四通的落幕：沒有股權，只有權力斗爭

段永基是解決問題的能手，有異于常人的頑強斗志，但他的精力和智慧過多地耗費在無窮無盡的“挖坑”與“填坑”過程中

今天恐怕已經沒有幾個人知道四通了，盡管它的名字似乎還在。可是退回40年前，改革開放之初，整整十幾年間，四通是那一時代中國民營企業的一面旗幟。它如日中天的興盛和無可奈何的落幕，有幾人清楚其緣由？所幸，我在其中奮斗過8個年頭。

四通是我多年職業生涯中受到熏陶和鍛煉最大的企業，也是我遇到過的公司政治最復雜、權力斗爭最激烈的企業。它的命運，也就可想而知了。

二元權力結構

1989年的風波之后，北京市派出25人的工作組，在胡昭廣（后任中關村管委會主任、北京市副市長）的率領下進駐四通。四通成立了新的黨委，我被指定為5名黨委成員之一。

一直在珠海工作的沈國鈞出任四通集團董事長和總裁。沈國鈞畢業于北京大學數學系，是四通的創辦元老之一。他是典型的知識分子，要他統御全局，恢復人心惶惶、業務幾近停滯的四通，挽狂瀾于既倒，的確難為了他。段永基屈居公司二號人物。如果沈國鈞把總裁一職讓出，哪怕繼續做他的董事長，也許就不會發生后來的矛盾和沖突了，而老沈偏偏毫無此意。

大概在1990年中，段永基曾召集一些副總裁，包括我、陳永長、朱希鐸、鄭洪如等十來個人，在林業大學的一間會議室開會，議論的主題是沈國鈞當總裁是否合適的問題。

另一次在夜間，司機把我們拉到一個大家都沒搞清楚的地方。到那之后一看，基本還是那幾個人，話題仍然是沈國鈞。

與會人員都不是傻子，并沒有人真正表態，與之呼應。雖然大家可能都對沈國鈞的領導能力有些微詞，但沒有誰希望外部創傷剛剛愈合的四通再次面臨內部分裂的局面。

此后，老段和老沈之間的矛盾逐漸公開化了。沈國鈞自然不會聽之任之。

有一次，黨委書記馬明柱悄悄通知我，去海淀區區委書記沈仁道的辦公室一趟。我莫名其妙地去了之后，區委書記把我介紹給國家安全機關的兩個人，他就離開了。一聽安全機關的牌子，我嚇了一跳，以為自己犯了什么大事。結果他們沒一句廢話，就開門見山：請你證實一件事。幾個月前在國貿開合資公司董事會時，段永基在電梯上是否當著日本人的面談過中國與以色列的關系問題？

我松了一口氣，回想了一下回答：我不是董事，列席董事會除了匯報合資公司經營方面的有關問題，還要負責董事會的討論記錄和會議紀要的整理，不允許分神，因此他們閑聊了些什么我即使在場也沒注意，更不記得了。見我這樣說，他們便不再問我什么了。

回集團后，我問馬明柱，這是怎么回事？馬明柱一邊搖頭一邊嘆氣說：唉，還不是那老哥兒倆互相掐的？

段與沈之間的明爭暗斗，干部們看在眼里，急在心上，請示工作左右為難。大家除了經常一起議論、嘆氣、不滿外，拿不出什么解決辦法來。公司跛腳而行，人們心頭一片陰影。

1992年，沈國鈞終于將總裁職位讓與段永基，自己只擔任董事長，李文俊副總裁被提拔為副董事長。一場鬧了好幾年的矛盾突然間解決了，反而讓人疑慮重重，覺得不可思議。有人告訴我，段和沈之間達成了某種幕后妥協。

四通公司的二元權力結構必然造成管理上的混亂：段永基作為總裁，主政公司一切業務，唯獨不管沈的事;沈國鈞作為董事長，名義上有權監督總裁的工作，還辦自己的公司、辦銀行貸款、為人擔保等，這為公司后來的混亂埋下了巨大的禍根。

611倒段事件

果然，不久就發生了倒段事件。

1992年6月的一天，我接到了四通集團董事長辦公室的電話，要求我速回北京參加緊急會議。我從深圳趕回北京，下了飛機就被直接接到了門頭溝龍泉賓館。參加會議的有四十來人，所有的董事、副總裁、職能部門部長都到場了，王安時也從香港趕了回來。

