房地產成本管理的認識與分析

石 瑤

（西安經發城市發展有限公司 陜西西安 710000）

引言

我國在房地產的成本管理方面有三個時期，即：從2003年開始成本核算時期，到2006年逐漸強調成本控制時期，至2009年發展為成本策劃時期，因此，通過各個時期，對成本管理現狀和對策進行研究十分有必要。

1 我國的房地產成本管理現狀

（1）成本核算強調算得準，算得塊。目前大多數房地產公司在成本管理工作上還保持在核算階段水平，除了與整個行業在成本管理方面的重視程度不夠之外，更直接的原因是具備管理經驗和思維人才的缺乏。成本管理的重點為核算，如果不能有效控制成本，則不利于為企業在經營過程提供有效的成本信息，從而實現正確決策。

（2）在成本控制時期，主要強調對目標成本的嚴格控制，使成本不超過目標成本。目標成本主要用在指導過程中，合同的簽訂以及變更，同時在此過程中，還應定期將目標成本和動態成本之間進行對比。控制型成本管理思路是在事后型成本核算暴露出成本失控等問題后的一個思路轉型，這就要求成本人員對整個項目有一定的認知和管理能力，不只針對成本控制，還要對設計及策劃階段有一定的把握。在項目推進過程中通過目標成本與動態成本的對比分析，找出差異，盡量防止成本超標，實現成本的過程管控。

（3）成本策劃時期，主要解決前期合理設置目標成本的問題，強調用好每分錢，追求結構的最優化。成本策劃階段意味著房地產成本管理已經趨于成熟。該階段的成本管理是根據項目收益作為最終的目的，從而進行對產品策劃與設計，已經跳出固定的成本管理思維，而產品策劃和成本控制同時進行，最終從設計、銷售、成本、工程、財務等整體上解決項目收益問題。

2 成本管理措施

2.1 動態成本

動態成本是項目實施過程中各個單項合同的實際成本與目標成本的控制結果。目標成本制定后，受人、材、機等因素的市場價格變化影響，以及設計變更、工程量變以及經濟簽證等因素影響，它會發生變化，此變化應通過動態成本變化反映出來，一直到項目結束。動態成本相當于最終預期成本，最根本在“動態”兩字上，主要包含兩部分內容：已發生和待發生。其中，已經發生部分包括已發生合同和已經確認的變更簽證；待發生部分包括預估變更和即將發生的事項，由此，我們得出：動態成本=已定合同+已定變更+預估變更+即將發生的事項。

2.2 如何有效管控動態成本

（1）動態成本重點在于對未發生成本的控制，首先，企業應根據自身情況設定控制目標，比如，普通高層的建安費用和別墅的建安費用相差較大，必須分別設定，而且要和市場情況相吻合，只有目標成本設定的準確，成本控制的第一步就做好了。第二步，編制動態成本月報，月報的內容要包含編制說明，成本完整信息、簽證變更、成本明細、招投標、合同付款等內容。比如：本人在編制本公司項目成本月報時，合同未簽訂時，按預估造價計入月報，合同簽訂后，按合同價款計入月報，發生變更簽證后將估算的變更簽證造價計入月報，工程結算后，按結算審定造價計入月報，每月按發生情況更新，預警，達到成本控制的目的。

（2）合同預警和控制雖然形成了成本過程的事前管控，但更多是成本已經進入即將超支和正在超支的階段，因此還需要建立成本月報表，通過成本控制月報表來回顧成本發生情況。要想真正做好成本月報表，單純依靠成本人員是遠遠不夠的，還必須要業務相關部門全面深入參與進來，提前發現潛在的成本風險，并針對問題提出解決對策。比如：設計要回顧設計的成本，營銷要回顧營銷的成本，工程的要回顧工程的成本。只有業務部門也參與進來，才能從源頭進行成本審視。中海地產在房地產行業中，其成本控制工作做得非常出色，此地產公司在成本控制上有獨特的方案，即在每個項目的開始階段，以項目成本預算為根據，快速制定成本的控制目標，然后將目標進行分解，便于制定出不同部分的具體控制目標，將具體的責任落實在企業的各個部門。在公司成立控制成本責任小組，由部門領導擔任組長，對每個項目在開發時期的成本展開綜合評估、商討以及分析，對成本出現的異常情況作出預警，同時擬定出解決對策，這樣更有效的進行成本控制，而不是讓成本控制成為一紙空文。

