試論高鐵時代的人力資源管理

任立武

（中國鐵路北京局集團有限公司人事處，北京100860）

1 引言

2016年末，全國高鐵運營里程已達到2.2萬公里，預計2020年達到3.8萬公里的運營里程，中國鐵路正式步入高鐵時代。如何做好高鐵時代背景下的人力資源管理，為鐵路事業可持續發展提供有力的人才和智力支撐，是一個具有現實意義和長遠戰略意義的課題。現針對高鐵時代對人力資源管理的客觀要求，以及當前鐵路企業人力資源管理的現狀，就做好高鐵時代人力資源管理做初步的探討。

2 加強人力資源管理的戰略規劃

人力資源規劃是人力資源管理的第一環節，是企業發展戰略規劃的重要組成部分，理應同步進行。但是，鐵路企業在這方面相對滯后，需要多少人才缺乏規劃。進入高鐵時代，對人力資源的要求大幅度提高，依然處于人力資源規劃滯后的狀態，必將對高鐵運營管理帶來很大影響，必須切實改變這種人力資源規劃相對滯后的不科學狀態。

2.1 做好人力資源需求總量規劃

在高鐵發展規劃中，要同步對各類人才需求計劃納入其中，按照高鐵建設和運營規模、生產要素和科學定額標準及方法，確定各類人才總量需求。再按照總量需求，分析既有人才存量及素質狀況，提出提高既有人才素質的應對措施，超前思考和規劃需要引進的人才數量，使高鐵新線開通時，人力資源能夠及時按質按量配備到位。

2.2 做好人力資源結構規劃

要對各類人才的層次、等級及各自數量做出預測和規劃，如經營管理人才、專業技術人才、技能人才各應配置數量，各自的層次結構，而不是一個單純的總量指標。專業技術人才又要有不同的專業要求，也不能用一個簡單的數量來代替。還要做好針對高鐵所在區域的規劃，即對新建高鐵所在區域人力資源現狀及需求預測分析，提出區域性人力資源規劃，以減少在新線運行時人力資源的過多流動，帶來工作、生活、居住的不便。

2.3 做好人力資源開發規劃

在制定規劃時，要將人力資源開發的設想、措施、進度納入其中，如對既有人才何時達到符合高鐵需要的人才標準；既有普速人才與高鐵項目需求人才的統籌調劑；如何超前進行熟悉高鐵專業的人員培訓等等。

3 樹立高鐵時代人力資源管理的理念

管理理念事關管理思路、管理手段、管理制度、管理效果，應當與時俱進，適應高鐵發展形勢和任務需要，構建新的人力資源管理局面。

3.1 樹立人本管理的理念

傳統人事管理也好，人力資源管理也好，往往把人當作勞動力，勞資雙方是雇傭關系、勞動者只是聽命于資方，被動勞動，得不到尊重，勞動者也不會殫精竭慮為企業付出。以人為本的管理關系中，倡導伙伴關系，員工在企業受到尊重、信任。資方在管理過程中，注重調動員工的工作積極性、創造性，努力凝聚員工對企業發展的共同愿望，團隊精神和力量。以人為本的管理理念，可以有效提高員工的工作效率和進取動力，為企業發展做出更多的貢獻。高鐵時代，對安全保障、行車設備有著極高的要求，企業必須充分調動每一位員工的積極性，讓其以高度的責任心，精湛的技術，一絲不茍的態度做好本職工作，確保高鐵建設和安全運行。

3.2 樹立高鐵必須高素質人才支持的理念

在高鐵時代，鐵路在技術領域有了質的飛躍，許多高精尖技術、設備大量投入，有些是當代世界一流技術，技術含量、技術標準極高。高速鐵路要有高標準人才來支持，已不再是提倡，而是必須，如果沒有一流的人才，是管不好、用不好新設備的，甚至會產生巨大的災難。新的要求主要是：在政治素質上，要更加強調全局意識；在管理素質上，更加強調高標準、嚴要求，精細管理、嚴謹管理；在工作作風上，要更加強調務實、扎實。在人員選用上，要關注其專業熟悉程度，技術能力水平；在人員結構上，增加專職專業技術人員的數量，尤其是技術含量高的車間要配齊配強專業技術人員；在人員培訓上，要切實加強新知識、新設備、新技術的培訓。

