證券公司傳統業務升級轉型之淺見

【摘要】隨著證券行業傳統業務競爭的白熱化和利潤空間的日益逼仄，有關傳統業務升級轉型的呼聲甚高。本文試圖從我國目前證券公司主要的業務構成入手，借助SWOT分析和黨的“十九大”報告和最新發展理念探討證券公司傳統業務升級轉型的思路和方向，期冀拋磚引玉。

【關鍵詞】傳統業務升級 轉型 思路和方向

我國證券業的發家是從經紀業務起步的，經過二十多年的發展，目前已形成經紀業務、自營業務、投行業務、資管業務、信用業務等幾大類業務共存的格局，其中只有信用業務相對較新。自2012年伊始的中國證券市場改革風生水起，各項促進傳統業務升級轉型的創新改革措施密集出臺，極大地夯實了傳統業務升級轉型基礎。近年來，隨著證券行業競爭的日趨白熱化和利潤空間的日益逼仄，有關證券行業傳統業務升級轉型的呼聲此起彼伏。為更直觀地說明問題，筆者從萬得資訊數據庫里提取計算了全證券行業所有公司2012年～2016年主要業務：經紀業務、自營業務、資管業務、投行業務、信用業務這五塊主要業務收入（由于萬得暫時未列入非上市證券公司2017年上半年的數據，故無法統計2017年上半年全行業的數據）的占比情況并生成如下柱狀圖：

從上圖不難看出，經紀業務、自營業務、投行業務一直是證券公司的收入大戶，經紀業務更是“當仁不讓”的老大，信用業務作為嶄新的創新業務這幾年發展較快，資管業務雖然是老業務但占比一直較小。總體來說，我國證券業“靠天吃飯”的格局仍未打破，業務創新普遍不足。

接著，筆者又以上市已滿5年的五家大型證券公司——中信證券、海通證券、招商證券、華泰證券、廣發證券2012年～2016年以及2017年上半年主要業務（因2012年信用業務尚未大規模開展，故缺少信用業務的數據）占比情況生成圖2、圖3（其中：圖2著重列示了幾大塊業務在2014年～2015年牛市期間的收入占比情況；圖3則列示了幾大塊業務在2012年～2016年、2017年上半年這五年半以來牛熊交替期間的收入占比情況。）

從圖2、圖3又不難發現，不管是牛市還是熊市，對于五大行業“領頭雁”來說，經紀業務仍是主打業務，“山還是那座山、路還是那條路”；除此之外，其他各塊傳統業務如自營業務、投行業務等的位次則交替上升且始終無法撼動經紀業務的龍頭地位（牛市期間自營業務占比稍稍領先其他板塊并不代表常態且不具有持續性）。綜合圖1、圖2、圖3，不管是行業排頭兵還是其他中小型券商，總體業務格局和各塊收入占比情況相差不大，差的只是經營規模、市場占有率、盈利能力等。

一、問題引入

當前，各類型證券公司對創新業務的探究熱度與日俱增，都在多方尋求可行路徑去開拓創新業務并希冀在此基礎上實現傳統業務的升級轉型。我們不妨從SWOT分析法入手，尋找可行的思路：

眾所周知，SWOT分析法是用來確定企業自身競爭優勢、劣勢、面臨機會和威脅的綜合定性分析方法，其遵循企業競爭戰略的完整概念，將能夠做的（即內部條件，SW部分）和可能做的（即外部環境，OT部分）有機結合起來，具有典型的結構性和系統性特征。具體到個體證券公司來說，優勢應包括有利的主營業務競爭力和創新能力（復合金融產品設計和開發能力）、充沛的現金流和安全無虞的流動性安全保障、規范有序的內控制度、健全的風控合規管理體系、以人為本的企業文化、先進的信息技術網絡和金融營銷運作管理平臺、上下通暢和組織縝密的執行體系、顯著的規模經濟效應、個性化的特色服務優勢等；劣勢，即與優勢相左之處。機會，是證券公司面臨的來自于政策層面的證券市場功能的深層次完善和強化尤其是黨的“十九大”報告最新定義的新矛盾——人們日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾所蘊含的證券市場重新布局大機遇、“港股通”對A股市場的正面刺激作用等；威脅，也與機會相左。本文嘗試用SWOT四個因素的兩兩結合，即SO組合、ST組合、WO組合、WT組合（見下圖）對標尋求相應的傳統業務升級轉型組合策略和可行路徑，同時大膽借用足球世界杯歷史上幾只豪門球隊的踢法來佐證策略的可靠性（盡管這兩者風馬牛不相及，但都是欲在競爭對抗中尋找機會。）

