在護理人員管理中引用情境領導理論的探討

吳巧蘭，高翻麗，張海芬

（呂梁市人民醫院手術室，山西 呂梁 033000）

近年來，由于編制體制的限制，我院原有在編護理人員遠遠不能滿足醫院發展的需要[1]，護理人員的嚴重缺編，以及招聘護理人員隊伍基礎水平、學歷參差不齊，給護理工作帶來了巨大的風險和挑戰。護士長作為護理隊伍的基層管理人員，是科室護理人員的的直接領導者，其領導行為直接影響護士工作積極性的發揮和護理質量的提高[2]。如何有效應用人員管理技巧，激發潛能，提高護士綜合素質，為患者提供優質的護理服務，是每位護士長都面臨的嚴峻問題[3]。我科從2014年開始應用情境領導管論管理護理人員，取得了很好的效果。

情境領導管理理論是由美國行為學家保羅.郝塞提出的[4]，該理論認為領導行為是通過被領導者而發揮作用的[5]，領導方式的選擇應根據被領導者的成長程度而定。有效的領導就是根據被領導者個人或者團隊績效的需要，適當的調整自己的管理行為，從而達到管理的目標。情境領導的目標就是幫助他人發展工作能力和工作意愿，使個體能夠達到完成某個特定任務及目標的最佳狀態，從而使其綜合素質得到不斷提高。這種幫助他人發展工作能力和工作意愿的過程就是對其發展級別作出動態診斷的過程，針對員工不同的發展級別靈活匹配不同的領導風格，與員工建立密切的伙伴關系，通過培訓、輔導、激勵、勸導不斷提高其發展級別，最終實現預定管理目標。這是情境領導的三項基本技能。這里所說的“工作能力”包括專業知識能力和基礎知識能力，“工作意愿”指工作的積極性和主動性。情境領導根據員工的工作能力及工作意愿將員工的發展級別分為四種，同時匹配了四種不同的領導風格[6]。見表1。

表1 發展級別分級

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取2014年我科現有護理人員29名作為研究對象，平均年齡在26歲，入科年限2月～22年不等。

1.2 方法

1.2.1 護士分級及各層級護士需求

為了達到高效的管理，我們充分應用情境領導管理理論，將科室現有護理人員根據其工作意愿和工作能力將其成長發展過程對應分為四個級別[6]。即：N0～N1級護士對應發展級別為D1，即熱情的初學者。這層級的護士一般是剛參加工作或剛入科的護士，他們對科室一切事物充滿了好奇，有很高的工作熱情，但由于不熟悉環境和工作內容，也沒有一定的工作能力，所以他們不知道科室的工作目標和自己所要承擔的角色，不知道要干什么，怎么干。N2級護士對應發展級別為D2，即憧憬幻滅的學習者。這層級的護士一般是在科室工作3～4年的護士，他們對科室的工作比較了解，能夠獨立完成基礎性的一些工作，涉及的工作范圍比較局限，這個時期是他們工作熱情最為低落的時期，他們對自己的職業生涯比較模糊，工作漫無目的，稍遇挫折就會感覺倍受打擊。N3級護士對應發展級別為D3，即能干但謹慎的執行者。這類型護士具備完成任務達到目標相當的能力，但由于缺乏支持與鼓勵，沒有勇氣加入新的工作，沒有機會發展獨立自主解決問題的技能，個人的工作能力和工作績效得不到肯定和表揚，表現得不夠積極。N4級護士對應發展級別為D4，即自我實現者。這層級的護士能夠掌控目標和任務，對各種變化與挑戰充滿自信與動力，他們需要有充分的信賴、自主與權力，需要有一位良師型的領導者引領他們發展，給他們提供更好的平臺，將他們的知識與技能與他人分享，在他們取得貢獻和成果時得到表彰。