（3）在實際動態成本回顧中，有可能需要對目標成本進行調整，如總動態成本大于目標成本時，需要發起目標成本調整審批。

（4）建立跟成本有關的數據庫。房地產市場競爭日趨激烈，房地產商多項目、規模化的發展，科學理性拿地做項目成為房地產效益管控的重要環節，成本的難點在于總測不準，不是測高就是估低，沒有施工圖紙作為依據，工程量難估，單價估算也難，這就需要平時將日常經驗累積下來，形成豐富的知識庫，從而構建成本數據體系，主要分為：建安成本（土方、樁基、鋼筋混凝土、砌筑、抹灰、門窗、電梯、水、暖、電等都要分類進行統計）、當地的地方性規費、主材價格（建立材料數據庫，定期進行市場詢價）、主材含量，最后形成單方造價指標。

（5）房地產企業涉及到巨大的資金流入流出，如果能做到資金的合理運作，可以大大降低資金成本，提高企業利潤。在資金成本控制中，要注意如下重點：

①根據工程的實際預算制定資金計劃，從而確定各個階段的資金用量，并根據實際需求量，籌集項目資金，在此過程中，應科學選擇融資渠道以及融資時間，以最小的成本籌集最多的資金，提高資金的利用效率，最大限度降低大筆資金的投入，降低成本。企業應根據自身需要不斷擴大自身的融資渠道，以合理的方式籌集到更多的資金。如果是上市公司，還可以通過發行股票的方式籌集資金，以公司債券的發行，向銀行進行貸款或者融資租賃等。

②做好資金管理工作，在工程施工期間，會涉及到不同項目資金的支出，因此涉及到工程款項的大量撥付，當出現付款需要時，應嚴格按照公司流程以及合同約定，對工程款嚴格審核，為資金的使用嚴格把關。

③財務部門也應及時關注資金的使用情況，不但要控制現金的用量，而且還應制定措施使資金快速回籠，在催收應收款項的工作上增加力度，在符合合同，同時保證工程進度的情況下，最大限度延遲工程各種款項的支付時間，從而減少資金的階段性流出。房地產企業的年繳稅數量較大，因此，企業應當及時學習各種稅收政策以及財政法規，以便對稅收優惠進行合理利用，從而減少各項納稅支出，降低企業的稅負成本。

2.3 動態成本管理中的問題

（1）動態成本控制的過程中對變更進行預估將是難點之一，主要原因有精力顧及不到以及預測不準等，需要提高成本人員的專業和經驗。

（2）難點之二為預計要簽約的合同，這部分發生變動的可能性最大，特別是項目早期，受限于經驗不足，企業對后期的合約規劃金額預估不準。這就需要在前期規劃時要充分考慮后期項目可能會發生的各種變化。

（3）成本管理的關鍵，是對動態成本的控制程度，確保其和目標成本相差不大，但往往事與愿違，很多時候由于前期預計不準確，動態成本超出了目標成本。因此，在前期制定目標成本時，我們應考慮規劃余量，余量即還沒有想清楚去處的目標成本。比如：考慮適當的預留金。

（4）個別房地產企業沒有對施工前期成本控制給予高度的重視，對成本管理的范圍僅局限在施工階段，雖然在工程簽證以及結算方面取得了較好的結果，但是卻忽略了對設計階段成本的控制。在實際工作中，部分房地產商沒有對項目的可行性進行深入的研究，而且做策劃報告的目的也僅是以籌資需要為目的，想要以包裝和策劃實現最終目的，導致策劃報告缺乏較強的操作性，無法滿足對投資決策進行指導的要求。

（5）在施工過程中，部分房地產企業沒有合理預算有效控制成本，在招標、采購、施工隊伍確定等環節缺乏嚴格的審核以及對可行性的研究，例如：部分企業過于依賴最低價來確定中標單位，缺乏大量具備長遠合作關系的供貨商，進而對施工質量、材料質量、材料價格等方面不能產生較好的控制效果。這些因素都可導致施工過程不能對成本合理的控制，導致項目成本支出增加。

（6）成本管理人員沒有發言權，在多數房地產企業中，往往有一種誤解，認為對成本的控制僅是成本部們的工作，與其他部門無關，這就形成了各部門在成本管理過程中的不配合，成本管理人員很被動。

3 結論

近年來，在經濟的發展下，促進了房地產行業的快速發展，其具有投入多、專業強、周期長、易受市場、政策影響等特點。當前，房地產企業在成本控制工作上意識不強，體系不完善。因此，產企業要立足長遠發展目標，不斷更新管理觀念，建立科學的成本管理體系，培養優秀的成本管理人員，創新管理機制，進而實現企業對成本合理控制，不斷提高企業經濟效益。