國企績效考核工作的問題與改進(jìn)

尹敏

改革開放30多年來，國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下進(jìn)行了一系列的改革，在績效考核方面也取得了長足的進(jìn)步。然而由于國有企業(yè)自身的特殊性， 雖然很多企業(yè)建立并實(shí)施了績效考核體系，但是結(jié)果往往不是十分理想。在這種背景下，探索國有企業(yè)如何改進(jìn)績效考核工作成為重要課題。

一、績效考核的內(nèi)涵及作用

績效考核， 是企業(yè)績效管理的一部分，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見的績效考核方法有BSC（Balanced Score Card，即平衡計(jì)分卡）、KPI（Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績效指標(biāo)）及360度考核等。

績效考核是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對于增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢具有關(guān)鍵性作用，對于保障企業(yè)管理機(jī)制的正常運(yùn)行和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的意義。通過公正合理的績效考核，優(yōu)勝劣汰、獎勤罰懶，可以有效激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情， 調(diào)動工作積極性，激發(fā)創(chuàng)造力，從而提高生產(chǎn)效率和市場競爭能力， 使企業(yè)能夠更加從容地面對變化復(fù)雜的市場環(huán)境。

二、目前國有企業(yè)績效考核工作存在的一些問題

1.宣傳引導(dǎo)不到位，領(lǐng)導(dǎo)不重視、員工不理解。績效考核在我國起步比較晚，而許多國有企業(yè)的管理者觀念往往又比較落后。由于沒有進(jìn)行有力的宣傳引導(dǎo)和廣泛的普及教育，管理者對績效考核在企業(yè)管理中的重要性認(rèn)識還不充分。而在實(shí)際執(zhí)行中往往只注重制度的設(shè)立而忽視了宣傳引導(dǎo)，沒有把績效考核的優(yōu)越性和深遠(yuǎn)意義滲透到企業(yè)的廣大員工之中，因而也就無法為廣大員工接受和認(rèn)可。

企業(yè)中的很多領(lǐng)導(dǎo)甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)通常都不會把績效考核作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略內(nèi)容來看待，在年度績效考核中常常是應(yīng)付了事，把考核當(dāng)成了簡單的工作評價，而根本不去考慮其重要作用和意義。領(lǐng)導(dǎo)層面的不重視， 嚴(yán)重地影響了績效考核所應(yīng)發(fā)揮的作用。由于缺乏正確的宣傳引導(dǎo)，國有企業(yè)員工對于績效考核普遍存有不同程度的誤解或者是抵觸，甚至有人認(rèn)為績效考核只是領(lǐng)導(dǎo)用來約束員工的工具，如果考核不通過就要扣工資，甚至可能被“炒魷魚”。

2.指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，績效考核無法科學(xué)、客觀的實(shí)施。績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理往往造成績效考核無法科學(xué)、客觀的實(shí)施，最終導(dǎo)致流于形式的結(jié)果。主要體現(xiàn)在以下方面：①考核內(nèi)容設(shè)置不合理、考核內(nèi)容不全面。一方面，績效考核的重點(diǎn)是“績” 和“效”，但是不少國有企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)德和勤、強(qiáng)調(diào)員工態(tài)度和思想，而忽視績與效。另一方面，也存在只考核關(guān)鍵指標(biāo)而其他職能性指標(biāo)、共性類指標(biāo)被忽視的情況，尤其是在對業(yè)務(wù)類人員進(jìn)行考核的時候， 往往只考核銷售量而無視其他指標(biāo)。考核內(nèi)容并不全面，考核點(diǎn)的設(shè)置也不是非常合理。②績效考核指標(biāo)主觀化、不具體。績效考核指標(biāo)的設(shè)定是績效考核中的核心問題。有些國有企業(yè)在進(jìn)行績效考核時缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)中定性標(biāo)準(zhǔn)多而定量標(biāo)準(zhǔn)少。考核結(jié)果很容易受到外部環(huán)境、人員素質(zhì)等方面因素的影響，隨意性較大，很難保證客觀性、公平性。到最后，績效考核會變成“拼人緣”、“拼關(guān)系”。比如“工作態(tài)度是否端正”、“思想是否上進(jìn)” 等等，如果對這些考核指標(biāo)不進(jìn)行具體化、量化，在考核時只能根據(jù)主觀感覺進(jìn)行判斷，容易喪失了考核的客觀性和公平性。績效考核指標(biāo)主觀化不僅影響了考核的客觀性， 而且還會助長拉關(guān)系、走后門的不良風(fēng)氣。③考核周期設(shè)置不合理。第一種情況：周期設(shè)置過長。比如，企業(yè)經(jīng)常根據(jù)年初簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書在年底進(jìn)行一次考核， 主要是用于年終獎金分配。過長的考核周期會降低績效考核的及時性、準(zhǔn)確性，不利于改進(jìn)員工工作績效，對績效管理的效果帶來消極的影響。第二種情況：周期設(shè)置過短。經(jīng)常會因周期短帶來極大的工作量，使得考核者和被考核者疲于應(yīng)付，也會增加企業(yè)的管理成本。

3.考核結(jié)果反饋不及時、不充分，缺乏激勵性。通過對績效考核結(jié)果的及時反饋與有效應(yīng)用，可以把握企業(yè)實(shí)際運(yùn)行情況，調(diào)動員工積極性，進(jìn)而提升企業(yè)績效。很多國有企業(yè)制定并實(shí)施了績效考核制度，但卻忽視了反饋考核結(jié)果這一關(guān)鍵步驟。

