行政與學術：“雙肩挑”院長角色沖突的扎根研究

余利川，段鑫星

學院是學科發(fā)展與學術研究的基本平臺，是實現大學求知、育人、服務社會、文化傳承與創(chuàng)新職能的核心基點，也是實現校院兩級管理的基本行政層級。大學二級學院行政與學術同構的組織特性，使得大學院長處于由行政與學術所構成的二元矩陣組織的交匯點，院長兼具行政與學術的雙重角色。落實行政職責與引領學術研究的根本性要求，提高了對大學院長的角色期待，也增加了院長“雙肩挑”的現實壓力和引發(fā)角色沖突的可能性。

大學內部治理的本土語境下，結合公共管理研究，應實現從對制度的關注到行動的關注、從關注封閉系統到關注開放情境的導向[1]。對大學院長的研究，需要置身于院長工作的真實組織環(huán)境之中，還原大學院長“雙肩挑”角色沖突的真實情境。通過研究，解決以往依靠經驗歸納、邏輯思辨等靜態(tài)研究無法回答的問題，如：院長應對行政與學術事務的主要范疇有哪些？如何清晰呈現院長行政與學術角色難以兼顧的困境，并闡釋主要成因？

一、大學院長角色的研究概述

新公共管理運動以來，域外大學治理研究從關注宏觀體制治理改革轉向關注中微觀層面，探究大學學院、學部等基層學術單位和院內的教職角色、人際關系和具體作用[2]。Leaming認為院長的角色在于同學院教研人員、管理人員、學生、學生家長、校友、校長等溝通[3]。Tucker，Bryan指出院長決策需要同教師與學生協商、交流[4]。反思大學基層學術自治權威收歸大學頂層，院長產生辦法由原先的學院內部選舉產生轉變?yōu)榇髮W任命，院系失去實質性自主權[5]。Rosser等認為，問責制使院長的學術領導人形象被政治敏銳和經濟精明的行政院長形象所取代[6]。張德祥等認為對大學治理領導體制、治理結構和運行機制的政策規(guī)定多，對大學二級學院的領導體制、治理結構及運行機制的政策規(guī)定少[7]。依據RHL量表，姜華設計出測量高校二級學院院長學術角色和行政角色沖突的量表，集中探究院長在學術和行政維度的矛盾和沖突[8]。根據大學行政屬性差異，結合伯頓.克拉克的權力三角模型，全守杰、張麗霞運用邏輯推理，論證了部、省、市屬大學院長的領導力與情境[9]。

總體上，域外大學院長角色研究的主要范疇包括：其一，以大學為邊界，探究學院院長自我角色定位與角色沖突；其二，借助行為問卷量表，以實證范式，圍繞院長日常決策與互動主體等內容，分析院長領導風格與關系網絡；其三，針對大學表現出明顯的企業(yè)化導向，探究外部環(huán)境與院長角色轉換關系。域內大學院長研究以經驗總結和邏輯思辨為主，尚處在初級階段。研究不僅量少，而且內容多集中于職責研究、角色定位、角色沖突、院長績效考核、選聘機制等方面，多為經驗分享或心得體會[10]。借助已有理論或模型探究院長領導力與領導情境，通過調查分析大學院長的角色認知現狀、探究院長角色類型與沖突原因，從中微觀層面解析大學院長角色沖突的具體表征與成因，仍是國內學者所需繼續(xù)探究、細化的領域。

為此，本研究通過深度的文本分析，試圖探究在行政與學術事務背后，大學院長行政與學術“雙肩挑”角色沖突的表征與主要成因，并有針對性地提出化解角色沖突的建議。

二、研究設計

依次對所獲大學院長往來郵件的主題進行多階段編碼，提煉并析出該大學院長工作事務的主要范疇和層級體系。通過探索性項目分析，以關聯結構的形式再現了包括院長工作核心、主要相關利益主體的網絡關系；結合深度訪談，剖析受訪院長行政與學術角色難以兼顧的現實困境。

（一）研究對象

研究對象的選擇基于3個標準：（1）研究對象應具有豐富的管理經驗，擔任大學二級學院管理職位不少于10年；（2）兼顧尊重個人隱私與研究對象的現實可得性；（3）采取長期跟蹤式調查的方式，聚焦于某大學學院院長的日常往來郵件主題，降低其他不連續(xù)因素與個體差異的影響，保證研究的穩(wěn)定性、客觀性。