（一）SO組合

激進型策略，主要利用公司現階段所面臨的優勢、機會（資本和資金實力、復合金融產品開發能力、技術和人力資源優勢、政策傾斜和地方政府扶持等）并實現最佳耦合，盡快形成優勢業務和拳頭產品，培育核心競爭力，殺出重圍。歷史上曾十三次殺進世界杯四強并四次奪冠的德國隊就是利用自身的身體素質優勢、技術優勢并積極創造機會（全場搶跑）而讓“日耳曼戰車”彪炳足壇的；

（二）ST組合

進取型策略，主要利用優勢來面對威脅，依托現有的各方面優勢（如前所述）來應對日趨激烈的競爭威脅，在競爭中逐步化解威脅。“足球王國”巴西隊基本上都是積極進取的，通過自身優勢（技術嫻熟并極具觀賞性）化解威脅（身體素質和整體協同作戰能力不及對手的情況下）并成就“五冠王”；

（三）WO組合

防御型策略，立足自身現狀，扎扎實實地做好基本傳統業務，做精做細，積極備戰創新領域，抓住機會進行迅速出擊，搶占前沿征地。意大利隊即是典型的代表，該隊的防守“固若金湯”，四次登頂，其風格也獨樹一幟；

（四）WT組合

保守型策略，在現有自身劣勢基礎上（前述優勢均不具備）勤練內功，不斷提高自身綜合素質（內控管理、核心競爭力等）積極改善外部條件，拓展市場空間。猶如另一南美勁旅阿根廷隊，該隊雖然大多時候缺乏進攻力，但保守防御并在外部條件成熟時也曾兩度登頂。

前述四個豪門球隊各有各的打法，但都取得或大或小的成功，結合自身實際并組合磨煉不同因素的契合力功不可沒。對標到個體證券公司，不一定是兩兩組合，還可以是三三組合如STO、WTO、SWO等，關鍵是要契合有力。

二、五大發展理念和“十九大”報告指導意義endprint

黨的十八屆五中全會提出五大發展理念：“創新、協調、綠色、開放、共享”，黨的“十九大”又提出“在本世紀中葉建成富強民主文明和諧美麗的社會主義現代化強國”的奮斗目標，這是指導我們實現中華民族偉大復興的“中國夢”的指導思想。我們經歷了艱苦創業的磨煉，潤澤了改革開放的浴火，即將全面走向民族復興、國家強大，這是現階段的首要任務和奮斗目標。中國改革開放近40年的歷史證明，任何行業的發展都離不開國家階段性奮斗目標的支持和業已成形的發展理念的積極引導，這不僅是“物競天擇、適者生存”的叢林法則要求使然，同時更是企業在社會變遷的大潮流中搶占市場先機、率先分享政策“紅利”的不二選擇。證券行業作為未來引領經濟發展的朝陽產業，更要牢牢把控國家階段性奮斗目標和發展理念。依筆者愚見，結合目前國內證券公司整體還不大不強的現狀，要以“創新”為基本動力、“協調”為統籌要求、“綠色”為主攻方向、“開放”為拓展平臺、“共享”為最高目標推動傳統業務的轉型升級，具體解析如下：

“創新”就是要進行經營理念、產品和服務手段的創新，持續開發轉融通、量化對沖、報價和直投約定式購回、股權質押、結構化衍生及分級產品、RQFII、并購基金、財富管理等領域，以資金和人力資源、信息技術、知識、平臺等相關要素為載體，培育和擴大業務創新能力、價值創造能力、資源挖掘能力等，著力提升創新內生沖動力、產業版圖擴張力；實現由市場布局從跟隨型外延擴張向區域聚焦布局轉型、實現由捆綁型依附式發展向創新型市場化發展轉型；

“協調”就是各業務板塊、前中后臺部門協同并進；業務拓展和研究能力、產品開發能力、技術保障能力等在發展中得以融合和凝練；要著力打造經營管理的價值鏈條，將不同業務有機揉合在一起，最終形成整體大于部分的效果；要通過長期發展規劃，對現有和潛在資源進行科學配置，挖掘業務視角和自身資源潛能；要綜合平衡各業務模塊和前、中、后臺的協調發展，時刻重視“木桶”效應，力避因任一“短板”而落入“阿喀琉斯之踵”境界；

“綠色”就是要正視生態環境容量和資源承載力的有限性，努力促進證券業務與社會發展特別是地方經濟社會發展、產業振興的和諧共生，不斷調整優化業務、產品結構，構建科學合理的金融產品和服務布局，大力承銷和投資“綠色”債券，積極扶持“綠色”產業發展；盡快在清潔能源、污水處理、垃圾回收、太陽能發電等投資金額較大、投資周期較長等“綠色”行業中通過收益權進行資產證券化操作等；