會議由董事長沈國鈞主持，整整開了一天。從開場白中得知，6月11日，王安時從香港向四通集團發了一份傳真，提出辭職。除段永基之外（其時在國外公干）的四通集團董事緊急磋商后決定，不批準王安時辭職，并建議免去段永基的總裁職務，由王緝志任四通總裁。這次會議就是為了討論這個問題，與會者可以發表意見，段永基也可以答辯，但會議不允許記錄。

那一天，王安時首先開炮，作了長達兩個多小時的發言，全部是揭發段永基的，包括在海外安排個人利益、有意制造內部矛盾等許多鮮為人知的事情，聽的人都很震驚。在相當長的一段時間里，段、王二人組成鐵桿陣線，好得穿一條褲子還嫌肥，此時沒有人懷疑揭發內容的真實性。

王安時講到最后，突然話鋒一轉，對著我說：“1991年，老段想方設法將李玉琢派往深圳，就是想讓他遠離北京，因為段永基認為李玉琢不聽他的，不可靠。現在清算老段的時候到了。李玉琢，該是你發言了。”

大家的眼睛立刻盯著我。那幾年，我也和大家一樣，對段永基的所作所為有許多不滿，但此時在這個會上說，卻有點被當槍使的感覺。所以我沒有發言，沉默到會議結束。

從事后的情況看，王安時借“倒段”上位的意圖顯然沒有得到多數人的響應。“倒段事件”在開發區主任胡昭廣的斡旋之下，終于風平浪靜。段永基渡過了四通歷史上最驚險的一次危機。而此次事件造成的一個直接后果，是四位副總裁王安時、王緝志、張齊春、孫強的辭職。他們在公司巨大的政治危機中沒有離開四通，卻在內部斗爭中傷心而去。

王緝志是一個很單純的知識分子，為人相當謙和。他在四通的遭遇和后來的結果，與聯想發生過的柳、倪之爭很相似。王緝志后來在《開發打字機的故事》中寫道，雖然自己是四通集團主管開發工作的執行副總裁，但是能夠支配的開發費用還不到公司總營業額的0.3%，要調用幾萬元的開發費都要經過很麻煩的手續。endprint

香港上市

段永基執掌四通后，所做的最重要的一件事，就是籌備在香港上市。

在此問題上，四通高層的認識出奇地一致，沒有人為此作梗。這是少有的一段寧靜。一些人擔心：不會又有什么事吧？

那個時候，中國企業尤其純民營企業在香港上市的鳳毛麟角，所以大家都不怎么看好，但這件事居然被鼓搗成了。

1993年，四通股票在香港掛牌上市，發行總股本6億股，籌集了大約6億～7億港幣。四通資產的42%作為法人股，被打包進上市公司。但是，對于四通這種根本上產權不清的公司，法人股仍是無主資產。

當時，我們很少有人研究招股書細節。厚厚的招股書拿在手里，粗粗一翻，只記得作為董事長的沈國鈞、作為總裁的段永基以及其他在上市公司掛職的高級干部年薪都在一兩百萬以上，讓我們大吃一驚。那時像我這樣的四通副總裁，每月工資不足萬元，與他們相比簡直是天壤之別。

2000名職工分到了1500萬股內部職工股，占當時總股本的2.05%。記得我本人當時得到6萬股票，每股作價1.26元，好像只交了十分之一的錢。同時還有60萬的認股權證。估計其他副總裁也差不多。1994年，當股價升到2.2元時，我賣了4萬股，得了8萬塊錢，這是我有生以來一次性得到的最大一筆錢。

有人責備我，作為副總裁賣掉股票是對四通沒有信心的表現，并告訴我股票還會大漲。我心想，四通股票大漲是不可能的——以公司領導人現在的表現，公司不大可能搞好。

沒過兩年，四通在香港的股票跌到只有幾毛港幣，與垃圾差不多。后來，我的認股權證全都化作了廢紙。

1993年底，集團舉行了一場關于“打工意識”的辯論。那場文化晚會在海淀劇院舉行，上千人參加，座無虛席。

我臨時被主持人叫到臺上，代替反方缺席的副總裁孫強。此前我沒有同意參加辯論會，不過去北京之前還是偷偷整理了一下思路，寫了一個提綱。我盡管打心眼里反對這種提法，但并不愿意在公開場合站出來。可主持人在上千人的會場上點到我的名字，突然一腔熱血上涌，怕什么？最多不干了。

