供應業務。海爾將一部分的產品零件交給供應商負責產品的設計和制造，并由供應商來制定未來兩個月的產品預測，這樣就等于很多供應商都成為了海爾的研發團隊和工廠，這樣海爾不但節省了人力便于管理，還能聚集精力專注也核心研發，買賣及核算。許多供應商的廠房選擇海爾周圍建造，有的甚至打通，叉車直接可以工廠間穿梭，大大節省了物流成本及時間。這與傳統的采購模式完全不同，海爾與Tektos都實現了深度的供應商關聯，轉變為戰略合作伙伴關系，共同發展。

網上采購平臺是海爾優化供應鏈的主要手段之一。1、和Tektos相同，海爾的訂單百分之百由網上下達，實現訂單和采購計劃同步，縮短了采購周期節省了時間成本，海爾的供應商還可以網上查看庫存，根據庫存量和訂單量走勢情況補貨；2、網上支付平臺的支付能力，百分百的準確和及時，為供應商節省了巨額的差旅成本，降低了供應鏈成本，海爾已經可以做到80%網上支付；3、線上招標競價平臺，通過招標，可以使價格，價格信息標準化封閉性，防止暗箱操作，降低供應商管理成本。

5 總結

在現階段的市場競爭下，從原來的廠家競爭已經演變成了供應鏈之間的競爭，無法做到或者無法適應的企業慢慢將無法與之抗衡競爭。作為聯系上下環節最核心的采購部門也已經慢慢凸顯其重要的戰略地位及作用。從原本的采購變成了更多的是管理，管理供應商讓他們專注于我們所需要的研發及生產，減輕自身的負擔，專注于企業本身優勢能力的發揮。協助銷售團隊做客戶，給他們產品支持技術支持。從銷售部門要市場信息參與公司的戰略部署及發展方向，為未來的市場做準備。