企業標準體系建設關鍵問題研究

上海市質量和標準化研究院□張東生

企業活動涉及環節廣泛、內容繁雜、上下游活動牽涉眾多，企業管理模型不系統清晰，增加了自我管理和外部管理的難度。企業標準體系，可以固化企業的技術和管理經驗，構建一個立體的管理模型，有利于促進企業在有形的管理模式中向更高的層次加速發展。各項企業標準的發布實施，把分散的、同類化的技術和管理方法整合起來，將形成集中優勢和比較優勢，有效解決目前企業發展過程中的突出問題，減少溝通協調的成本，提高經營效率，引導企業經營活動有序開展。企業標準化建設是一個系統工作，企業標準也是一個有機聯系的整體，為了保障標準化建設成功，首要問題就是預先頂層規劃、充分考慮企業標準化所引起的關鍵問題，降低企業標準化重復建設的成本。根據建設的進程，可以將企業標準體系建設劃分為企業標準體系框架構建、標準明細表設計、標準體系實施與改進三個關鍵環節，下面就如上三個環節進行關鍵問題分析。

1 企業標準體系設計

（1）標準體系的適用范圍和管理

為建設一體化的標準化體系，原則上，企業適用的所有標準 （尤其是技術標準）都納入到標準體系中，所有標準體系明細表中的標準將按照統一的制修訂程序制定、發布和實施，并采用統一的編號規則。但是，考慮到體系過于龐大不利于管理，標準體系的范圍應適度。建議集團層面和子集團層面、分公司等集團下一層面適用的標準文件納入本標準體系，僅部門內部適用的標準文件不納入標準體系；如納入標準體系，需擴大該標準文件的適用范圍。子集團層面、分公司等集團下一層面可依據實際情況在公司標準體系中直接提取與自身業務內容相關的子體系模塊或部分標準組成各自的標準子體系，也可結合自身發展實際擴展構成自身使用的標準子體系。

（2）體系框架的設計主線

體系框架是整個標準體系的頂層設計，是企業標準化工作的第一步，也是關鍵性的一步；構建的體系框架應基本穩定，主架構不應有大的變化，否則會引起后續工作的反復，極端情況可能會使得整個體系要推倒重來，造成標準化工作的失敗。企業體系框架的設計主線，也就是設計思路或者主架構，需要在整個企業范圍內達成一致后，標準化工作才能進一步展開；所以，企業標準體系框架的設計主線應層次清晰、內容完整、系統全面。

標準體系的編制可以企業的主工作流為主線開展模塊化設計，劃分為經營銷售、項目管理、設計、采購、生產、運輸、交付、售后等功能子模塊，在體系框架中將不體現部門的概念 （部門在標準明細表中明確），有利于標準體系的架構穩定，適用于矩陣式組織管理，也適用于其他管理形式。突出經營銷售模塊、細化項目管理模塊，經營銷售以國際市場為導向，以國內市場為依托，重點關注需求分析、可行性分析、市場開發管理、招投標管理、合同管理、過程管理、合規管理等，推進服務化轉型建設；考慮到企業定制化特點，將項目管理劃分為項目管理方法及工具、項目組織管理、項目計劃管理、項目過程管理、項目成本管理、項目文檔管理等技術標準和管理標準子模塊。

（3）基礎通用標準、應用標準的劃分

為提高標準化水平，應擴大標準文件的適用范圍，盡量做到全企業適用；但是，企業標準的最終形成，必須經過一個經驗總結、標準化、部門試運行、驗證和最后形成企業標準的過程，企業一般很難做到所有的標準都是整個企業適用的標準；在這種情況下，為便于標準管理，有必要按標準適用范圍劃分標準體系層次。標準體系層次可以劃分為基礎通用標準和應用標準?；A通用標準定位于全公司普遍適用的最基礎的標準內容。應用標準定位于子集團層面在各自業務領域內具體實施和執行的上位標準 （國際標準和國外先進標準、國家標準、行業標準、地方標準、團體標準）和企業標準；企業應在體系運行后，盡量提高基礎通用標準的比重。

（4）跨部門、環節標準如何納入標準體系框架

質量管理、職業健康管理、安全管理、環境管理、能源管理、基建管理呈現跨部門、環節的特點，現階段一般又由企業獨立的部門對于標準進行主要管理，上述標準如何納入功能歸口型標準體系框架是關鍵技術問題。確保標準的落地實施，具體操作、指導、規范性標準文件 （如操作指導書、能源定額標準等）分散劃入到具體對應使用環節的子模塊；總體綱領性文件 （主要是第一級文件和第二級文件）納入到基礎通用標準。

（5）標準內容的來源

在系統梳理公司業務內容的基礎上，以業務內容和標準一一對應為原則，構建標準體系明細表。標準體系明細表中各標準的內容來源于公司原現有的、應有的外部標準和企業標準，和管理文件 （如管理辦法、制度、程序文件）等。對于業務內容沒有標準和管理文件支撐管理的，應起草新的企業標準。