辯論臺上雙方各五人。正方（代表官方意圖）的朱希鐸提出：“打工意識”是對四通文化的再創造，它明確了“每一個職員都是以某種契約受雇于企業的雇員”。

我則反駁：“打工意識”的另一面，必然是“老板文化”。如果全體都是打工者，那么老板是誰？如果一部分是打工者，那另一部分是什么人？9年來，上千名四通人以強烈的主人翁精神忘我工作，現在告訴他們，做主人翁錯了，做打工仔才是對的，那么四通積累的財富如何處理？打工者與這些財富還會有關系嗎？這次所謂“打工意識”的辯論，是不是為某些人背后的某種意圖在制造輿論？我的結論是：“打工意識”是四通文化的倒退。

在我發言過程中，每一段、每一個質問，都贏得了觀眾熱烈的掌聲。

多元化陷阱

香港上市的成功成為段永基最重要的資本，他的行事開始獨斷專行，很多事情不經商量，一個人就定了。四通董事會、總裁辦公會儼然成了擺設，可有可無。

四通上市帶來的另一個后果是，籌集到六七億港幣，像打了一針強心劑，讓段永基等人有一種大功告成、錢多得花不完的興奮。

1992年鄧小平南方談話之后，全國掀起了投資熱潮。到第三季度，有關部門就已經提出“經濟過熱”的警告。當時最熱的就是房地產和股票。在一夜暴富的氛圍之下，當時沒有涉足這兩個行業的中國企業恐怕不多。

“經濟過熱”引起的頭腦發熱，順勢就把四通拉入了多元化的陷阱。

四通多元化最早的失敗來自房地產。以儲忠為首的一批人到珠海等地搞房地產，一年以后賠得叮當響。由于被騙、投資失誤等，一下子損失了2.3億元，公司上下一片震驚。

與此同時，四通財務公司開始進入證券業。記得四通證券在很多地方設點，但從未聽說賺過錢。傳到耳朵里的，都是賠、賠、賠。真賠、假賠沒人知道。

后來，四通又進入了醫藥領域，結果一個個都失敗了。

這些項目基本靠個別人拍腦袋，沒有嚴格論證，沒有認真管理，大把的資金像水一樣嘩嘩地流出去。總之，四通的多元化就像一場瘋狂的“盛宴”，大塊吃肉，大碗喝酒。“繁榮”的背后，是四通人清醒和理智的喪失。

除了混亂的投資之外，四通還大量地為其他企業貸款擔保。幾個主要領導似乎都有這個權力，如段永基、沈國鈞、儲忠等。最后，別人還不起賬，債務便都壓到四通身上來了。

在寫這部分時，我把那些沉睡在箱底的文件找了出來。我發現一份1993年3月23日集團財務部寫給“儲忠及總裁委員會”的“緊急備忘錄”。上面的第一句話就令我大吃一驚：“目前，由于集團財務支出大于收入，已使集團賬號上存款不足50萬元。故緊急報警！”

四通不是沒有過機會。1993年12月的時候，程序員出身的年輕人王志東找到段永基，希望四通投資他正在研制的新一代RichWin中文平臺軟件，段永基一下子投資了500萬港幣。應該說這是四通上市后所有投資中唯一正確、前沿的一次投資。

和四通早期的創業者不同，王志東屬于中關村的第二代，他們對利益的要求是明確的，對企業經營中的權利和制度問題的認識十分前衛。他們向投資方四通集團提出了四點要求：投資力度要大、只做高新技術、所有權和管理權分開，以及給公司的技術人員和管理人員一定的股權。四通集團的領導層慨然應諾。

王志東用這筆投資創辦了四通利方公司。就像當初四通抓住中文打字機一樣，新成立的四通利方公司抓住了互聯網在中國發展的機會，并購了北美最大的華人網站華淵網，很快推出中文門戶網站“新浪網”，并于2000年4月在美國納斯達克上市。但是，王志東們懂技術，也比王緝志更懂經營管理，但是不懂權力斗爭。2001年6月，段永基等新浪五董事在董事會上突然對王志東宣布免除其在新浪的一切職務。王志東被擠出了新浪網。endprint