基于以上標準，以國內某“211工程”大學二級學院院長（正職院長，分管教學副院長）為研究對象。該院長為共產黨員，教授，博士生導師；在學院管理崗任期接近15年，具有較為豐富的大學基層任職經驗。該院長共有兩個常用郵箱：學校官方郵箱和個人注冊使用的163郵箱。研究調查從2016年8月1日開始，到2017年1月3日結束，歷時5個月。收集被試兩個郵箱在受調查期間往來郵件的主題信息，根據郵件收發(fā)先后時間順序，運用Excel建立跟蹤調查的文本數據庫。

（二）數據采集與整理

1.郵件文本數據

文本數據的收集與整理分為3個步驟：

首先，根據郵件收發(fā)時間、郵件數量、郵件來源地、郵件主題詞、郵件處理結果，運用Excel表格，逐條整理每一封郵件，獲取當日全部郵件主題的相關信息，郵件收集時間集中于每天晚上23：30—24：00。根據郵件處理方式，將郵件歸為“未瀏覽，直接刪除”“未瀏覽”“瀏覽”“瀏覽，回復”4類，其中“未瀏覽，直接刪除”和“未瀏覽”郵件多為垃圾郵件。郵件來源地分為國外、校外、校內、院內。最終，共獲取892條有效記錄。根據郵件處理結果，得到“未瀏覽、直接刪除”郵件270條，“未瀏覽”郵件219條，“瀏覽”郵件356條，“瀏覽、回復”郵件47條。

其次，根據信件所涉及的組織性質和個體角色差異，對所獲有效郵件進行分類。從組織維度看，一部分“瀏覽”信件來自大學、期刊社、會議機構、政府部門、校內黨政部門；從具體往來人員的維度看，另一部分郵件來自教師、學生。同理，將“瀏覽、回復”類郵件來源依次細分為會議機構、校黨政部門、會議機構、上級領導、教師、學生。

最后，匿名化處理郵件主題，刪除無法確認主體的郵件，經研究對象反饋確認后，得到362條主題明確的郵件，依次歸為同校黨政部門、會議機構、上級領導、政府部門、期刊社、學生、教師、大學的往來郵件。

2.訪談文本數據

遵循訪談倫理與要求，在征得受訪對象同意的基礎上，圍繞“怎樣處理學術與行政關系”“郵件往來對象主要集中于學校黨政部門、學生和教師的原因及應對方式”“大學院長的權責困境”等問題，對被調查院長進行半結構式的深度訪談，得到該院長對行政與學術事務、自我角色定位、權責困境的深層看法。以word文本的形式逐字轉錄形成訪談文本，并進行編碼分析。

（三）數據分析

將8類郵件文本數據轉存為PDF格式并導入Nvivo 11，遵從扎根理論的范式要求，對所得文本進行多階段編碼與探索分析。

第一步，對前述362條郵件主題進行自由編碼，對郵件主題中新出現的信息依次進行編碼，初步得到260個參考點，主要涉及的郵件主題信息包括：研究生指導、涉外事項、教師交流、研究生招培、學術研究等。

第二步，進行軸心編碼，建立樹狀節(jié)點的層級體系。以文本信息的分裂與重組為指導，逐一核查參考點與文本之間的例證關系，刪除無法例證和重復編碼的節(jié)點。通過整合、歸類語義相近或一致的自由節(jié)點，得到354個參考點，形成新的類屬：教學管理、研究生招培、學術研究、教師交流、涉外事項等。

第三步，結合自由編碼和主軸編碼階段的結果，提煉、整合、重組各類屬內的節(jié)點，同時核查各類屬間的節(jié)點是否存在交叉、重復編碼。圍繞學術業(yè)務和行政事務兩個維度，得到348個參考點。通過進一步可視化探索性項目分析，挖掘梳理校黨政部門、學生、教師、政府等主體與編碼關聯項之間的內在關系，形成以行政事務和學術研究為核心的網絡圖譜。

