淺談 企業管理體系在工程公司中的應用

文/王彥 冷緒林

1. 前言

隨著2015版的GB/T19001、GB/T2400、GB/T28001質量、HSE和環境體系以及風險、知識管理等在工程公司的逐步推廣，企業管理體系（簡稱體系）在工程公司中發揮的作用越來越重要。結合多年從事工程設計和項目管理的經驗，筆者從使用者的角度闡述體系與業務活動的關系，體系怎樣落實到業務活動中等等。

2. 對企業管理體系認識的幾點誤區

2.1 體系就是體系管理部門的事情

在國內大多數工程公司的員工可能在認識上存在一個誤區，即體系就是體系管理部門的事情，與自身無關，所以體系怎么寫是管理部門的事情，工作還是照舊干，體系發生變化了也不會對自身有多大影響，這種認識導致體系很難在業務活動中落實，造成體系和業務活動長期脫節，也就是通常說的“兩層皮”。

2.2 只要制定滿足體系認證的文件就夠了

體系文件中要求業務活動要有計劃，我就編制對應的文件對業務活動提出計劃，體系文件中要求設計工作要有評審，我就編制相應的評審要求的內容，只要通過體系認證就夠了，不需要編制其他文件了，這種認識造成體系不接地氣，工作中落實體系非常困難，也造成體系在企業業務活動中的監管和指導作用大打折扣。

2.3 體系是主營業務要遵循的，其他的工作可以不遵循

對于工程公司來說，體系是對咨詢、設計、采購和施工等方面的要求，對于人力資源管理、財務管理、辦公室管理乃至各個部門的管理都不需要，這種認識導致很多公司既編制了大量的體系文件，也編制了不少的管理文件，例如規章制度，前者用于主營業務，而后者往往用于各類管理工作，這種情況導致公司運作出現分裂現象，一部分工作遵循規章制度、一部分工作遵循體系，兩者之間時有矛盾，往往是體系讓步規章制度，違反體系滿足規章制度的事情也時有發生。

3 . 體系與業務活動的關系

目前的體系標準，包括GB/T19001、GB/T2400、GB/T28001等皆源自國外，編制這些標準的目的是提高使用者的產品和服務質量，而為了達到這些目的，需要對產品和服務的全過程管理，要有計劃、有監控、有糾偏、有存檔、有改進等等，對業務活動的全過程有序管理才能保障合格的產品和服務。這些認識對于各個公司的領導者和員工來說并不陌生，可能還有更為深刻的理解，但為什么在對體系的認識上總是出現偏差，執行不到位，與國外知名工程公司的差距較大，究其原因是沒有理清體系與業務活動的關系、沒有把體系融于工作中。

3.1 體系是對業務活動的要求，業務活動是對體系的驗證

體系是對業務活動的要求，體系說業務活動要有計劃、監控、記錄等，這是在對企業業務活動的各個環節提出要求，但體系不能代替業務活動，業務活動還應該有自己的一條主線，有對應的工作流程，包括程序、指南、模板等等，體系和工作流程相輔相成，不能因為體系而忽略了工作流程。例如項目管理要有計劃、有控制、監督，這是要求，業務活動還應該梳理出自己的工作流程，怎么干項目？第一步干什么？有哪些關鍵點需要把握等等，這些內容都需要通過工作流程來實現，而在制定工作流程的時候要遵循體系的要求，時刻關注哪些環節與體系不符。通俗一點來講，體系就相當于鞋子，而業務活動就是腳走路，鞋子不能代替腳走路，你該怎么走就怎么走，但是要穿上鞋子走，鞋子會讓你走得更快、更穩，也給你帶來保護，使得你的腳在走路時不受傷害、免于尖銳物體的扎傷，當然也伴隨著穿上鞋的不適應。

企業要根據GB/T19001、GB/T2400、GB/T28001等制定符合自己業務需求的體系，同時也要制定滿足這些體系要求的工作流程，長期運作的業務活動是對體系的一個驗證，如果出現個例的質量問題，則是個例發生的那個工作流程可能不完善，沒有監管到位，需要改進；如果是出現較為普遍的質量問題，則是要求沒有把控住，需要改進體系。我們通常說的企業管理體系是二者的總和，為了區分二者，我們把前者稱為“要求類體系”，把后者稱為“流程類體系”，兩者合起來才是企業級管理體系。

3.2 詳細的“流程類體系”是保障“要求類體系”得以實施的關鍵

通常一個企業制定了“要求類體系”，同時也制定了包括各種工作流程的“流程類體系”，但就是運行不好，體系是體系，流程是流程，脫節現象嚴重，究其根源是在制作“流程類體系”時出現了問題，過多的強調要遵循 “要求類體系”，而忽略了“流程類體系”的精細化，例如“要求類體系”要求設計文件要評審，那么在“流程類體系”也較為簡單的要求設計文件要評審，但對于如何評審、誰主持、誰參會、誰落實、誰關閉沒有規定或簡單幾段話就概括了，但大型項目、高風險項目評審的專家是否與普通的項目不一樣？什么樣的項目需要請運營單位的專家？什么樣的項目評審需要各方面的負責人參會等等都不清楚，這樣導致評審往往隨意性很強、走形式、缺乏針對性，評審意見的落實也較為隨意，能簡單修改的就改，困難一點的修改就大打折扣，導致“要求類體系”走空；再例如項目經理要控制項目進度，但“流程類體系”中并沒有告訴你怎么控制進度，從哪兒著手、怎么制定、有幾個層級等等，導致實際項目運作中全靠個人理解，也使得公司的項目運作五花八門，一個項目經理一個模式，失去了體系對業務活動統一性這方面的積極作用。