這一寶押早了

1993年后，占四通銷售額的70%、利潤的90%的打字機系列產品開始走下坡路。段永基有些著急了，于是把努力的方向放在了稅控收款機上。

為把這一產品做成四通的另一個拳頭產品，1994年初段永基把我從深通調回北京，擔任四通商機事業部的本部長，主持商業收款機的銷售和稅控機的市場開拓，同時仍然擔任深通公司總經理。畢竟在深圳三年了，回到北京工作，我也很樂意。

段永基這樣做有他的道理，因為那時四通剛剛成為國家金稅工程的指定企業。這種機器可以嚴格地防止稅款流失，道理上、技術上沒的說，但市場卻不這么想。因為當時中國市場經濟才剛起步、納稅意識極為淡薄，沒有哪個企業或商店愿意主動買這種產品，給自己套上一個“緊箍咒”。

段永基曾苦笑著講過，那時我們到一個區政府去推銷產品，結果該區的工作人員說：你們到旁邊那個區去賣吧，你們一去，他們區的商戶就會嚇得到我們區來做生意了。

我和稅控機市場推廣小組的人員拜見過稅務總局的局長項懷誠，跑各地的稅務部門請人家試用，還到航天部一個公司就發票密碼問題談過合作，想盡了各種辦法。可是直到我離開四通，市場之門仍然如磐石一般堅硬。主要問題是，時機不成熟，我們這一寶押早了。

1994年下半年到1995年上半年，稅控機市場打不開，商業收款機市場做不大，四通前景日益暗淡，我的進言無人聽，那是我在四通最為苦悶的一年。

決裂海南飯店

1995年5月2日，我本來想好好休息一下，在家陪陪老婆，沒承想段永基臨時召集總裁辦公會議，地點在四通自建的海南飯店。

這是一次冗長的會議，從當天下午兩點半一直開到第二天凌晨3點，主題是討論和研究四通投資和管理中產生的一系列問題：老沈及集團財務公司連帶擔保產生的債務問題，儲忠代表四通投資房地產留下的債務和砸在手里的土地、房產問題，集團投資醫藥行業的失敗如何善后的問題……這些問題幾乎無解，會議討論中，難免有人將矛頭指向了段永基，惹得他大光其火。

就在快散會時，我終于忍不住了，站起來大聲對段永基說：今天是5月2日，是大家的放假時間，開了12個多小時的會議，仍然沒有結果。今天討論的問題，有哪個是我們下面的人造成的？沒有一個。大家抱著幫助解決問題的態度來參加會議，可是，你卻把每一個發言的人都訓斥一遍。難道你們做錯的事反而成了我們的責任了嗎？

我停頓了一下說：“既然你自己說，你的智商比大家高，我們都是農民，我建議以后這種會不要再開了，你老段一個人做決定、自己擦屁股就行了，用不著讓我們陪綁，弄得大家都很難受。今后我也不準備參加這類總裁辦公會議了。”

在座的人都呆了，想不到我會說出這樣一番決絕的話來。其實我自己也沒想到會說到這個份兒上。說完這些郁積已久的話，我知道自己在四通的日子已經不多了。

這次會議之后，我開始琢磨著找一份新的工作。正好從報紙上看到北京國展中心有一個大型的人才招聘會，就去了。轉了兩個小時，都準備放棄了，結果在最后一排展臺的幾乎最后一個攤位，我看到深圳華為公司在招聘高層管理者。

我當時的判斷是：地處深圳的公司，為什么還要到北京來招人呢？肯定是他們發展太快的緣故。一個發展很快的企業，做的是方興未艾的通信產業，需要的又是高層管理者，與我的職業追求相符。

后來，在聯系的過程中，我見到了任正非，參觀了華為。華為研發中心占據了深圳新能源大廈四層的整層樓，大概有兩三百個年輕的工程技術人員，每人面前一臺計算機，在聚精會神地工作著。我也算出過國、見過世面的人，這種壯大的開發場面還是令我非常震驚。當時四通雖然比華為規模和名氣大很多，但是全部的開發人員加起來也不過百八十人。我進一步的判斷是，這個企業的后發力不可低估。我到華為的決心下了。