三、研究結果

大學院長應對行政與學術事務時，反映其行政與學術角色的具體期待。通過Nvivo11質性分析軟件，透過該院長應對行政事務與學術業(yè)務的主要范疇和角色期待，結合深度訪談的編碼信息，再現該院長難以平衡行政與學術雙重角色的困境。

（一）行政角色的主要表征

從表1可知，將各行政事務分類編碼的參考點頻數降序排列，頻數大于20有：教學管理、參加學科會議、研究生招培、增進教師交流，協調國際合作和參與人事管理的參考點頻數小于10。因行政事務的差異，表現出不同的行政角色，具體而言：（1）學院本科教學的分管者，需要協調校級職能部門，監(jiān)督完成本科生教學方案設計、教師授課安排、畢業(yè)生實習方案等。（2）學科發(fā)展建設者，為更好地促進學科建設與發(fā)展，增強與國內、外擁有公共管理學科高校的交流與合作，需要參加學科專業(yè)建設的研討、交流會。（3）學院研究生招生負責人，需要統籌、協調本科生保研，碩、博士生招考名額安排，研究生初試、調劑與復試等具體工作；協調多單位聯合招生的招生名額、招生規(guī)模等。（4）學術共同體與學院發(fā)展利益的維護者，一方面需要拓展同外校教師的交流渠道，保持或增加同校內領導、院內教師群體的互動關系；另一方面需要協調由校級職能部門主管的國際合作事務。（5）學院招聘新任教師的“把關者”和教師年度績效考核者，需要參與學院人事招聘、調整等事務。

表1 受調查院長行政事務的編碼列示

（二）學術角色的主要表征

從表2可知，院長的學術業(yè)務主要歸為8個方面。按參考點頻數降序排列，其中指導研究生和推進項目的參考點總數大于20，參加專業(yè)研討會、編譯著作和論文投稿的參考點條目總數低于20大于10，問卷調查、評審論文、申報獎項的參考點條目總數小于10。學術角色因應對具體學術業(yè)務的差異而不同，具體而言：（1）傳道授業(yè)者，需要履行博士生、碩士生導師職責，花費學術精力與時間指導研究生、培養(yǎng)研究生。（2）項目主持，需要針對項目不同的進展階段，組建項目團隊，實施課題，協調、監(jiān)督課題進展；主導完成項目，凝練課題成果，申報學術獎項。（3）學術“引領者”，需要參加國內、外與自身研究領域相關的專業(yè)會議，提高自身專業(yè)學術素養(yǎng)；同時，通過發(fā)表學術論文，合著書稿和翻譯國外著作等，擴大其在學術界的專業(yè)影響力。（4）論文評審者，作為教育部學位中心學位論文通訊評議專家和合作院校論文評審專家，負責評審學科研究方向內的博士、碩士生答辯論文及抽查已畢業(yè)學生學位論文。

（三）行政與學術角色難以平衡

一方面，如圖1所示，通過對編碼結果展開探索性項目分析，可以提煉出5個主要關聯對象，即：校黨政部門、學生、教師、政府、大學，形成以校黨政部門和學生為核心的關聯網絡。根據關聯項之間的連結密度與方向，結合行政事務與學術業(yè)務編碼數量的整體差距，按降序排列，該院長工作的焦點依次為：行政性的教學管理、參加學科會議、研究生招培和學術性的研究生指導、項目推進、專業(yè)研討會、著作編譯、論文投稿等，表明其承擔著行政與學術“雙肩挑”的職責與角色壓力。在平衡行政與學術之間的關系時，因時間與精力有限，該院長既要將主要精力用于學院公共行政工作，又要保證完成個人“教授”職稱規(guī)定要求的學術科研任務，難以平衡行政與學術角色間的沖突。該院長指出：“如果你工作不負責任，如果愛權力，可能就會用這個公共權力，為自己的學術謀一點利益，對這個學科（位子）就是一種傷害；但如果你不愛權力，太愛工作，對個人（學術）就是一種傷害，這兩個是極端的例子，在這中間找一個平衡點，其實是蠻難的。”