績效考核工作結(jié)束后，考核者與被考核者之間缺乏溝通交流，考核結(jié)果沒有及時有效地反饋給被考核者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也不是非常重視績效考核的結(jié)果，在員工提拔、升職中也往往忽視這一因素，導(dǎo)致績效考核工作流于形式，沒能發(fā)揮其對員工應(yīng)有的激勵作用。

三、改進(jìn)國有企業(yè)績效考核工作的幾點(diǎn)建議

1.加強(qiáng)對績效考核的宣傳、培訓(xùn)工作。國有企業(yè)長期受到傳統(tǒng)思想的影響， 對績效考核制度的接受、認(rèn)可還需要進(jìn)行引導(dǎo)。推行績效考核，必須加強(qiáng)宣傳貫徹工作。績效考核工作的開展必須得到公司決策層的大力支持，這是推行績效考核的首要條件。績效考核的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大改革，必然要牽扯一些人的利益，也必然會遇到一些阻力，只有在企業(yè)最高管理層的支持、推動下，才能協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)重要工作。

在績效考核實(shí)施前要進(jìn)行專門的培訓(xùn)，確保各部門負(fù)責(zé)人深刻領(lǐng)會并熟練掌握績效考核的流程、方法和技巧，理解并愿意使用績效考核手段鼓勵管理自己的部門和下屬。要充分利用手中的各種宣傳手段培養(yǎng)員工的感性認(rèn)識，引導(dǎo)、幫助員工轉(zhuǎn)變思想，打消疑慮，并積極主動配合部門負(fù)責(zé)人做好績效考核工作。

2.建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的不合理，會造成了績效考核無法科學(xué)、客觀的實(shí)施，最終導(dǎo)致流于形式的結(jié)果。要改善國有企業(yè)員工的績效考核，關(guān)鍵是設(shè)計(jì)出一套切實(shí)可行的績效考核指標(biāo)體系。①合理設(shè)置定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)的比例。在企業(yè)的績效考核指標(biāo)中最重要的是要合理設(shè)置定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)的比例，要盡可能采取量化指標(biāo)，糾正定性指標(biāo)過多造成考核偏差的缺點(diǎn)。同時，設(shè)置的考核指標(biāo)要干凈簡潔，沒有重復(fù)多余的項(xiàng)目，過繁的指標(biāo)會加大考核工作量，而且難以區(qū)分各個考核指標(biāo)之間的權(quán)重。②以KPI和BSM為核心的考核指標(biāo)體系。現(xiàn)階段，在各企業(yè)中廣泛應(yīng)用的是以KPI和BSM為核心的考核指標(biāo)體系。企業(yè)在設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)時，必須將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人員的崗位職責(zé)相結(jié)合，通過邏輯分析、目標(biāo)分解和工作標(biāo)準(zhǔn)界定把企業(yè)目標(biāo)分解到每個部門、每個員工身上，實(shí)現(xiàn)“橫向到邊、縱向到底”的全覆蓋。為員工明確工作目標(biāo)與奮斗方向，確保企業(yè)各個層級的人員都能夠努力、有效地開展工作。在設(shè)置KPI或BSM指標(biāo)時，還必須堅(jiān)持帕累托法則，找出關(guān)鍵指標(biāo)；同時，盡可能地使用可量化的客觀性指標(biāo)。通過必保值、目標(biāo)值、奮斗值等量化衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人掌握指標(biāo)的提取和評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，并且在企業(yè)的發(fā)展過程中學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)，讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③合理設(shè)置績效考核周期。績效考核可以按照工作的需要劃分為年度考核、季度考核、月度考核、禮拜考核和日考核。要根據(jù)公司實(shí)際情況，針對不同的職位、指標(biāo)合理設(shè)置績效考核周期，既要確保考核的及時性、準(zhǔn)確性，又能在最大程度上提高考核的效率、降低企業(yè)管理成本。

3.重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋。溝通是績效考核工作的一個核心，整個績效考核過程其實(shí)就是一個持續(xù)溝通過程。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定、考核過程的實(shí)施、績效結(jié)果的反饋及運(yùn)用都離不開管理層和員工的溝通。通過績效溝通和反饋，員工可以了解到管理層對自己的期望以及自己的工作績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的地方。有了確實(shí)可信的考核結(jié)果，還需要及時將結(jié)果呈報給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，讓領(lǐng)導(dǎo)層有充足的時間依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。員工如對考核結(jié)果有異議，可向管理層逐級反映。

4.有效利用考核的結(jié)果。在結(jié)束每一個考核周期后，企業(yè)要將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用。根據(jù)考核結(jié)果對相關(guān)人員進(jìn)行漲薪、獎勵、升職、調(diào)崗、降職、處罰等，將考核結(jié)果與員工的切身利益緊密掛鉤，激勵員工改進(jìn)缺點(diǎn)、提高績效。其次，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難了解其工作技能上的短板，并由此制定針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。另外，根據(jù)績效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人事變動，為員工提供更適合的職位，做到人盡其才。

總之，國有企業(yè)在實(shí)施績效考核工作中會出現(xiàn)這樣那樣的問題，只有準(zhǔn)確分析問題產(chǎn)生的根源，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采取針對性的措施和手段，才能充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力方面的巨大作用，促進(jìn)國有企業(yè)不斷發(fā)展。

（作者單位：上海中遠(yuǎn)海運(yùn)集裝箱運(yùn)輸有限公司）endprint