淺析企業(yè)集團資金管理
——以M集團為例

丁曉蓮

(四川師范大學，四川 成都 610066)

1 集團資金管理的關(guān)注要點

1.1 關(guān)注資本結(jié)構(gòu)，控制財務(wù)風險。企業(yè)集團可以充分利用資本杠桿作用，以較少的資本對各成員更多的資本進行控制，但杠桿的作用使位于金字塔塔尖的母公司的收益率比子公司有更大的彈性，但這也使得集團的綜合收益率高于成員企業(yè)，但綜合資產(chǎn)負債率也會高于成員企業(yè)，因此集團各成員企業(yè)的負債比率應(yīng)控制在適當?shù)谋嚷省?/p>

1.2 籌資權(quán)集中管理。資金籌資權(quán)集中可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低融資成本，開拓更多的融資渠道；在考慮籌資主體時，可將母公司或子公司作為籌資主體，通過上市進行權(quán)益融資。也可選擇子公司作為債務(wù)融資主體，即使出現(xiàn)財務(wù)風險，母公司只需根據(jù)出資比例承擔債務(wù)損失，從而將風險鎖定在特定的子公司。

1.3 實現(xiàn)資金相互融通。集團內(nèi)成員資金可以在母公司協(xié)調(diào)下實現(xiàn)相互拆借,資金盈余的成員企業(yè)拆借給短缺的企業(yè)，母公司也可以將集團閑置的資金集中后進行投資、理財，獲取資金收益。但法律規(guī)定企業(yè)之間不能直接借貸，因此應(yīng)與銀行簽定委托貸款協(xié)議，委托銀行貸款給集團內(nèi)各成員企業(yè)。

2 以M集團為例探討集團公司資金管理

2.1 M集團公司簡介。M集團總部位于深圳，經(jīng)營范圍涵蓋金融、汽車、房地產(chǎn)開發(fā)、股權(quán)投資、生物醫(yī)藥五大業(yè)務(wù)板塊，擁有五家二級全資子公司。集團經(jīng)過15年的發(fā)展，取得了不俗的成績。但M集團在資金管理方面存在較多問題。各子公司多頭開戶，缺乏監(jiān)控，各子公司資金分散、收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與調(diào)配，子公司資金不能融通和相互調(diào)撥。有盈余的子公司資金閑置、資金使用效率低，而資金不足的公司卻沒有融資渠道。

3 M集團資金管理模式的構(gòu)建及實施

3.1 集團資金管理架構(gòu)及職能定位。集團總部作為資金管理的決策部門，具有資金分析、決策功能，對下屬成員企業(yè)進行資金控制和管理。資金管理部為集團總部的職能部門之一，提供資金管理的平臺，負責公司子公司賬戶管理、成員企業(yè)的結(jié)算、信貸、投資及票據(jù)業(yè)務(wù)等。而下屬公司是執(zhí)行部門，包括子公司、分公司等成員企業(yè)。

3.2 資金池的建立。集團五個子公司在母公司的統(tǒng)一要求下建立各自的資金池，歸集各子公司下屬企業(yè)的資金。具體是指：集團所有子公司和母公司都統(tǒng)一在指定銀行開立帳戶，母公司總部建立總資金池帳戶，子公司建立各自的資金池帳戶。

3.3 實行收支兩條線。集團實行收支兩條線，子公司在指定銀行開立的兩個資金池帳戶分為收入帳戶和支出帳戶。收入帳戶：用于歸集子公司及下屬公司的收入資金，并通過銀行系統(tǒng)每日自動定時上劃到總部帳戶；支出帳戶：總部資金管理部根據(jù)審核后的預(yù)算，每日通過銀行系統(tǒng)下轉(zhuǎn)到子公司支出帳戶。

3.4 資金池的具體運作。在每天的下午4點鐘，銀行系統(tǒng)自動對M集團的子公司資金池賬戶進行掃描，并將子公司收入賬戶清零，將帳戶匯集到總部帳戶，總部帳戶集中了所有子公司資金。子公司的資金開支需求則通過系統(tǒng)向母公司申請，母公司根據(jù)資金預(yù)算審核后下劃到子公司支出帳戶。在實際運作時，銀行給每個帳戶核定最高日透支額，各成員單位的支付資金總額度不超過集團規(guī)定的"可透支額度"；每日系統(tǒng)自動掃描各成員支出帳戶的透支額，并自動從總部帳戶劃轉(zhuǎn)到成員帳戶。

4 M集團資金管理的成功經(jīng)驗借鑒

4.1 優(yōu)化資金監(jiān)管機制，發(fā)揮資金使用效率。母公司不參與子公司的日常經(jīng)營管理，只監(jiān)管子公司預(yù)算外和大額資金支付，母公司集中子公司的盈余資金進行投資或理財管理，將資金收益回報與子公司共享。有利于集團內(nèi)部合理運籌資金，在成員公司之間調(diào)劑資金，消除以前高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象。

4.2 強化資金預(yù)算管理，防范舞弊風險。通過資金管理部對M集團的現(xiàn)金流進行全過程的監(jiān)控，而監(jiān)控的基礎(chǔ)是資金預(yù)算。M集團實行三級預(yù)算審批機制，一級預(yù)算審批：各子公司下屬的成員單位的預(yù)算審批。二級審批：各子公司對下屬成員公司的預(yù)算審批。三級審批：資金管理部對子公司預(yù)算的審批，重點對大額資金及預(yù)算外資金進行監(jiān)控，防范舞弊風險。

4.3 增強企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。總部管理層可以隨時監(jiān)控資金的流向，動態(tài)掌握“錢從哪里來，花到哪里去，有多少錢，應(yīng)該辦多少事”。以前是單體企業(yè)的角度考慮資金的管理，現(xiàn)在是站在集團層面，從集團戰(zhàn)略目標、風險管理的角度來決策，更具有全局觀和前瞻性。

4.4 規(guī)范內(nèi)部流程，提升管理水平。通過資金集中管理，不僅提高了資金效率，還能通過監(jiān)管對集團內(nèi)部的生產(chǎn)、采購、銷售等方面進行規(guī)范和控制。比如在供應(yīng)商的選擇，采購價格的管理、付款資金的支付方面進行監(jiān)控和管理。資金的預(yù)算管理實現(xiàn)了事前、事中、事后的全方位監(jiān)督與管理，提升了企業(yè)的管理水平，有利于經(jīng)營業(yè)績的改善。

5 結(jié)論

綜上所述，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)各自的特點，構(gòu)建相應(yīng)的集團資金管理模式。集團總部應(yīng)重點關(guān)注如何發(fā)揮核心作用，既要有效監(jiān)督和控制子公司的資金使用，又要充分調(diào)動下屬成員管理層的積極性與創(chuàng)造性，同時又能實現(xiàn)資金集中管理的優(yōu)勢，提高集團整體的資金效益。