4 改進人力資源管理模式

在市場經濟和鐵路進入高速時代的背景下，要在新的管理理念指引下，在操作層面進行適應高鐵對人才需要的管理模式的改進或重新構建。

4.1 由績效考核向績效管理轉變

績效考核在管理理念上是考核與被考核、管理與被管理關系，被考核者往往被動的去完成組織給自己指定的目標任務，在管理方式上側重于結果考核。而績效管理在管理理念上淡化管理與被管理關系，強調管理者與員工攜手共同為實現目標任務而努力，在管理方式上首先關注的是員工完成績效的過程，及時了解、動態掌握員工工作狀況，幫助、指導員工改進工作，如何很好完成績效目標，從而實現組織的大目標的實現，體現了人本管理的思想。在高鐵時代要既注重結果，也注重過程，既為員工制定工作績效目標，又通過績效管理手段，幫助員工實現績效目標是科學的管理模式。

4.2 由資源利用向資源開發轉變

傳統的人力資源管理往往將工作重心放在對員工的使用上，運用其既有的人力資本，高鐵時代迫切需要培養一大批熟悉高鐵設備、技術的人才。而既有鐵路員工多數沒有系統學習過高速鐵路的新設備、新技術，必須采取各種方式讓他們加以學習掌握。因此，高鐵時代人力資源管理的重心必須由側重人員的使用轉化到人力資源的開發上。

4.3 由注重安全管理向安全效益管理并重轉變

安全是鐵路的第一位要務，這毫無疑問。鐵路運營事關生命財產，沒有安全，就沒有鐵路發展的基礎。安全也與效益密切相關，安全不穩，事故頻發，既有直接經濟損失，也會使民眾不敢乘坐，影響收益。鐵路作為企業，也必須遵循企業的基本發展規律，假如，鐵路修的越來越多，速度也越來越快，但沒有盈利和收益，國家也不可能完全填補虧損，那么，維持鐵路安全運營的人力成本、設備成本、維修成本直接與安全相關。高鐵時代要求各級管理者，尤其是總公司、集團公司管理層面，堅持科學發展觀，合理確定發展規模，科學論證項目效益，既滿足國家經濟發展對鐵路的要求，又兼顧鐵路發展的經濟效益，使鐵路進入既快速、又安全，既講安全，又有效益的良性發展、科學發展軌道。

4.4 由身份管理向崗位管理轉變

多年來，鐵路企業始終實行以干部、工人身份為主的人員管理模式，員工隊伍缺乏活力，欠缺動力，不能適應高鐵時代關鍵崗位必須人人優秀的需要。崗位管理是現代企業人力資源管理的組成部分，是建立在職位分析的基礎上，以《崗位說明書》為界定，按崗配人，人崗相宜，人盡其才、才盡其用的模式。通過規定崗位任職條件，減少了人員配備的隨意性和個人意志，很適合在高鐵時代對人員堅持高標準配備的需要。崗位管理中競爭上崗、薪酬激勵、績效管理等先進管理手段，有利于提高崗位效能，調動員工積極性、創造性，增強事業心、責任感，促進高效履職。企業把每一個崗位的人員配備好、開發好、管理好，每一個崗位都是過硬的、高效的、負責的，就堵住了影響和危害高鐵安全運行的漏洞和疏失，構筑起高鐵安全屏障。

總之，高鐵時代對企業人力資源管理提出了更新、更高、更實的要求，只有提前謀劃，樹立理念，轉變落實才能適應這種變化要求，為我國高鐵的進一步發展提供強有力的人力資源保證。