從財務共享中心建設到業財融合
——以海爾集團為例

趙 燕

（安徽財經大學會計學院 安徽 合肥）

一、財務共享中心建設動因

結合企業發展現狀和未來發展戰略來分析企業建設財務共享中心的動因。企業應從所處發展階段、企業風險管理的要求、信息化建設基礎等方面分析企業是財務共享中心的動因。海爾集團建設財務共享中心，是集團戰略發展的要求、風險管理的要求，還得力于信息化基礎的支持。

1.集團戰略推行的要求

隨著海爾集團不斷發展，在國內外建立了許多子公司，每個子公司也配備了相應的財務組織。這些財務組織分散在全國各地，因而形成的財務信息太過于分散化，使得管理效率低下，成本居高，不利于海爾集團發展戰略的實施。財務共享中心正是解決這些問題的有力措施之一。海爾集團通過建立財務共享中心，把不同國家、地點的工作集中到財務共享中心進行管理，不必再進行瑣碎而重復的工作，財務管理效率高效提升，財務管理成本大幅降低，業務工作效果明顯改善。在建立財務共享中心的情況下，世界各地的子公司可以不受地區和國界的限制在世界范圍內融合，大大助力海爾集團戰略的推行。

2.企業風險管理的要求

海爾集團在世界各地建立多家子公司，子公司各自單獨進行會計工作核算、風險管理控制，獨立性強。由于這些不一致的財務管理處理方式，集團總部的管理層很難獲得第一手的資料數據以及明確的指標，也難以進行準確執行。通過建立流程統一的財務共享中心進行處理，財務數據和財務信息的價值不再受時間因素影響，有效保證了數據的及時性、準確性和可比性，財務組織形式也大大被改進，不再因分散而難以管理。集團公司通過建立財務共享中心，使公司原有會計處理方式有了規則，更加規范，加強了事中控制、事后評價，提高業務的可執行性，降低財務與業務分離的風險。

3.信息化基礎

財務共享中心要想提供優質的服務，必須要有信息系統的支持。完善的信息技術、電子通信設備以及強大的網絡系統是財務共享中心建設的重要前提條件，搭建和整合企業信息系統對建立財務共享中心顯得尤為重要，但是對很多企業來說，信息系統是財務共享中心實施過程中較為需要企業花費時間和精力的工作。海爾集團的財務管理系統，信息系統平臺，財務信息核算流等強大的信息系統平臺在集團財務共享中心建設中提供了不少便利。

二、財務共享中心建設過程中的困難及應對

1.實施方式的選擇

在過渡初期，集團公司會比較注重財務共享中心的實施方式。比較普遍的實施方式主要有逐步實施、試點實施和全面實施三種。公司應該綜合考慮公司發展過程的各方面因素，選擇最適合、最有利的實施方式，既不對企業現有狀況帶來不利影響，又能夠取得有效的實施結果。

海爾集團在開始運營財務共享中心時，選取了重慶園區作為第一個試點園區，通過重慶園區的運行狀況總結出一套成功的模式，把成功的模式應用到其他園區。與此同時，還積極地宣傳共享服務的優勢，取得認同和支持；充分調研，關注特殊業務，使得財務共享中心實施方式具有普遍性；組織共享服務中心建設后的測試，解決財務共享中心建設初期的問題。

2.財務共享流程建設

財務共享中心若要高效運行，科學、標準、統一的流程是最為關鍵的因素。一般情況下，企業集團現有的的業務流程在較長的時間段內未進行梳理，大多比較散亂，已經與企業所需要的業務流程呈現較多不一致。因此，財務共享流程建設是財務共享中心建立過程中的一大困難。

建立財務共享中心應該考慮選取哪些流程使其標準化，從而提高業務效率。海爾集團在選擇共享流程時，與一般企業大致相同，主要考慮的大量例行事項的流程、具有普遍性的流程、需要專門的技術手段支持的流程、能滿足公司特定目標和需求的流程。在對不同流程做了充分的了解之后，總結出最優的流程設計模式，進而落到實處，最終比較好地完成了整個企業的流程設計。

3.財務共享中心人員管理

在建設財務共享中心的過程中，公司財務機構必然要合并或減少，需要的財務人員也必須定會大大減少，因而人員管理也是企業集團實施財務共享普遍面臨的重要挑戰之一。

建設財務共享中心首先應當要取得高級管理層的認同和支持，盡量減少高層管理人員帶來的阻力。其次，應與公司的員工不斷的溝通，必要時候做些培訓和管理工作，讓員工充分切身地感受到財務共享中心的建立為企業以及他們自身帶來的好處和便利，能夠自主積極地參與到財務共享中心的建設中。

