基于價值網絡構建的再生資源企業商業模式創新

張菲菲，王軍鋒，李洪遠

（南開大學環境科學與工程學院，天津300071）

現代產業發展的一個顯著趨勢是：個體企業間的競爭日益演變為網絡組織之間的競爭，而價值創造活動也逐步由個體企業的行為，演變為網絡成員共同的努力，構建價值網絡逐步成為企業商業模式創新的重要方式之一。關于再生資源產業所面臨的困境，相關研究大多從宏觀層面出發，研究制度等對于產業突圍的作用，而忽略了微觀層面企業商業模式的創新。而且大多從產業自身出發，局限于自身能力及外界環境的討論。文中基于價值網絡理論，從企業微觀層面出發，以環保巨頭企業桑德集團有限公司（以下簡稱桑德）為案例，研究企業以創新思維，構建價值網絡，塑造競爭優勢的實現機理，為再生資源產業升級提供參考。

1 產業鏈視角下再生資源產業的困境

一直以來，論及產業發展，多從由上下游構成的產業鏈角度出發，對產業展開分析。一般認為再生資源產業鏈包括廢舊物資回收、資源化加工處理、再利用3個環節[1]。再生資源產業鏈條的引入，將生產環節、銷售環節、消費環節和資源再生環節，按照生產者、消費者、分解者的不同角色要求，組成了一個半封閉的系統[2]。從產業關聯角度看，再生資源產業是一個融合資源回收、逆向物流、再生材料加工、再生資源交易和再生產品生產等多項活動的大產業[3]。產業鏈分析模式不僅揭示了企業內部各種活動對價值創造的作用，并且強調了產業鏈中上下游的關聯關系和相互影響，為分析產業運行規律提供了基本框架。在產業鏈條模式下，企業獲得利潤來自于3個方面：第一，由技術、資金、管理等各要素構成的企業自身的運營能力，使企業能夠有效控制成本、取得收益、獲得利潤。第二，相對于同類產品競爭者或者替代產品供應商的競爭優勢，使企業能夠分得相應的市場份額。第三，與上下游的關聯關系與議價能力，使企業能夠從產業鏈條整體收益中獲得相應的部分。

再生資源產業源自于分散、自發的廢舊物資回收和加工利用活動，在生態理念和綠色政策的扶持下，再生資源回收利用的產業化進程加快，初步形成了集回收、分揀、拆解、加工、利用等功能的產業體系，圍繞之形成了物流、教育、科研、咨詢服務等配套活動。但是再生資源產業的利潤水平一直處于較低水平。

從產業鏈中企業的獲利來源看，再生資源企業在3個渠道方面都面臨著制約和局限。首先，再生資源產業于2003年剛剛納入到工業體系當中，產業層次和現代化程度較低，現代企業管理制度在產業內部并未普遍建立起來，而且囿于產業地位和社會認識，再生資源企業吸引資金、高端人才、技術成果的能力都遠遠不足。再加之再生資源本身的高環境外部性，再生資源企業內部挖潛、控制成本、提升利潤的能力還不足。其次，再生資源產業門檻較低，尤其是在回收環節，個人回收者具有較大的成本優勢，而非正規的加工拆解企業又因為免于履行環保責任而獲得競爭優勢，對于正規的再生資源企業來說，很難形成有效競爭力。第三，再生資源與原生資源也存在替代關系，特別是在原生資源價格大幅下跌的情況下，產生了擬替代，即原生資源生產商獲得了更大的價格優勢。再生資源企業的競爭優勢不明顯，利潤空間也小。第四，再生資源產業的上游市場競爭激烈，下游市場需求具有價格高彈性，替代效應顯著，毫無議價能力和談判力，擠壓掉非常大的利潤空間。因此，再生資源產業受到很大的局限，即使有政策的大力支持，但是在市場機制作用下，利潤空間受到擠占，企業生存和發展能力較弱，產業升級滯緩。