“開放”是社會發展的必由之路，“開放”思想是人類智慧的重要組成部分，開放實踐是人類社會發展的重要推動力量。證券業務開放就是要積極解放傳統過時的思想，敢于吃螃蟹，勇闖“禁區”，積極走出去，加大對全球主要資本市場的研究力度，吸納國際知名投行的經營模式并有選擇、有步驟地復制等。但又不能單純為“開放”而“開放”，要科學地“開放”、有的放矢地“開放”、按部就班地“開放”，科學規劃、穩步推進；

“共享”是中國特色社會主義的本質需求，“共享”發展的理念核心包括但不限于普惠發展、機會公平、關注弱勢群體、成果惠及大眾等，不僅是資源、福利等公共因素的共享，還要積極履行社會責任（對口幫扶、捐資助學等），努力促進證券公司自身與國家、地方經濟的共贏發展。

三、實踐思路和方向

港股通、A股納入MSCI指數、“一帶一路”向深層次推進等均預示中國證券公司未來機會將越來越多，但證券行業生存發展壓力也越來越大。傳統業務升級轉型的實踐思路和方向淺述如下：

（一）用“創新理念”和“激進型策略”推進并購重組，實現規模經濟

在經濟常態下，越來越多的企業選擇通過并購重組整合資源。相比國外而言，國內證券公司創新活動“單打獨斗”顯然不利于行業整體規模效應顯現和創新能力提升，應大跨步進行并購重組。

我國證券行業自誕生至今曾經歷從混業經營到分業經營的過程，但分業經營是特定歷史條件下所選擇的“過渡期”經營模式，資源浪費、效率低下等弊端日益凸顯；放眼全球，混業經營不僅是西方發達國家金融行業的發展主流，也將是我國未來證券業發展的大趨勢。目前，整個金融行業的混業創新都在不斷推進，如商業銀行和信托公司推出公募基金，提供綜合理財產品、委托資產管理業務等，證券公司未來面臨的競爭將不僅局限于證券行業，更將面臨金融行業整體的競爭。從證券行業并購重組的先例看，已有匯金系和建銀系大券商的并購整合路徑、中信系和華泰系的創新并購模式、東方財富跨界并購同信證券的“互聯網+”模式等。擁有不同創新能力和規模等級的券商應仔細篩選能與自身形成產業融合和互利協同效應的并購標的，真正實現業務融合性重組，達到“1+1>2”的效果；還可嘗試參股區域性銀行、保險等非證券金融機構，前瞻性布局混業金融業務等。

（二）用“開放理念”和“進取型策略”積極開拓國際化視野，大力推動跨境業務

中國證券公司走國際化道路，不僅是從實體經濟維度考察的固然選擇（中國作為世界第二大經濟體的地位已無法撼動、“東方不亮西方亮”和“不將所有雞蛋放在一個籃子里”的分散風險策略），也是從金融格局維度（亞投行、加入SDR）考察和證券行業維度（市場異常波動）考察的應然選擇，固然與應然的結合決定了中國證券公司必須走國際化道路，在這一點上，無論大小公司都不容回避。近年來，中信證券、中金公司、國泰君安證券等都在這方面作出了有益的嘗試。其他還在遲疑的證券公司應快馬加鞭，加快引進吸收國外豐富的業務產品理財方案、先進的創新平臺、完善的營銷戰略等。

（三）用“共享理念”、“協調理念”和“進取型策略”不斷升級經營模式

互聯網技術是促使傳統業務升級轉型的主要載體和經營模式，有助于降低運營成本、提高證券服務和創新產品開發能力。近年來，互聯網金融模式已在證券行業全面鋪開，但不少尚處于開發摸索階段，下一步應大力豐富互聯網金融的內涵和外延，逐步實現展示、引流、營銷、不同服務套餐、線上對接和在線理財、綜合賬戶服務體系、消費支付功能、適當性教育等功能，由此打造綜合化財富管理平臺和特色化精品服務平臺，更進一步向金融脫媒方向邁進。近年來，華泰證券、國泰君安證券等在互聯網領域的成功先例值得借鑒。endprint