1.2.2 與各層級護士匹配的護士長管理方法

在我院目前護理人員現狀下，面對最多的是N0～N1層的護士，這類型護士如果你跟他溝通工作出現問題，他會有較強的防衛心理，對延遲或者不能完成的工作，他總有借口和理由，害怕失敗，更害怕承擔責任。那么對于這樣的護士，護士長采取指令型的管理方法，即重點以教導為主，直接告知其工作具體的內容、做法和要求，讓護士明白，如果做不到或完不成會是什么樣的后果和影響，在過程中要緊密追蹤他們的表現，通過一步步的幫助，來完成科室的護理工作目標。對于N2層的護士，護士長采取教練型的管理方法，則首先要讓護士知道工作的目標與計劃，并說明要這樣做的原因，及時傾聽護士的顧慮與想法，讓他們參與解決問題與制定對策，幫助他們尋求最佳的路徑，通過溝通、鼓勵、輔導和細節的提示，不斷發掘其相關技能，讓護士能進入和勝任自己的崗位。對于N3層的護士，護士長采取支持型的管理方法，則需要注意積極傾聽護士提出的建議，鼓勵護士自己做出決策，從而建立起護士的工作信心。在過程中，適度地稱贊和期望，也能激發出護士的責任感，并持續保持良好的溝通，使得護士認識到工作的重要意義和他參與的重要程度，如果能激勵護士做出承諾，可以增強他工作的動機，有效地保持績效。對N4層的護士，不再需要手把手、眼盯眼的去管、去教，這是我們最希望擁有的護士，能不能把這部分人用好，讓其成為自己的左膀右臂，是檢驗護士長綜合素質的標志。這層級的護士護士長采取授權型的管理方法，則給予充分授權，提供適當的資源，只要對他們做好引導，鼓勵他大膽承擔起工作責任并做出決策，使他們的績效能發揮出最大的效益。

2 結 果

通過應用情境領導理論對護理人員進行分級管理，對不同發展階段的護士實施不同的管理方法，有效激發了護士的工作熱情，使他們能夠積極、主動地投入工作，個人的專業能力得到提高，能夠獨立發現問題、解決問題，更有積極參與科室管理的意識，在團隊中迅速成長，綜合素質在較短時間內得到提升。在我院成為一個積極進取、爭先創優的高效護理團隊楷模。

3 討 論

情境領導理論應用在護理人員管理中取得了很好的成效，但護士長作為一名基層的管理者在應用過程中還需注意以下事項：

3.1 對管理者的要求

在護理管理中，護士長作為一個科室護理工作的核心人物，他自身必須首先是一個有能力有意愿的護士，具有豐富的專業技能，而且要同時具備四種不同的領導風格，并且要把自己的領導風格與在完成一個特定目標或任務過程中的不同發展級別匹配起來，組織并協調各個部門、各級人員解決現場每一個環節的安全問題，以確保每一項護理工作安全有序的進行，帶領出一支業務素質精、不斷進取的護理團隊，使護士綜合素質和科室工作績效持續有效地得到保證和提升。

3.2 管理者與被管理者的匹配是一個動態調整的過程

在人員的管理中，管理者與被管理者都有一個角色認知的重要環節，這個環節是動態的、可變的，它會隨著個人專業能力和對團隊認同度的提升過程中不斷變化。護理人員管理也是如此，需要護士長對其所管護理人員崗位勝任能力隨時進行動態評價，及時調整管理方式，使護士的個人能力充分得到發揮，達到事半功倍的效果。

3.3 適度監督

在各級別人員的管理過程中，需要管理者不同程度地隨時做好適度監督，避免出現對N0～N1（DI）和N2（D2）的護士監督不足，或對N3（D3）和N4（D4）的護士監督過度的情況，影響護士工作積極性、主動性和工作能力的盡情發揮。

4 結 論

護理管理是一門藝術，其本質就是追求高效率和高效益的過程[7]。情境領

導理論應用于護理人員管理中，對不同的人、不同的發展階段、不同的工作目標匹配不同的管理方式，做到了管理的因人而異、因材施教，這正是以人為本的人性化管理的具體體現，是優質護理服務內涵的進一步深化。通過這種管理方式我科8名護士直接參與了科室的質量控制工作，專科質量各把一關；4名N2級護士快速成長破格晉級為N3護士，承擔科室各項新技術開展的主力軍；5名N1級護士順利晉級N2，承擔了科室基礎技能、?？萍寄芘嘤柕膸熧Y力量；4名N0級護士成長發展迅速，考核優秀，破格承擔了帶教任務；6名護士主動申請外出?？七M修學習，成為科室專科護理骨干。這些成效的取得印證了美國行為學家保羅.郝塞所講的“沒有最好的領導形態，只有最適當的領導形態”。