2 價值網絡理論對于再生資源產業的啟示

價值網絡理論（value network）是信息化背景下產生的新興戰略理論。價值網絡是指具有不同核心能力的企業，將各自的價值鏈連接起來，形成包括供應商、渠道伙伴、客戶以及競爭者的關系網絡，從而共同創造差異化、整合化的客戶價值，最終獲取群體競爭優勢、網絡結構優勢和抗風險能力[4]。

價值網絡的價值創造過程可分為關系構建、關系運行和價值釋放3個階段，且隨著這一過程的持續循環，企業被網絡鎖定的程度逐漸增高，對企業競爭優勢的增強或削弱也就表現出更強的長期性。價值網絡之間的競爭實際上是一種群體競爭模式，共同的價值創造帶來的額外價值增量也是網絡成員所共享的，這種依靠相互信任和依賴構建的緊密網絡，具備客戶價值創造、集體創新、價值共贏的功能。價值網絡是一種集體形式的創新系統，企業間的技術能力通過網絡有機整合在一起，知識和信息通過網絡不斷傳導和共享，即使是特殊的、專業的、隱形的技術知識，也能夠得以傳輸共享。隨著信息時代的到來，技術變革的周期不斷縮短，頻率不斷提高，價值網絡通過成員間資源能力互補，創造更加優質的客戶價值，從而獲取群體競爭優勢。緊密的網絡關系既有利于快速響應市場和獲取整體競爭優勢，又有利于網絡內的信息共享和學習能力[5]。網絡成員通過相互信任和合作，均得到了額外的價值增量，這種價值不僅包括貨幣收入，也包括信息和知識的獲取以及技術能力的提升[6]。

在價值網絡中，企業所獲得的優勢如下。

第一，由單一產業鏈中的供需關系轉變為模塊組合關系。在價值網絡中，由于模塊化技術的作用，以上下游供應鏈為特征的垂直一體化組織被瓦解，企業資產專用度在不斷下降，以模塊為分工的跨組織協作構成了新型的企業關系。某一項產品的生產由多個參與者進行提供，參與者之間遵循高度的分工與協作，在企業知識互換與共享的基礎上，建立起一個靈活的協作網絡。

第二，在價值網絡中，分工進一步精細化和專業化。單個企業只承擔工藝過程中的一個環節，能夠最大限度地發揮專業化技術。同時，由于承擔某一工藝環節的企業可能有若干家，市場變得厚重和龐大。當生產制造中的風險、報酬以及技術能力被分布到價值網絡當中，價值鏈的整合與模塊化生產就更有效率。

第三，企業能夠從價值網絡中獲得集體效率。有別于產業集群中的企業其自身擁有完整價值鏈，價值網絡中的參與者只能是價值鏈上的一環，其無法單獨實現最終產品的制造與價值實現，必須相互合作、聯合行動。價值網絡運行所獲得的的集體效率也是其他產業組織模式無法比擬的，特別是跨組織的大規模協作。在跨組織大規模協作中，產品設計、生產、營銷和服務都是通過組織間協作來實現的。

3 價值網絡重構下的企業商業模式創新案例研究

3.1 桑德概況

桑德是環保領域的巨頭企業，經過20多年的發展，目前已具備固廢處置與利用、環境生態修復、再生資源回收利用、互聯網環衛、水務綜合治理、環保裝備研發制造等業務版塊。桑德集投資、研發、咨詢、設計、建設、運營、制造、金融等為一體，擁有完善的全環保產業鏈條，能夠提供全面的、可持續發展的一站式環境服務及整體解決方案[7]。桑德高度重視技術研發，下設環境研究院、設計研究院、環境規劃研究院、環保裝備研發中心以及環衛汽車技術研發中心等科研機構，擁有超過400人的高學歷科研人才隊伍。

