公益組織如何在市場創新中守護公益底線

何道峰，資深公益人

現代公益和傳統慈善的分界常常因我們對技術創新的迷醉而被混淆，這種混淆又常使我們易于產生對慈善本質的懷疑，從而被商業創新的流行浪潮所裹脅，因而給自己喜歡的流行項目冠上“現代慈善”的標簽，給自己不喜歡的項目下“傳統慈善”的定義。

其實從大的歷史跨度來看，傳統慈善主要是以教會組織作為承載神圣捐款與救助行動之組織形態下的慈善，現代公益主要是以自由結社的公益性世俗組織承載捐款與公益行動之組織形態下的慈善。這種世俗化的公益組織因享有政府監督下的對捐款人開具捐贈額稅前抵扣發票或基金經營收入免稅的政策優惠而得到快速發展，因而成為慈善公益活動的主流載體。但是作為一個公益組織而言，既要參加公益市場中的組織間競爭，因此必須運用商業之道；又要搞好品牌經營，控制風險，因此必須堅守公益的美德。怎么才能做好呢？基于20年公益組織經營管理之體驗，我談幾點體會，以期對青年公益創業者有肥料之用。

經營公益組織需善用市場之道以創新

經營公益組織，首先要建立現代公益的組織治理結構。而這個結構的核心之核心，是組織的發起人。公益組織的發起人，是基于共同的價值觀、責任感和社會理想并用自由結社的方式連接在一起的，需通過嚴謹的發起人契約或章程予以約定，這是沉著在顯性的組織運行架構下的冰山之根或定海神針。

通常來說發起人是這個組織的最終責任人，負責收拾殘局的人，譬如當執行長不能勝任時由理事會另行聘用，但如果理事會都不能有效工作，就只能靠發起人改選理事以重新激活組織。

在發起人之下是按發起人所制定的標準并依規定程序選擇的理事會。理事會通常是事關組織生死存亡之大事的議決會議，其決議事關組織運行的戰略方向與年年逼近戰略目標的計劃，以及相應的組織架構與重大人事選聘。理事會通常通過戰略委員會、提名委員會、薪酬及考核委員會、審計委員會來形成理事會成員的分工，以及理事會閉會期間的信息共享與決策跟進。

理事會之下是以執行長為責任人的秘書處或經營班子，他們是各種籌資與客戶服務、項目管理、項目監測與風控、財務、行政、人力資源、法務和品牌經營等專業人才按組織的戰略構想所組成的執行團隊，這個團隊是以其執行競爭力和戰略導向內的創新力作為其核心競爭力目標組建的。與執行團隊相關聯的是如何形成一個有助于組織成長的社會支持網絡，這個支持網絡中的成員需要在行業中具有前位性能力。而構造這樣一個現代公益組織的治理結構，需要發起人有現代型組織的思考能力與架構能力。

其次，要讓這個組織治理機構發揮作用，需要制定更進一步的關鍵人物選擇標準，人員組合的結構與功能覆蓋，并依此標準對發起合伙人、理事會成員和經營班子成員及關鍵崗位成員進行搜尋和遴選。而遴選的背后，是對行業中薪酬標準的調查研究與制定，作為志愿性無酬勞動的理事會成員，則需另類方法的尋找，以及相應社會性激勵的契約設計的跟進。

最后，這樣的公益組織的運行，首先要確定核心業務，并將核心業務的商業模式設計成型。這涉及到核心業務的細分市場狀況與問題，核心業務的商業模式對細分市場問題的解決方案及創新點，核心業務商業模式框架描述、呈現方式、傳播方式、成本產出模型、籌資方案和品牌管理方案等。

任何一個公益組織都要切準細分市場的需求，堅守小題大做、從小到大的成長邏輯，并在細分市場的問題解決方案和商業模式上創新再創新，競爭力磨尖再磨尖。而這就需要諳熟市場之道，并充分運用商業之道為所創立的公益組織服務。

公益組織在創新中要堅守“公益底線”與“風控”

我們雖然需要運用市場和商業之道來經營管理好所創立的公益組織，但要防止公益組織與商業組織的邊界混淆，也要防止我們的利益和品牌聲譽受到營利性商業組織的蓄意侵害或無意侵害，以保證公益組織的健康成長和長治久安。這是公益組織發起人和領導人需要永持惕勵的中樞神經。

首先，我們需要有清醒的“契約”與“風險管理”控制意識，并因之形成簡潔明快的風險管理底線原則，如不做與自己的戰略方向及宗旨無關的業務，不盲目承諾和接受自己機構沒有能力做到的捐款，不做超出自己團隊風險控制能力的投資，不進行有損于機構公益宗旨和品牌的合作等等。這些底線風控原則，需認真討論、斟酌并經理事會通過后成為機構最重要的管控原則。