表2 受調查院長學術業(yè)務的編碼列示

另一方面，該院長在擔任“行政管理者”與“學術帶頭人”的雙重角色時，需要面對權責不對等的困擾。“夾心餅干”“不是獨立狀態(tài)”“責任心”等是該院長對自我權責不對等困境的直觀反饋。“中國大學的院長有一個問題，就是要求大學院長必須是全能型、全包式的院長......如果‘學院辦大學’觀點成立的話，我就想大學院長能‘辦’大學的話，那么大學院長都有哪些權力，但現實情況是大學院長的權力實質上是比較少的，大學院長在人事、財權上的權力是很少的，更多的是責任......大學里面的院長還是不好做，當你需要去做一些事情，調動資源的時候，會發(fā)現有的資源你是調不動的，更多的事權、人權都沒有，受制于學校的規(guī)制，沒有權力獲取這些資源。”校級層面，包括校黨政職能部門，集中了人事、財政、招生、教學、科研等主要權力，而大學院長扮演“調解人”的角色，直接承擔基層“對人對事”的責任，消耗其大量的精力與時間。院長需要化解“對上”與“對下”的多元沖突，處理校院間不一致的矛盾、學院整體發(fā)展與教師個人利益相左、教師職稱晉升爭執(zhí)等。

四、討論

（一）大學院長行政權威與學術權威的互動模型

大學院長位于行政權力與學術權力結點的中介位置，受到行政、學術人員和組織的多方關注，也受到行政與學術權威的影響，大學院長難以平衡行政權力與學術權力的雙重壓力。院長角色擁有兩種主要權威來源：一是作為學校委托管理二級學院的行政管理者，擁有行政權威，“全面負責學院行政工作”是院長履行行政權威的具體表征；二是作為擁有“教授”職稱的學術權威，“學科帶頭人”“學術帶頭人”是學院內部教師群體對院長學術權威期望的具體表征。因此大學院長背后存在著行政與學術兩大不同的權力來源，怎樣調和行政與學術權威之間的張力，成為大學院長所要面對的難題。研究根據大學院長的行政權威和學術權威兩個維度，構建大學院長行政權威與學術權威互動的關系模型，并探究大學院長角色轉換的具體路徑。

1.大學院長行政權威與學術權威的互動邏輯

如圖2所示，行政權威與學術權威互動過程中，院長角色主要可分為以下3種類型：（1）A類表現為院長同時具備“高行政權威，高學術權威”，代表著最優(yōu)理性的互動狀態(tài)。大學院長既要管理好學院行政工作，促進學院整體發(fā)展；又有能夠引領學院學術發(fā)展的高水平科研成就，反映了當下我國大學“雙肩挑”院長普遍面對的“雙高”角色期待。（2）B、C類表現為院長擁有“高行政權威”或“高學術權威”，高行政權威與高學術權威“不能兼得”，行政與學術做好“一頭”，體現了較多大學院長的真實角色。（3）D類表現為院長擁有“低行政權威，低學術權威”，行政與學術都做不好，代表著大學院長行政權威與學術權威較差。

圖1 大學院長與多元主體的作用網絡

圖2 大學院長行政權威與學術權威的互動模型

2.大學院長行政與學術角色的轉化路徑

經進一步分析，得出大學院長角色互動的轉換路徑：（1）由“A→B或A→C”。當大學院長面對A類角色期待，即：高行政權威與高學術權威的雙重要求時，因難以承受高負荷的雙重壓力，行政與學術的“兩碗水”難以端平，進而退向B或C類角色，即：將重心集中放在行政事務或學術業(yè)務之上，并維持最為基本的行政績效或者學術成就。（2）由“B→D或C→D”。當大學院長的行政權威或學術權威都不能維系時，可能淪滑至D類角色，即：大學院長既沒有推動學院整體發(fā)展，也沒有能引領學院學術發(fā)展的個人學術成就。就實踐推理看，大學院長具有一定的“自上而下”的行政權威，因而該類角色出現的可能性較小。

（二）“雙肩挑”院長角色沖突的成因

從大學院長行政權威與學術權威互動的邏輯和角色轉換路徑出發(fā)，結合組織結構理論，在大學院長“高行政權威，高學術權威”角色期待的背后，由于要應對行政與學術“雙料”考核以及院長職位集聚雙重權責與壓力，增加了院長行政角色與學術角色相沖突的可能。