從2011年起，桑德開始布局再生資源行業，通過資本運作、快速整合，很快躋身行業領先地位。同時，結合“互聯網+”時代背景，打造易再生O2O電商平臺，在線上交易支付的基礎上，衍生出系列增值服務。截至2017年12月31日，公司總資產為333.16億元，2017年度實現營業收入93.58億元，凈利潤12.69億元。在眾多業務中，環衛業務收入成為公司發展新引擎，2017年度內新增的城鄉環衛一體化業務運營服務合同額達到10.31億元。再生資源類項目發展迅速，四大再生資源產業園區總投資額達到83.6億元，核心業務電子廢棄物拆解，資質拆解能力達到2 259萬臺/年，規模位居行業第一。

3.2 桑德構建價值網絡的邏輯

3.2.1 明確企業定位

桑德首先通過梳理環保、環衛、固廢等不同領域的關聯，找到自身的定位以及優勢。在傳統固廢產業領域，企業主要聚集在以焚燒發電為主的末端處理環節，而且地方環衛系統壟斷了大多優質項目。一線城市的垃圾焚燒發電市場幾近飽和，而二三線城市的垃圾焚燒發電又難以保證盈利。針對此狀況，桑德首先定位為“破局者”，提出生活垃圾處理處置不僅僅是一燒一埋，而是需要分選、運輸、處理、處置等不同環節的企業協同完成的事情。其次，桑德定位為“織網者”，希望將環衛作為切入點，應用互聯網技術，用環衛網串起垃圾處理處置鏈條上的企業。第三，桑德定位為“平臺服務者”，充分發揮其資本運作優勢，引入實力股東，搭建金融平臺，向平臺參與者和第三方提供系列服務。

3.2.2 塑造自身優勢

在塑造自身優勢上，桑德集團創新性地提出并實踐了“公用事業BOT模式”、“環境工程系統集成模式”、“以科技研發為核心”和“平臺互聯網化”等創新模式，實現了核心競爭力的不斷增強。桑德的環衛云平臺可以實現對環衛設備、環衛人員和環衛作業線路、過程、時間等的實時監管與數據共享，從而實現環衛處理計算機化、業務管理規范化、信息共享網絡化及管理決策的科學化，同時，可以向政府和公眾提供實時的環衛數據。以環衛為切入點，啟迪桑德逐步實現了環保、環衛、垃圾處理、再生資源回收利用的全方位布局，開展全產業鏈經營。在互聯網技術的支持下，桑德集團的整個業務都可以在網絡上加以呈現，并將幾個不同的版塊連接起來，通過數據產生新的商業機會，還可以開展很多協同的工作。桑德集團的云平臺還計劃與智慧城市相對接，成為智慧城市的重要組成部分。

3.2.3 構建價值網絡

桑德憑借互聯網技術，搭建了O2O交易平臺，借助平臺，持續優化與各方市場主體的關系。如桑德將再生資源供應商轉變為采購經理，由原來單純的買賣關系、合同關系變為結成利益共同體，建立適度的管理關系。同時還為小型環衛公司提供信息技術、車輛、資金等服務。另外，對下游企業，桑德利用易再生平臺進行公開招標和全品類拍賣，招標后售價普遍提高20%～30%。此外，易再生O2O平臺聯合中國物資再生協會，共同建立了“易再生廢家電價格指數”，旨在反映國內廢舊電器拆解企業采購廢家電價格變動和運行概況。同時，還與宏圖物流合作，引進知名物流品牌“拉貨寶”，為入駐交易用戶提供物流服務。此外還與廣發銀行合作，共同成立“產業發展基金”，為平臺用戶提供融資服務等。通過搭建開發、合作、多贏的平臺，桑德集團能最大程度發揮自身優勢，通過與垂直細分領域的企業建立模塊合作關系，形成供應鏈網，提高整個平臺的運轉效率和影響力。