除上述典型的關鍵問題外，企業在構建標準體系時，還應考慮部門和個人所提出的與標準體系建設相關的所有問題，待所有問題都有了具體的解決方案并達成一致意見后，才能進行下一步的企業標準明細表的設計工作。

2 企業標準明細表設計

（1）標準的納入和級別劃分

根據體系框架適用范圍和管理的思路，集團層面和子集團層面、分公司等集團下一層面適用的標準文件納入本標準體系，僅部門內部適用的標準文件不納入標準體系；如納入標準體系，需擴大該標準文件的適用范圍。標準作為廣泛應用的規范性文件，有特定的適用范圍和對象，應對標準體系中的標準進行分級。我國目前把標準分為四級，國家標準、行業標準、地方標準和企業標準。企業標準體系也可能涉及到地方標準和團體標準，所以，在企業標準體系構建時可與時俱進，細分到國際標準和國外先進標準、國家標準、行業標準、地方標準、團體標準和企業標準六個標準級別。

（2）標準的定位

體系中的標準在用途上又有不同的定位，根據定位可分為技術標準、管理標準和工作標準三種類型，這些類型的標準從人、事、物環節共同構成完整的標準體系。在具體的業務流程和相應的作用環節方面，應包括事前、事中、事后環節，并應充分考慮到企業活動與其他上下游產業相關聯時與這些產業的標準體系的交叉融合的問題。由此形成的企業標準體系框架是一個多層次結構，重點對企業成熟的技術、成熟的管理模式進行固化和規范，對崗位和人員的要求更加具體明確，指導企業的標準化實際工作。

（3）標準的協調一致

上位標準已發布并生效的數量巨大，制定主體多，目前制定主體間缺乏強有力的組織協調，交叉重復矛盾難以避免。標準明細表編制時應充分考慮適用的上位標準間的沖突。如與強制標準存在沖突，可按強制標準的最高要求納入標準體系；如推薦性標準存在沖突，可按市場要求納入標準體系，但應至少滿足強制標準的要求。為避免同一上位標準在標準明細表中重復出現，建議每一項上位標準只能出現一次，只保留主工作流中最先出現的業務子模塊中。

由于企業標準起草部門眾多，如果組織協調不暢，企業標準也可能會存在交叉重復的現象。可以考慮在明細表設計中，增加標準的歸口部門和實施部門兩個輔軸，由歸口部門負責該子模塊的統籌，以及標準的提出、組織起草、關鍵技術內容把關、組織審查和標準實施過程中的監督檢查。標準的歸口管理主要體現在縱向條線上的標準管理以及總公司層面對各子集團在標準內容上的業務指導。標準的實施部門，即具體使用標準的部門，考慮到一個標準可能由多個部門共同實施，分為主要負責部門和協作部門。明確標準與部門的對應關系，進一步加強標準的落地實施。

（4）多體系融合

原體系文件是否可以納入標準體系，是企業標準化設計所需考慮的問題。原體系文件是企業成熟技術或管理經驗的固化，也屬于標準文件，可以考慮將所有的原體系文件納入標準明細表，在明細表設計中，增加原體系文件編號輔軸，對原體系文件進行雙編號管理。

3 標準化工作推進

（1）體系框架和標準明細表的確定

體系框架和標準明細表都需在企業內部達成一致意見，標準化工作才能順利推進并落地實施。對于體系框架層次，為充分討論，建議討論到模塊不需要再切分為止；實際討論中，出于系統性和協調性的考慮，可以考慮按主工作流子模塊逐個模塊由標準化管理部門組織分別討論。體系框架討論確定后，編制標準明細表初稿，之后再按主工作流子模塊逐個模塊組織討論，由該模塊主營部門牽頭討論確定。

（2）企業標準編寫工作分配

僅涉及到部門業務的企業標準，可由該部門起草；跨部門的企業標準，可由主營部門牽頭起草；企業標準由相關主要業務部門負責歸口管理，標準化管理部門負責監督指導；標準化部門負責企業標準化指導及管理、標準體系及標準的監督管理，負責標準化工作的推進，含體系框架和標準明細表初稿編制、討論確定，企業標準發布實施及修訂管理等。

（3）企業標準發布實施與體系改進

企業標準歸口部門負責標準項目的提出 （包括制定和修訂）、組織起草、關鍵技術內容把關、組織審查，以及標準實施過程中的監督檢查。標準化管理部門制定標準化工作持續改進程序，定期綜合分析并提升標準化實施效果。

4 小結

本文按企業標準體系建設的時間順序，逐個分析各關鍵環節的關鍵問題，并構建典型的企業標準化模式，可供企業參考。需要說明的是，企業標準體系的建設是一個與時俱進的漸進的、個性化過程，企業除可參考本文的標準化模式外，還應考慮部門和個人提出的所有標準化相關問題，以符合行業和企業個性化的需求。