一個企業如果沒有詳細的“流程類體系”也會產生另一個負面的影響，那就是導致整個體系的改進喪失動力，可能多年不用修訂和改進，這是因為一個流程環節沒有交代清楚怎么做，那么當使用者結束這一環節工作后，就不能對流程環節提出改進措施，因為流程環節要求得太過籠統和模糊，感覺這個要求放之四海而皆準，使用者的很多經驗和教訓，沒有辦法寫進來，因為經驗和教訓可能都是非常小的細節改進，兩者不在一個層級上。舉例說明，在某公司“流程類體系”這么規定“業主開球會”：“項目經理要與業主召開開球會，在會上要確定工作范圍、項目目標、執行策略、界面管理......”而使用者的經驗為“項目經理在開球會上要確定與業主關鍵人員的銜接，例如操作人員、維護人員等”，很顯然，這條經驗是沒有辦法寫到開球會的規定中的。

3.3 企業級管理體系包括所有活動和部門，沒有例外

體系分為“要求類體系”和“流程類體系”兩者，那么這個體系應囊括公司的所有活動、所有部門和員工，沒有例外。2015版前的Q/HSE管理體系只對主營業務活動提出了體系要求，沒有包括諸如人力資源管理、財務資產管理、辦公室管理等方面的業務，但是新版體系則是提出了這個要求，這就是一體化管理體系的概念，即公司的所有活動都應在體系內運作。例如公司舉辦一個員工戶外活動，那就應該有這個活動的“流程類體系”，而這個“流程類體系”要遵循HSE這方面的“要求類體系”，即在“流程類體系”中要明確戶外活動如何配備急救藥品、參與者的準備措施、發生緊急事件如何自救和求救等等內容。再例如，人力資源部門在招聘時，應該在招聘流程中明確如何識別員工身體健康狀況，是否符合應聘的崗位等等。從這兩個例子來看，體系是對全部活動的要求，只不過側重點不一樣而已，對于人力資源管理可能側重HSE，對于投標管理側重于風險，而對于純粹的項目運作則側重于質量的要求。

3.4 體系的建設是企業各級領導者的責任

2015版Q/HSE體系強調了企業領導者的責任，領導者是否盡職是體系運作良好與否的關鍵。就拿“流程類體系”來說，如果一個公司領導、一個部門領導不熟悉流程，不熟悉每個環節的做法，更有甚者經常帶頭違反體系，那又由誰來維護體系的良好運作？只有部門領導、公司領導是體系的第一責任人，才會讓體系良好運作,才有可能把使用者的反饋意見用于體系的改進。國際知名的工程公司對于體系非常重視，各個部門的一把手就是體系的責任人，體系委員會的成員就是各部門的一把手。從體系類別角度來說，“要求類體系”是寫給領導者看的，領導者要把這些要求融入到“流程類體系”中，時刻關注“流程類體系”哪些環節沒有滿足要求、哪些環節會失控等等，對于員工來說，“流程類體系”才是其工作指南，極端一點的講，普通員工不需要看“要求類體系”，也看不太懂，只需要遵從“流程類體系”，因為遵從了后者，就滿足了前者，如果后者不滿足前者則是領導的責任，需要領導去改進。

3.5 良好的體系運作讓員工的工作更簡單

可能有人會說，體系這么復雜是否會讓人感覺增加了很多要求，讓人感覺到工作很繁瑣。事實上良好的體系目的是“一切從簡”，但前提條件是有精細化的分工管理，就好比工廠的流水線一樣，裝配是裝配、焊接是焊接，從工程公司角度來說，一位員工負責設計流程圖，那流程圖方面的所有體系都要清楚，較長時間的工作讓他對流程圖的設計非常熟悉，繁瑣的體系不會給他造成任何困擾，相反還感覺到工作更簡單，質量有保證，心里更有底，但是如果一段時間讓他負責流程圖、一段時間讓他去搞管理項目，或者兩者同時進行，這樣他就需要掌握的體系內容就非常多，可能會感覺非常累。因此良好的體系更強調了企業的精細化分工管理，只有員工專注于一件事或同質的事情，才對產品和服務質量有保障。

3.6 信息化是保障體系良好運作的方向

再完善的流程、再細致的要求也不能避免執行出錯，因此采取信息化的手段是落實體系的方向，當把所有的流程落實到信息化中時，那該誰校對、該誰審查、審查要求等等一清二楚，體系中的矛盾也能在形成信息化的過程中受到檢驗。公司各級領導可以通過信息化手段掌握項目的運行狀況、員工的工作負荷等等，信息化可以很好地完成體系中各種繁瑣的要求。

4. 小結

良好的體系和有力的執行是保障工程公司良好運營的基礎，隨著國家“一帶一路”戰略的逐步落地，國內多個行業的工程公司面臨更多的機遇和挑戰，如何能夠讓我們的管理更為精細化、如何能夠讓我們的產品和服務質量與國際知名的工程公司不相上下，是我們需要解決的問題。本文闡述了工程公司應如何認識體系、如何利用好體系，相信隨著大家的認識加深，體系會進一步提高公司的管理水平，為公司提供更大的幫助。