3.2.4 運行和價值釋放

桑德以打造綜合性生態平臺為戰略，將物理平臺、數據平臺、金融控股平臺融為一體。以建設可盈利的環衛一體化系統為目標，桑德已在全國運營80余個環衛項目，一線員工超過2萬人，服務人口近1 700萬人，清掃保潔面積超過1億m2。桑德在全國投資、建設、運營自來水、污水處理、城市生活垃圾處理廠、餐廚垃圾處理廠、工業廢棄物處理廠百余個，運營和在建的鄉鎮污水處理廠超過600個，第三方專業化運營的環境設施超過100個。承擔國內外各種環境系統建設項目近千個。線上的易再生網實現了10萬人次的日訪問量和6億元/月的交易額。桑德作為環衛一體化系統的龍頭企業，一方面通過加快注資并購，擴大自身體系的規模，不斷鞏固平臺的規模優勢。另一方面拓展相關產業領域，以平臺吸引合作者加入，擴大關聯價值鏈網的體量。平臺通過廢物在線交易與融資服務，減少中間環節，降低交易成本，提高交易效率，保障交易安全。同時，平臺對參與企業進行統一身份認證與數據集中管理服務，以平臺規則促進企業活動規范性的提高。

4 對桑德主導的價值網絡的評價

第一，桑德作為價值網絡的搭建者、主導者和實力控制者，其自身的優勢得到進一步加強，其在價值鏈網中的地位和作用，不斷得到鞏固和加強。

第二，通過價值網絡的搭建，桑德與其他同類企業之間的關系發生了變化，由競爭者變為了參股合作伙伴，而且為原有的行業開拓了新的發展思路，為其他競爭者也開辟了新的經營機遇。

第三，桑德通過所搭建的綜合性平臺，對上下游企業形成了實質性的控制。在與上游企業合作的過程中，桑德逐步統一了供貨規模、速度與方式等。在與下游企業談判時，桑德整合平臺上的資源，憑借規模在與下游的談判中占據了優勢。

第四，桑德通過理念創新、模式創新、管理創新、工具創新等，為整個環保行業提供了與傳統模式完全不同的新發展思路，也因此成環保一體化系統中的領導者。而通過平臺制定規則，幫助行業企業樹立信用、規范行為、宣傳品牌等，提升了整個行業的水平，同時為監管部門開展行業管理提供信息和數據支持。

5 結論與思考

桑德通過延伸產業鏈條，搭建開放式平臺，構建價值網絡，不僅塑造和強化了自身實力，而且還通過發揮價值網絡搭建者和主導者的作用，促進和帶動了資源環保行業的整體運行方式的改變，提升了運行效率和規范性。

在桑德所搭建的價值網絡基礎上，有兩個問題在未來發展過程中應加以重點解決：一是價值網絡的整體價值創造取決于參與價值網絡的各主體、各環節是否是互動互利的，是合作主導還是競爭主導，即要是想更好地發展價值網絡的創新、創造作用，則價值網絡的開放度、共享度應有進一步的提升。二是價值網絡中的個體之間的地位差異會決定收益分配的能力。桑德作為價值網絡的鏈網主導，憑借技術優勢和資本優勢，在收益分配方面顯然具有支配權，如果價值網絡中的地位勢差過大，小型企業的回報得不到足夠的滿足，那么就會產生逃離價值鏈網的現象。因此價值鏈網的主導企業還需要平衡自身實力強化與參與者賦能之間的關系。

[1]馮慧娟.論再生資源產業的發展——基于產業鏈運行機制的分析[J].生態經濟，2009(10)：91-94.

[2] 張繼承.我國資源再生產業有效競爭的實現路徑分析[J].安徽農業大學學報，2012(3)：38-42.

[3]楊雪鋒.論再生資源產業化機制——基于市場生成與規模經濟的視角[J].江漢論壇，2012(1)：48-53.

[4] 楊水利，易正廣，李韜奮.基于再集成的“低端鎖定”突破路徑研究[J].中國工業經濟，2014(6)：122-134.

[5] 羅珉，王雎.跨組織大規模協作：特征、要素與運行機制[J].中國工業經濟，2007(8)：5-14.

[6] 李維安，李勇建，石丹.供應鏈治理理論研究：概念、內涵與規范性分析框架[J].南開管理評論，2016(19)：1，4-15.

[7] 田偉.桑德環境資源股份有限公司發展戰略探討[D].北京：北京交通大學，2011.