其次，要將這些管控的底線原則轉變成討論年度計劃特別是新開項目的尺度，用之衡量機構每一筆業務的取舍標準和共同準則。

再次，要將這些原則轉變為機構的制度設計與流程，特別是對外簽約的關鍵性法律條文，以指導業務人員對外談判中堅守的核心條款與風控程序，并指導主管領導和法務人員在簽約前對底線風控核心條款的堅守，把風險化解在萌芽狀態。公益機構領導人須特別保持勵：通過打官司來控制風險是低水平領導人的作為，高水平的領導人總是將風險化解在簽約前談判和關鍵性契約條款中。

最后，運用這些底線原則來討論和衡量我們的業務，在跟外部市場合作者打交道的過程中可能會令其覺得我們挑剔甚至難纏，這常常會迫使我們放棄一些業務合作而影響我們的發展，也會使某些領導人感到有失顏面和自尊，因此舍去和堅守常給我們內部帶來痛苦與張力。但如果你想把你創立的公益組織做大做強并可持續發展，這個痛苦就是必須經歷的，是上帝對你是否擁有充盈的公益靈魂而進行的必要試煉。因為只有堅守住這些底線原則，有勇氣拒絕和割舍，敢于對機構底線邊界的入侵行為說“不”，你才可能“積聚”這個機構以定義未來的“正氣”，正而致靜，靜而生定，定而生慧，堅守經年，上帝必為你做功，讓這個機構變成一個值得尊敬的機構，讓你擁有充盈的公益靈魂。

堅守公益底線和風控需要苦練“內功”

堅守公益底線與風控不是數次偶發性的英雄壯舉，也不似做業務那樣常有隨風起舞的飄之感，而是一種枯燥乏味的重復性提示與“剎車”，酷似美國駕車途中不斷出現的“Stop Sign”。讓一個機構中所有人形成這樣的習慣和共識，既是不易做到的又是必須的，因此需要一個長期苦練“內功”的過程。

首先，建立機構內部的工作流程是必要的，流程中設置階段性關鍵管控點也是必須的。因為流程是建立一種工作秩序，在秩序中才能體現分工與專業差異，才能實現成員間專業職能的互補與信息共享之下的協作。建立流程中的關鍵管控點，才能彰顯業務在不同階段的進展，也才可能實現關鍵風險點的風險預測、評估與預案設置，從而達到促成業務和化解風險的雙重目標。

其次，關鍵管控點需要會議決策，以使管控變得嚴肅且莊重，從而形成機構的莊嚴氛圍與儀式感，讓參與成員獲得尊嚴、認可與激勵。但決策會議必須嚴謹設計：需要有參與成員兼顧效率與參與面的思考邏輯，需要有會議報告、討論、決策、紀要等正規流程與環節的設計。有準備的報告是對業務人員的重要訓練；鼓勵討論特別是通過討論吸取低階成員的建設性意見，不僅激勵員工，而且催生人的價值發現和創新文化的形成；決策的程序化、包容性和嚴肅性強化了公益的邊界和底線，從而對沖了堅守規則給創新帶來的厭惡感；決策紀要不僅強化了決策的嚴肅性，而且作為一種存檔記錄，為未來的機構反省與學習能力的提升開辟了廣闊的可能性空間。

第三，凡決策都可能產生失誤，勇敢而正確地面對決策失誤是一個公益組織領導者是否成熟的重要標志。所謂勇敢面對就是不回避、不逃逸、不推諉、不解釋，因為這些態度中的任何一種都必然讓機構丟掉誠懇與坦蕩的品質，沾染上謊言與政治斗爭的習性。作為公益組織而非政治組織，此習一染，謊言遮掩謊言是其必然之途，無回頭路兮。所謂正確面對，就是領導人有勇氣擔當，公開承認錯誤，并在公開會議上共同尋找致錯原因，將失誤從推諉的“負債”轉變為從失誤中學習的“資產”。在這種態度下，項目決策過程中那些報告、會議討論和決策紀要等機構檔案，就變成了可用來挖掘并提升機構學習能力的“金礦”。而成功的經驗教訓總結也就順理成章地變成了提升機構學習能力的“金礦”。

這種反復堅守的訓練，會逐步增強公益組織的內功。讓每個成員在這個過程中加深對如何運用商業之道進行市場化創新、如何堅守公益組織底線原則的理解，既降低業務人員對風控的厭倦，又增強風控人員對業務創新的理解，從而產生新的協作意識和更高水準的公益機構文化，最終為你所創辦的公益組織的快速穩健及長期可持續發展夯實根基，達到“外圓內方”之境界。endprint