淺談某某自管模式項目的項目管理

李亞楠

（貴州高速公路集團(tuán)有限公司 貴州貴陽 550000）

某某項目作為交通運(yùn)輸部采用自管模式的試點項目，自項目立項以來，受到交通系統(tǒng)的廣泛關(guān)注，更是得到某某公司的大力支持。自管模式較以往的傳統(tǒng)模式有較為明顯的優(yōu)點，但也隨之產(chǎn)生一些問題，以下對此談?wù)剛€人的一些看法。

1 自管模式較傳統(tǒng)模式的優(yōu)點

自管模式較以往的傳統(tǒng)管理模式，優(yōu)點是較為明顯的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）現(xiàn)場管理更為精細(xì)化。管理中對部分工藝或施工流程可全程把控，對各項要求的實施更為嚴(yán)格。如焊點、注漿飽滿度、鋼筋間距、保護(hù)層厚度等問題，在以往的管理中雖多次提及整改，但現(xiàn)場依然得不到有效的控制，而自管模式的隨時抽檢使得細(xì)節(jié)問題有了明顯的改善。

（2）內(nèi)業(yè)資料更為規(guī)范化。以往的內(nèi)業(yè)資料繁多，更多的是解決有無的問題，而內(nèi)業(yè)資料的填寫和對現(xiàn)場情況的反應(yīng)情況較差。自管模式有效的精簡了內(nèi)業(yè)資料，更為注重資料的質(zhì)量，使得資料的填寫、內(nèi)容的真實性有了一定的保障。

（3）現(xiàn)場核查更為準(zhǔn)確化。以往的管理模式，業(yè)主進(jìn)行現(xiàn)場核查心有余而力不足，更多的依賴于駐地監(jiān)理的核查，但與現(xiàn)場往往有一定的出入。自管模式要求必須現(xiàn)場核查并進(jìn)行收方，使得核查后的數(shù)據(jù)更為精準(zhǔn)，更能做到計量時心中有數(shù)。

（4）變更管理更為有效化。自管項目的變更采取先變更后施工的模式，有效的對變更進(jìn)行了控制，使得變更原因更為明確，變更依據(jù)更加充分，變更費(fèi)用在前期也進(jìn)行了一定的控制。

2 自管模式在項目管理中存在問題和原因

自管模式的優(yōu)點明顯，但與之對應(yīng)的問題也較為突出：

（1）項目管理構(gòu)架較為完善，但人員配備明顯不足。項目的人員配備是按照以往的項目管理人員進(jìn)行的設(shè)置，但自管模式的特殊性，要求現(xiàn)場管理人員必須全旁站或部分旁站，這使得按以往的人員配備無法滿足自管模式的現(xiàn)場管理要求，在人員無法滿足的情況下，只能減少旁站或僅依靠抽檢進(jìn)行現(xiàn)場管理，但這與自管模式的初衷“加強(qiáng)現(xiàn)場”有較大程度的不一致。

（2）管理制度較為完善，但許多實施細(xì)則并未完善。項目管理手冊及管理辦法囊括了管理的諸多要素，但就管理細(xì)節(jié)并未進(jìn)行統(tǒng)一，且下發(fā)時間較為滯后，使得在工程項目管理前期各管理處的管理思路和處罰力度各不相同，造成了很多項目后期的隱患。

（3）管理思路較為先進(jìn)，但管理方式仍較為滯后。自管模式的管理方式較為靈活，且主動性要求較高。但許多項目管理人員仍停留在以往的管理模式中，承包人出現(xiàn)問題，管理人員解決問題或依靠處罰進(jìn)行管理，往往造成許多不可逆的結(jié)果。而非在前期將問題梳理清楚，將可能存在的問題和隱患進(jìn)行規(guī)避，或盡早的發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使得許多隱患在建設(shè)期沒有得到解決，而在營運(yùn)期問題頻發(fā)。

（4）現(xiàn)場管理較多的依靠管理人員的責(zé)任心和專業(yè)素養(yǎng)。自管模式的核心是現(xiàn)場管理，但項目管理人員的專業(yè)素養(yǎng)參差不齊，在未經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的情況下，現(xiàn)場的管理更多的依賴于管理人員自身的責(zé)任心，但每個人的求知欲和管理深度的不同，會造成同一個項目管理松緊不同、管理的細(xì)化程度不同，也增加了項目管理人員的廉政風(fēng)險。

（5）“社會補(bǔ)強(qiáng)”效果不理想。對外公開招標(biāo)的中心試驗室出具的試驗檢測結(jié)果邏輯問題較多，許多實驗數(shù)據(jù)存在照搬、編造等問題，不能如實反映現(xiàn)場情況；第三方檢測單位出具的報告錯誤頻發(fā)，很多數(shù)據(jù)前后矛盾，實驗數(shù)據(jù)與結(jié)論大相徑庭；合同人員履約情況極差，且無能力按合同更換人員；出具所謂的復(fù)檢報告，對第一份正式報告結(jié)果全盤推翻，并能達(dá)到復(fù)檢合格率100%，但不能提供相應(yīng)的影像資料，配合度極差；第三方咨詢單位派駐到現(xiàn)場的人員相對較少，且大部分為非合同人員，相應(yīng)的資質(zhì)和能力存疑，且出具的咨詢意見“模板”性較強(qiáng)，很多內(nèi)容都是依葫蘆畫瓢，甚至有時數(shù)據(jù)都未修改。

3 本人對自管模式的一點淺見

（1）自管模式極大的發(fā)揮了業(yè)主的權(quán)限和能力，但對管理人員的專業(yè)能力要求較高，應(yīng)針對性的進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

（2）梳理管理流程，根據(jù)自管模式特點制定崗位職責(zé)，而非沿用傳統(tǒng)模式。

（3）在項目管理手冊、管理辦法及實施細(xì)則中，對項目管理的細(xì)節(jié)進(jìn)行要求和把控，將細(xì)節(jié)當(dāng)成控制點來抓，不能永遠(yuǎn)只是所謂的抓大放小，這樣也永遠(yuǎn)沒有“優(yōu)質(zhì)工程”。

（4）項目管理應(yīng)是基于合同的管理，排除諸多外界因素，站在公平、公正、合法、合規(guī)的立場上進(jìn)行項目管理。

（5）加強(qiáng)第三方檢測、咨詢等單位的管理，在招投標(biāo)階段將相應(yīng)的條款制定清楚，才能在項目建設(shè)期起到“幫手”的作用。