設計院EPC工程總承包風險管控探討

沈洪林

（上海現代建筑裝飾環境設計研究院有限公司 上海 200041）

在傳統的施工總承包模式下，項目一般由業主或業主代表（管理公司）為管理主導方，輔以設計院，監理及政府第三方管理部門對施工承包方予以多頭管理。如因設計出現疏漏、錯誤或因設計不合理導致關聯專業施工內容增加或減少，施工工期沖突等后果，上述由非施工承包方原因導致的額外費用增加，工期的增加，施工承包方可與通過與業主合理協商、索賠，變更合同額或者延長施工工期，不需承擔除施工企業自身原因造成的額外費用，承包商承擔風險較小，是一種業主過程參與和控制較多，業主承擔風險也較多的合同模式。而作為EPC工程總承包項目，在實施過程中設計、施工管理、施工行為的執行者是同一承載體，此種合同模式需要承包商承擔包括設計工作、采購工作、施工工作，以及到項目投產運行的所有工作。合同的價格采用總價包干，除發生不可抗力及業主主動增加工作范圍、更改交付質量要求、安全要求等級、延長或縮短工期等變更行為，合同額在項目執行期間不做任何調整。

1 EPC工程總承包風險概述

1.1 風險管理的定義

風險管理是通過對風險的識別、衡量和控制從而以最小的成本使風險所致的損失達到最低程度的管理方法。風險管理不僅僅是一門技術、一種手段、一種管理過程，而且是一門新興的管理科學。風險在現實生活中無時不刻的客觀存在，具有不確定性。所帶來的損失即是因不確定的突發，對未做相應防護措施的生產生活產生不可預見的損失。

1.2 建設工程項目風險管理的定義

建設工程項目風險管理是指通過風險識別、風險分析和風險評價去認識建設工程項目的風險，并以此為基礎合理地使用各種風險應對措施、管理方法，對項目的風險實行有效的控制，妥善的處理風險事件造成的不利后果，以最優的成本保證建設工程項目總體目標實現的管理工作。通過界定項目范圍，可以明確項目各個部分的工作范圍，將項目的任務細分為更具體、更便于管理，避免遺漏而產生風險。在項目進行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風險管理可以通過對風險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項目范圍管理提出相應的應對措施、管理辦法。

2 設計院EPC工程總承包的優勢和挑戰

帶有明顯的“設計院思維模式”，多站在工程設計階段考慮問題，造成設計、項目管理兩者相對獨立，溝通不暢。項目部人員大多來自設計部門，統籌考慮工程EPC三階段的綜合管理能力不足；EPC承包商內部，在組織結構設置、協調溝通等方面，演變成獨立的E+P+C，沒有形成EPC的有機整體。設計院一般沒有自己的施工隊伍，對臨時選擇的施工單位的實際施工能力不甚了解，更談不上雙向反饋。真正組建一個成熟的采購平臺的設計院也很少，所以在這種情況下，P和C并并沒有顯現對E的支撐作用，還只是停留在起步階段。EPC總承包模式責任體系完備，總承包商與業主簽訂總承包合同，并對業主負責；分包商與總承包商簽訂承包合同，并對總承包商負責。總承包商負責協調各分包商的利益關系，做到工作順利交接，信息流通順暢。同時EPC總承包將設計、采購、施工結合在一起，在統一的組織體系和框架下開展運作，使工程建設過程變得連續，既有效的解決設計與施工的脫節問題，又減少了責任盲區，避免了各責任人之間責任的相互推誘，使工程在質量上能比較完整的實現設計意圖。

3 設計院EPC工程總承包風險管控措施

3.1 費用風險管理體系建立

針對費用風險管理，在費用風險管理體系中調整原總承包各項目部，關于費用風險管理將主要進行費用控制的總承包控制部的作用提前，將原并行被動接受信息的情況扭轉為提前進行費用風險的管理，總承包項目上的每個職能部的經理應作為費用風險體系中的人員，在項目各階段提前進行費用風險識別，并提供相應的評估信息，匯總至總承包項目控制部專職風險管理人員進行匯總，評估，得到項目各階段，各子系統的費用風險評估結構，報項目執行經理以及項目總經理，由管理人員制定應對及控制措施，使得費用風險在其導致費用超支之前就能被避免，或減輕后續費用的超支程度。

3.2 總包合同風險控制

對于EPC總承包單位來講：總包合同的風險控制是難度最大的。①業主占據天然優勢地位，可以在招標環節進行充分的合同條件設定。EPC總承包單位只要參加投標，業主就可以認為已經同意了投標設定條件。②業主在合同談判中的強勢，尤其是很多EPC總承包的業主，同時也是設計院設計業務的“大業主”。③業主對于EPC總承包責任、義務和風險的分擔認識不足，認為EPC總承包單位不管什么情況就應該“全負責、全兜底”。

3.3 風險規避

EPC工程總承包方在項目執行過程中，可通過提前的風險分析，盡可能的規避大的風險，降低風險發生概率，或在發生風險時降低損失。應充分仔細閱讀業主的招標文件，仔細理解工作范圍，明確工作難度，同時對工程項目所在地的水文地貌，政府特殊管理規定應仔細了解，細致分析。明確和業主雙方的工作分工，確定己方職責，對業主做好資信調查，必要時要求業主出具付款保函或相應憑證證明業主有能力支付工程款。EPC工程總承包方應采用先進的技術以及完善的組織機構。為了最大程度的減少產生風險的因素，應該選擇抗風險、彈性強的技術方案，采用可靠的安全保護措施，并在整個實施工程中嚴密監控。在采購和分包時，應合理劃分標段和工作包，設置合理采購和服務周期，合同條款應盡量的引用合同范本相關條款，語言規范準確，應聘請業內專家法律顧問會審，各標段應當相對獨立，減少交叉施工，降低各工作包和設備供應商的相互推導致工期延誤或發生安全事故。如可能，應要求分包商和供應商提供合理的風險保證金。

3.4 風險轉移

EPC工程總承包方在面對無法規避或預計可能發生并造成重大損失的風險，可以通過對不擅長專業的工作內容進行專業分包，以及對不確定的特殊條件可能造成的損失購買商業保險等方法予以風險轉移。

3.5 風險接受

在項目執行過程中時，一些社會突發事件或由于其他利益相關方的強勢地位而造成的風險是無可避免的發生或者即使可預見到風險的發生也無法利用自身掌握的資源進行規避和轉移，當評估風險發生后所造成的潛在影響較小或風險概率的極低時，EPC工程總承包方可選擇接受風險，由自身承擔不確定性引起的風險。

伴隨著經濟的全球化和工程項目周期的全壽命，工程總承包成為了建設工程項目組織模式的主要發展趨勢。工程項目的價值體現在時間價值和使用中發揮的效果，“設計和施工一體化”的工程總承包理念以其創新能力和增值能力成為現代國際工程項目管理模式的核心思想。EPC工程總承包項目的最大優點在于能夠充分發揮專業設計院的主導作用，通過在整體上優化工程項目的實施方案來實現設計、采購、施工各個階段的合理交叉與充分協調，從而進一步實現提高質量、縮短工期和節省投資的工程建設目標，極大地提升了工程建設項目的投資效益。