淺談如何打造科學分類、導向明確的考核體系

姚興盛

摘 要：績效管理這個概念是20世紀70年代后期，美國的管理學家丹尼爾斯提出來的。彼得德魯克曾經說，績效管理是20世紀最偉大的發現之一。近幾年，像華為這樣好企業的標志是“三高”，即高壓力、高績效、高回報，通過把外部競爭的壓力轉化為企業內部的競爭力，以績效為中心，以結果為導向，激活績效管理制度活力，激發機構持續奮斗的動力，持續激勵員工提高人均效益，建設高績效企業文化。筆者以所在集團公司在推進考核管理中存在的問題為導向，概述近幾年集團公司所采取的解決措施，如何破解績效考核難題，實現了逐步優化完善的績效考核體系，助力集團公司發展質量持續提高。

關鍵詞：考核體系;績效管理

由于過去績效考核分類不清晰、導向不明確、責任不落實、獎罰不嚴肅，造成集團內部各子分公司存在“做好做壞一個樣、干多干少一個樣、虧損盈利一個樣”的問題，導致集團內部發展驅動不足，不適應集團深化改革、振興發展的需要，因此修訂集團內部子分公司考核辦法已勢在必行。2013年以來，集團公司對所屬子分公司經營業績考核緊緊跟隨深化改革的步伐進行了不斷優化和完善，不斷完善考核分類及指標體系，不斷增強業績考核的戰略引領作用、改革推動作用和管理導向作用，助力集團公司高質量發展。

科學精準分類

集團公司所屬子分公司種類繁雜，業務涉及基建、設計、檢測、物資、海外等領域，且各公司發展階段、水平不一，績效管理難度較大。針對以上問題，集團公司按照所屬子分公司管理定位和發展規劃，將公司劃分為五種類型，分別為綜合型公司、區域型公司、專業型公司、生產服務型公司及事業部。今后，隨著子分公司能力不斷提升及改革重組力度不斷加大，新業態、新模式的不斷涌現，類別劃分也將動態調整。

差異化指標設定及下達

以問題為導向，破解兩大難題。具體如下：

第一，破解考核指標種類過多，不夠聚焦的難題。考核指標太多、太復雜，就容易造成目的性和導向性不明確。考核指標應該聚焦公司發展的主要矛盾和矛盾的主要方面，主業和導向是什么，就考核什么。針對綜合型公司、區域型公司、專業型公司、生產服務型公司及事業部這五種不同的功能單位，突出不同考核重點，合理設置經營業績考核指標及權重，實施分類考核。針對綜合型、區域型、專業型公司考核主要關注新簽合同額、營業額、利潤總額（含現款上繳 ），即“三足鼎立”，支撐起公司的生存發展;針對生產服務型公司，考核主要關注資金和降低成本;針對事業部，考核主要關注經營開發和管理收益，突出對系統的引領作用。

第二，破解指標數值偏離過大，影響積極性的難題。指標偏離度過大，造成不可能完成，被考核者內心和行動上抵觸，考核邊際效用遞減甚至為負，長期下去必然對公司的發展帶來很大的隱患。考核指標設定時，堅持實事求是和一企一策的原則，集團公司各指標主管部門根據各子分公司經營性質、發展階段、管理現狀和產業引領任務，做到量體裁衣，核定切實可行的考核指標數值，確保考核指標下達既具有可引領的壓力性，又具有可實現的動力性，并將考核指標逐步逐年提高，由“踮起腳夠得著”到“使勁跳才能摸得著”，以此激發子分公司領導班子干事創業的激情。

補充專項績效考核

集團公司對所屬子分公司采取“1+N”的績效考核管理體系，“1”即上述子分公司年度經營業績考核，“ N”是針對短期重點工作和管理短板，配套出臺的專項考核措施，作為正常考核的有效補充，主要落實臨時性、階段性的重要工作任務。為滿足建設市場信用管理要求，維護并提升企業信用等級，鞏固和擴大建設市場份額，設置了信用評價專項考核獎懲。為有效破解二次經營薄弱的問題，制定了變更索賠管理辦法;為提高資金使用效率和控制融資規模，制定了資金管理辦法。通過以上專項指標的設立和考核，實行同獎同罰的獎罰對等，實行獎勵當期支付、罰款當期繳納的即獎即罰，收到較好效果。

考核結果的反饋應用

根據考核制度，本著真實反映業績的原則，較為系統地組織實施考核，考核結果出來之后，還要進行反饋等一系列應用。

第一，考核反饋。做好對各子分公司考核結果的反饋，使考核反饋成為一個指南針，指明子分公司該往什么方向發展和努力;使考核反饋成為一面鏡子，照出子分公司經營發展的不足;使考核反饋成為一把尺子，量出子分公司與標準目標的差距。

第二，薪酬兌現。根據考核結果核定子分公司領導班子年度績效薪酬，并堅持底線管理，將考核結果中的實現利潤和現金上繳作為否決性指標，達不到比例要求，取消子分公司領導班子年度績效薪酬，切實做到業績升薪酬升，業績降薪酬降。經過近幾年的嚴格執行，考核的激勵約束效果得到明顯加強。

第三，干部選拔。有果（績效）必有因（領導者素質），所以我們將績效結果作為干部選拔的基礎，作為子分公司班子成員職業發展、提拔任用、工作調整、評優的重要依據。

第四，作為績效考核指標再調整再優化的重要依據。

助力企業高質量發展

通過發揮績效考核的指揮棒和風向標作用，貫徹責任結果導向，傳遞經營生產壓力，使集團公司正在經歷著一場激活績效管理制度活力，激發所屬公司持續奮斗動力，激勵領導班子和員工干事創業的深層變革。近幾年，集團公司在高質量發展上取得了新進嶄新成效，特別是所屬子分公司發展基礎明顯夯實、發展質量持續提高、發展趨勢穩步向好，其中開發額、營業額保持穩中有升，利潤額連續多年保持增長，在鐵路總公司鐵路信用評價光榮進入A級企業行列。