1.直接原因：應對行政與學術“雙料”考核

在新公共管理運動的影響下，西方大學院長的角色定位也發(fā)生明顯變化。De Boer等認為大學院長的角色更傾向于管理者，傳統的“學者－院長（Scholar-dean）”已轉變?yōu)椤肮芾碚撸洪L（Manager-dean）[11]。不同于西方大學院長“職業(yè)經理人”和“專職管理者”等角色，我國公立大學二級學院院長既是行政“一把手”，也是學術“帶頭人”。作為“雙肩挑”干部，院長需要接受學院組織與自我學術發(fā)展的雙重績效考核，迫使院長既要做行政，又要搞學術。從學院組織層面看，需要考核院長對學院發(fā)展的整體貢獻程度。大學院長肩負著發(fā)展學科、管理教學、招生培養(yǎng)、學院人事、對外合作等行政性職責。在任期內，考核學院整體發(fā)展狀況，包括：學科點建設、學生培養(yǎng)、教師發(fā)展等，從而確定院長對學院發(fā)展整體績效水平的貢獻。而從擁有教授職稱的個體角度來看，院長承擔著本科生和研究生教學、指導研究生課題、管理項目等學術性工作。由于院長在擔任院長行政職務、處理學院行政工作的同時，需要面對和學院教師一樣或者高于學院教師學術標準的角色期待與考核壓力，因而需要分身于個人的學術業(yè)務，提高學術能力與水平，產出更多的學術成果，從而才能引領學院學術發(fā)展。

2.根本原因：院長職位集聚了雙重權責與壓力

“大學院長”職位本身包含著行政與學術的雙重權威和責任，因而不可避免的是，大學院長將置于行政權力與學術權力的自我矛盾之中，要面對行政與學術的雙面沖突。這與姜華教授的研究發(fā)現一致：高校二級學院院長的學術角色和行政角色沖突是由其職位引起的，具有普遍性。

從行政權責看，行政權威源于組織“自上而下”的科層組織的任命，即：經學校黨委人事任命后，代表學校管理二級學院，行使一定的行政自主權，承擔相應行政責任。在大學內部權力收歸上層的組織語境下，因大學二級學院擁有緊密耦合的行政管理結構，作為基層行政機構管理者，怎樣調和“自上”行政權威和“自下”院內多元權威的關系，成為院長的核心行政職責。一方面，大學院長作為“上承下達”的核心中介，需要不斷地調和校院之間的不一致。大學通過自上而下的權威、規(guī)則、政策、計劃和預算調控等控制機制，保持大學整體一致性和等級權威體系的合法性，實現大學的整體發(fā)展目標[12]，大學院長需要執(zhí)行校級統一行政指令。同時，大學各學院具體發(fā)展狀況與實際需求并不相同，需要院長“自下而上”地反饋和傳遞學院發(fā)展的實際需求，調和校院之間在教師考核、職稱評聘、學科發(fā)展、招生培養(yǎng)等方面的矛盾。另一方面，院長需要借助黨政聯席會議、學院教職工大會、教授委員會等平臺與機制，行使行政權責。通過與院黨委書記、行政人員、教師、學生等主體保持充分的溝通、交流，調和學院內部政治、行政和學術權威之間的沖突，協同解決學院內部黨、行政、學術三者的權責矛盾，推動學院的和諧發(fā)展。

從學術權責看，學術權威源于“自下而上”的專業(yè)權威與學術話語權，表現在學術成就、學術能力、學術影響力以及相應的專業(yè)魅力之上。因不同于一般組織自上而下的權力架構配置，大學學院在權力配置上明顯是“底部沉重”，而且存在“逆權威”的結構，即內部的權力或權威往往聚集在組織底部，分散在不同教授手中[13]。在專業(yè)權威集聚的大學學院內部，存在著諸多學科與學術權威，作為擁有“教授”職稱的院長，應在調和眾多學科學術權威沖突的基礎上，引領學院學術發(fā)展，成為學院“學科帶頭人”或“學術帶頭人”。因此，為贏得不同學科教師群體的學術認可，調和不同學科教師群體之間的沖突，院長需要提高其在學院內部的專業(yè)權威，發(fā)揮學術帶頭人的榜樣作用，不斷提高自己的學術研究水平與能力。在同等條件下，產出與學院其他教授一樣或高于其他教授的學術成果，才能在學院內部樹立并擴大專業(yè)權威。