不同的企業應當結合企業各方面的特點，選擇不同的轉型方式。在財務共享中心建設后，海爾集團考慮到集團特點，將財務人員向戰略財務、共享財務和業務財務三個方向進行財務轉型。具有深厚的管理知識儲備，豐富的會計實務經驗，再加上戰略規劃等各方面知識的財務人員向戰略財務人才培養方向轉型。共享財務人員主要承擔財務會計的職能。財務共享中心建設工作開展后，由于規則的統一，流程的標準，原有從事財務工作的人員大大地超出了共享中心需要的人員，這些財務人員面臨著走向業務部門，將業務與財務進行聯系，在連接財務與業務的工作崗位發揮關鍵作用，向業務人才培養方面轉型。

三、業財融合始于財務共享中心建設

財務共享中心被認為是業財融合的起點，其建設與完善有利于實現業財融合。財務共享中心對于業財融合來說具有以下好處:

第一，通過建設財務共享中心，使得會計集中、標準統一、流程統一、信息系統完善，進而降低會計核算成本，提高會計核算效率。這樣可以大大減少會計核算人員的數量，釋放更多的高級會計人員去從事所謂的業務型財務工作，有利于財務部門開展業財融合，提高財務精細化程度。

第二，財務共享中心集中了大量的數據，被看作是一個數據中心。來自第一手的業務數據不僅保證了數據的真實性，集中的數據更為業財融合具體措施的實施搭建了重要的真實數據倉庫基礎，從而有利于下一步的財務分析。

第三，財務共享中心流程再造能力強大，信息技術基礎發展良好，有利于通過差旅服務、供應商集中采購、物流服務集中，人力資源集中、客戶關系管理集中等措施，為實現財務介入到業務前端，實現對業務前端原始數據的管控能力和真實性提供了可能，這也有利于業財融合的流程再造實施。

四、構建業財融合財務管理體系

一般觀點認為，業財融合實施的理想模式有共享財務、業務財務和戰略財務三種。在職能特點方面，業務財務不同的地方是業務財務不做財務核算，不制定決策，不參與業務過程，但是業務財務職能的實現又有賴于財務數據，決策落實以及業務過程跟蹤。業務財務以公司長期戰略目標為中心，走向業務，對公司各業務環節進行財務全流程的跟蹤與評價，促進財務與業務的融合，為公司決策者不僅提供財務信息，同時還要提供非財務信息。業務財務是結合公司業務進行的財務管理，戰略財務則是公司全面的財務管理，戰略財務站在整個公司的角度，發揮財務主導性作用。

財務管理的核心是資本管理。企業應考慮在有效降低企業風險的同時，如何實現資本價值的最大化。財務是企業的價值管理者，當財務與業務相互滲透，相互連接，二者共同為企業謀求利益時，企業必須進行財務管理轉型。財務共享中心的建設使得公司財務管理數據基礎強大，人力資源得到釋放，對于企業財務轉型來說是很大一步跨越。但財務共享中心建設對財務轉型來說只是一個良好的開端，要想做好財務轉型工作，企業更應該注重業務財務和戰略財務，充分發揮這兩個層面的作用，使它們的價值最大化。結合海爾集團的經驗，本文認為可以財務職能定位、財務職位設置以及財務人員要求三個方面提出建議。

1.財務職能定位

要對財務職能進行重新定位。重新定位意味著財務不僅僅是傳統的人們所認為的財務決策和財務控制，而應該對財務職能進行細化，尤其是對業務財務和戰略財務的細化，把這兩個層次細化到各自的定位和職能。

2.財務職位設置

企業應根據職能定位，在相關的組織部門中設置相應的職位，在這個過程中，要考慮實施何種水平的財務管控，如何設置工作流程，不同組織部門才能實現有效的財務管理。

3.財務人員要求

相應部門中的職位設置好之后，就要考慮在這些職位上配備具有何種能力的人員。例如，戰略財務人員首先要熟悉公司的管理制度，還要具有戰略管理、公司控制和溝通協調能力，還應具備一些其他領域的知識，如稅務專業能力；共享財務人員要有豐富的財務核算方面的經驗，對共享財務人員要進行專業化管理，以獲得最優質的服務；業務財務人員應緊密聯系業務與財務，去認識業務，去思考。