我提出辭職后，段永基派四通集團副董事長李文俊飛到深圳來勸說，但我的決心沒有動搖。

在繼任深通總經理的范為強的再三邀請下，我回深通參加了歡送會。會上，他代表深通贈送了我一塊匾，匾上大書“大鵬展翅”四個大字。接過那塊匾的時候，所有藏在內心深處的情感一瞬間全部迸發出來，我的眼淚奪眶而出，繼而當眾號啕大哭起來。

段永基和任正非的會面

段永基1995年5月底路過香港時約我見面，與我做了最后的談話。勸說無效后，他與我約定，對外就說到華為學習去了。我同意之后他又說：“只要我段永基當總裁，你李玉琢隨時可以回四通;你的孩子在美國讀書，她的條件和其他副總裁的子女一樣;深圳的房子你可以照住。”

我的心里有些感動。我的女兒李媧1993年秋與另外四個孩子一起被四通送到美國做交換生，中學三年都是四通花的錢。那時我還真擔心，因為我離開四通孩子會被送回國。那時手里幾乎沒有錢，驟然讓我一個月為孩子掏幾百美元，也是一個不小的負擔。

談話中我們自始至終沒有談到我為什么離開四通，這個問題一般都難以回避，但他沒問，我也沒說。

段永基是一個復雜多面的人，沒有誰能準確評價他。在四通的8年間，段永基始終是我的領導，我們合作時間最長，是非常默契的工作伙伴，但我們并不是完全的同路人和不分彼此的朋友。

他才氣橫溢，講話寫文章都是好手。他頭腦清楚，做事干練，精力充沛，工作忘我，每天早晨8點以前必定出現在辦公室里，離開辦公室的時間一定是晚上10點鐘以后，而且有夜間開會的習慣。任何短暫的時間他都能睡覺，或者在車上隨便瞇一會就夠了。聽人匯報工作時，他常常閉著眼，你以為他睡著了，其實沒有。

早期他對下屬很有親和力。我們一起到日本開會時，常到小攤上買便宜的領帶作為禮品帶給大家，還經常到東京秋葉原附近一家店去吃面條，他說那里是“天下第一面”。

那時候，很少有人對段永基無好感，也很少有人不敬佩他過人的精力和能力。即使后來對他有看法的王緝志也在文章里寫道：“當時（創辦合資公司初期）王安時對我說，科學院前黨委書記張勁夫說過，要有人為科學家提皮鞋，段永基就是為你提皮鞋的，各種雜事你都可以交給他辦。的確，段的工作能力很強，凡是與開發有關的非技術問題，我都交給他去辦，他總是完成得很好。”

段永基是解決問題的能手，有異于常人的頑強斗志，能屈能伸。無論多么不利的局面，他都有辦法破解。但同時，他疑心過重，精力和智慧過多地耗費在無窮無盡的“挖坑”與“填坑”過程中。四通的權力斗爭貫穿始終，由小的、暗的，到后來大的、公開的，別人的角色變來變去，他這個角色卻沒有變過，幾乎每一次都與他有關。

我到華為初期，任正非曾要我引見，與段永基見了個面。

那是1995年8月的一天，會面地點在深圳八卦四路剛開張不久的香港美食城。談話中，兩人互相詢問了對方企業的一些情況，其中有一段關于企業股份的對話很有味道。

段永基問華為的股份構成，任正非介紹，主要是內部骨干員工持股。段永基問，那你本人占多少股份，高層一共占多少股份？任正非說，自己占的股份微乎其微，不足1%。高層加起來3%的樣子。段永基問，那你有沒有考慮到，有一天其他員工可能聯合起來將你們趕走？任正非答：“就現在的情況看，還不可能，因為這個企業還在艱難的發展中，他們還需要我。如果有一天他們不需要我了，聯合起來推翻我，說明企業成熟了，我認為是好事。”

這段對話令我記憶深刻。因為，股權是困擾四通多年的難題。四通1993年匆忙在香港上市，仍然沒有從根本上解決公司產權的人格化問題，尤其企業人的動力問題。

那一刻，我感覺到，境界已然分明。代表民營企業新體制、新做法的華為，正在接過四通頭頂飄揚了十年的旗幟。

（經授權摘編自當代中國出版社出版的《辦中國最出色企業：我的職業經理人生涯》）endprint