“共享理念”在證券行業的更高層次實踐是積極履行社會責任，通過產業扶貧、教育扶貧等為社會“輸血、造血”，由之帶來企業形象的提升，實現多贏。

（四）用“創新理念”、“綠色理念”和“激進型策略”、“防御性策略”開辟差異化經營和品牌創新之路

差異化戰略是針對升級轉型步履蹣跚的券商自身經營特點和目前困境所開出的一劑良方，為此，要練好內功，在網上作業平臺上建立統一的菜單式服務流程，制定細致的服務計劃，通過人性化服務增加客戶忠誠度；實施差異化、異質化營銷組合策略（產品差異、價格差異），提高客戶的黏度；立足地方，積極發展政府項目融資、風險投資、托管服務等多種帶有本土氣息的特色業務，逐漸在細分領域形成自己的競爭優勢；積極拓展現有金融產品和服務的廣度、深度，真正滿足“人們日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾”和“消除絕對貧困”背景下城鄉居民日益增長的多樣化金融服務需求；深挖資本密集、知識服務的廣度， 激發品牌的無形財富效應，持續實施品牌創新戰略和輻射效應，著重提升服務水平和用戶體驗感，努力樹立行業標桿形象，培育核心競爭優勢、獨特經營模式。

積極倡導“綠色”投資理念，拋棄“短期行為”，要大力投資和開發綠色金融產品；重點支持節能環保、清潔能源、污水處理、垃圾回收、太陽能發電等綠色產業的長期發展；嘗試建立綠色產業基金（政府擔保、政府補貼等），推動綠色信貸資產證券化；逐步豐富綠色證券的經營內涵（與碳排放掛鉤的指數關聯債券等），在“綠色”領域搶占市場制高點。

（五）用“協調理念“和“防御性策略”、“保守型策略”牢固建立風險防控制度

升級轉型初期的風險將層出不窮地涌現，必須建立事前、事中、事后全程風險管理制度，事前開展流動性、凈資本等專項和敏感性壓力測試，事中通過流動性覆蓋率、凈穩定資金率等指標進行全程監控，事后對風險事件進行及時評估和糾偏，確保升級轉型過程中的各項創新業務風險可測、可控、可承受。

四、高標準目標

從這兩年市場行情大起大落的結局看，中國證券行業已逐漸形成“金字塔”式的競爭格局，一方面，金融創新促使行業蛋糕越做越大，競爭與之相伴而來；另一方面，行業收入和資本集中度明顯提高，行業已產生10家左右的大型全能投行，它們已不再單純“靠天吃飯”。中小券商的生存壓力越來越大，除了盡快進行傳統業務的升級轉型外已別無選擇。當然，大型券商也不是“高枕無憂”，排在第10～20名的券商都在你追我趕，稍一怠慢就可能落伍。主要業務高標準轉型目標設計如下：

經紀業務——盡快向綜合財富管理轉型，全面整合產品、業務和渠道資源，濃縮、糅合、提煉成全新的業務運作模式；對照《適當性管理辦法》，深耕實體營銷渠道，精準尋找客源，建立新型合作關系；努力開發高凈值客戶，提供全方位定制和個性化增值服務；建立一體化服務流程，創建開放式的微信、APP、在線咨詢和綜合服務平臺，搭建多層次金融產品庫等。

投行業務——創建“大投行”，由單一融資通道業務向綜合金融服務轉型；探索結構化融資、綜合財務顧問、并購、私募股權等創新工具和途徑，嘗試建立項目儲備和重組并購基金，將并購業務向上下游延伸；大力拓展融資渠道，為“嗷嗷待哺”、發展前景廣闊的企業提供全方位融資服務；積極開拓海外市場，豐富業務跨境布局。

自營業務——積極向多領域延伸等，穩定發展權益投資業務，強化“現金牛”作用，保持與公司凈資本相適應的投資規模，積極開拓收益互換、場外期權、結構化產品、國債期貨等市場；積極利用衍生品工具進行組合投資和風險對沖，檢測并優化右側交易、左側交易、逆向投資、杠桿放大等多種投資方法；嘗試構造固定收益業務全產業鏈和全地區布局，將之培育成穩定的收入來源。

資管業務——構建全覆蓋的“大資管”體系，從基金式的業務模式向信托式的業務模式轉型；盡快去“通道化”，加強主動型管理；積極并購擴張，打造新型資產證券化完整業務線平臺，吸納私募等社會基金力量，實現“強強聯合”、“強+弱=更強”；探索海外布局，培育資管跨境服務功能。

信用業務——向精細化管理邁進，深化雙邊交易功能，深入開發存量客戶資源，對客戶進行精細分類，升級差異化服務的內涵和外延；拓寬轉融資借入、同業授信、融資債權收益權轉讓等多種資金渠道；優化審批流程和授信額度計算公式，完善強制平倉操作細則；完善轉融通操作流程，靈活調整利率費率水平，不斷降低兩融成本等。

參考文獻

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作者簡介：饒世群（1970-），男，現任職于國元證券股份有限公司，職務：中層管理人員。endprint