五、建議

基于上述大學院長行政與學術“雙肩挑”角色的轉換路徑，以及角色沖突的多元成因分析，提出以下化解角色沖突的建議。

（一）探索行政管理職業(yè)化，注重行政績效考核

學者錢穎一指出，學院的高效運行要依靠行政管理職業(yè)化的支撐，應以職業(yè)化規(guī)則進行管理，招聘職業(yè)隊伍，行政管理主體從事學院管理和服務工作，有自己的職業(yè)晉升通道，衡量標準不是學術，而是管理和服務水平[14]。大學院長在任期范疇內，面對行政與學術的雙重考核，使得院長將有限的精力與時間“分攤”于行政與學術事務上，“一身二用、一心二用”。應對行政與學術考核的雙重壓力，難以全身心地投入行政工作之中，同時也影響了大學院長的學術研究和教學水平。為此，應探索大學院長職業(yè)化道路，轉變大學院長雙重考核標準，主要考核院長的行政貢獻與公共服務水平。其一，逐漸轉變公立大學院長“自上而下”的任命機制，取消院長的行政級別，改為公開招募或選舉專門從事行政工作的職業(yè)院長。其二，確立并完善職業(yè)化大學院長的考評、晉升體系。建構職業(yè)化大學院長的招聘、上崗、考核、晉升、退出等人事管理機制，確保職業(yè)化院長的職業(yè)發(fā)展空間。其三，側重考核院長于團隊學術成就中的實質貢獻，以團隊成果考評機制替代院長學術成就的單獨考評機制，從而減輕大學院長學術考核的壓力。

（二）弱化院長專業(yè)權威，緩解“雙肩挑”壓力

當下，大學院長集聚了“自上而下”的行政權威和基層學術單位“自下而上”的學術權威，需要承擔行政與學術的雙重壓力，難以兼顧行政與學術的雙重角色，行政與學術的“兩碗水”難以端平。為此，應通過直接與間接的方式，適當剝離大學院長的學術權威，減輕大學院長的學術負擔。一方面，進一步完善基層行政權力與學術權力的作用邊界。厘清大學院長在行政事務上的權責，防止行政權力“漂移”至學術范疇，侵蝕學術權力。同時，著重考核大學院長的行政績效。依照最低學術考核標準，考察大學院長的基本學術成就，解除大學院長“雙肩挑”的后顧之憂。另一方面，強化學術組織的專業(yè)權威。擴大和落實學院教授委員會在學術事務中的決策作用，充分發(fā)揮以教授為代表的教師群體在學術治理中的職能，在基層學術組織實現“教授治學”。學術委員會、教授委員會應在學科建設、專業(yè)課程與學位設置、科研課題申報、學術成果鑒定、職稱晉升評定、學術人員聘用以及業(yè)績考核等學術事項的專業(yè)領域中充分發(fā)揮學術決策權[15]。將學術權責歸還給學院教授委員會，將行政權責留給學院院長，促進基層學術組織的自主與自治。

（三）大學向院系放權，完善基層民主參與機制

一方面，大學內部存在明顯的科層結構，校級職能部門集聚了大量的人事、財政、招生、科研等主要權力，大學校院間權責不對等的問題突出。相反，基層院系組織內的大學院長并無過多的實質性權力，卻要應對較多“對事對人”的矛盾。為此，應進一步落實“放管服”政策，堅持“權力重心下移”的原則，制定實施大學校內的“簡政放權”細則，擴大學院自主權。賦予大學院長更多應對學院內部行政與學術沖突的權力，調和校院之間在招生、科研、人事、財政方面的矛盾。簡化辦事流程與程序，使能經由學院或院長解決的事情不再逐層上報、反饋至學校，減輕院長工作的繁瑣程度。另一方面，鑒于大學學院內部存在多元權威的現實，需要在統籌各方利益與需求的基礎上，履行大學院長的調控與溝通權責。通過與黨委、行政人員、教師、學生等保持密切的聯系與溝通，獲取學院領導班子、教師、學生的認同和信任，強化平等、民主、協商的學院治理文化，保障學院內部的和諧、穩(wěn)定。

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