首班車，共享財務

○ 文／本刊記者 周志霞

從財務共享服務建設啟動到成立共享服務專業化公司，一走就是四年，中國石化成為國內大型企業集團共享服務的率先體驗者。

在共享中心，從新出發。

中國石化財務共享服務東營分中心，14396平方米的辦公區域，956個工位。

看不到單據傳遞，見不到人來人往 ，每位財務人員的辦公桌上只擺著兩臺電腦顯示器。短短幾分鐘，一份遠在北京燕山石化的會計憑證便可自動生成。

在中國石化這個“大廠里”，“專業的人干專業的事”、優質、規范、安全、高效便是財務共享服務中心的魅力所在。

中國石化財務共享服務中心搭建四年之后，2017年12月9日，中國石化專業化共享服務公司正式成立。這不僅是我國石油企業首家共享服務專業化公司，而且是中央企業成立的首家共享服務專業化公司。

這，預示著中國石化離打造“一流國際化能源公司”更進一步。

共享服務建設啟動

中國石化財務系統有兩萬人。

“最早的財務職能部門都是因人設崗，因崗設事，管理成本是最大的問題。”中國石化財務共享中心總經理劉利君說。不僅人員多，下屬企業財務處理各有各的做法，總部層面往往只能通過一張報表了解，不能完全做到透明。

如果說財務管理成本是小事情，從資金風險的防范角度講，確保國有資產不流失則是國企的重大責任。

如何解決這些問題？財務共享走進了中國石化黨組的視野。

財務共享具體是將集團內部成員企業共同性、事務性、重復性、標準化的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，進行“工廠化”處理，由此為全集團成員單位提供統一、標準、高效、合規的專業服務，以提高公司整體管理水平和運行效率。

財務工作籠統的講，可以分為管理會計和財務會計。企業共同性、事務性、重復性的業務一般指會計核算的業務，包括費用報銷、資金結算、會計檔案和會計報表等工作。中國石化做會計核算業務占到一萬人。另一萬人做管理會計，也就是和企業經營管理方面緊密相關的會計預算、會計分析、會計風險、會計成本等。

中國石化集團算了一筆賬，如果把以往一萬人需要完成的會計核算工作，整合到財務共享服務中心來做，只需要4000人就可以做到。剩下的人就可以全力納入管理會計工作。

對此，國家也是支持的。近年來，財政部、國資委出臺《企業會計信息化工作規范》、《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》等相關文件，鼓勵并要求國有大型企業集團利用信息技術，探索實施財務共享服務。

“財務共享是企業集團發展到一定階段的必然產物，是大勢所趨。”劉利君說。

最為重要的是，中國石化已經具備實施財務共享服務的信息化系統————實施了統一的ERP、資金集中管理、會計集中核算等信息系統，可以為實施財務共享服務的信息化系統做為巨大支撐。

由此，早在2012年，中國石化集團黨組決定：“共享服務建設財務先行先試。”2013年3月，中國石化財務共享服務建設正式啟動。

共享適合規模化、流水線作業，基本要求人員集中在一起。經過慎重考慮，中國石化選擇了勝利油田為試點單位。

作為上游的代表性企業，勝利油田牽頭，2014年5月，勝利油田分公司、股份公司本部、天然氣公司等13家企業進行同步試點。同月，中國石化共享服務公司東營分中心成立。為了在區域上更加細化，中石化依托齊魯石化和中原油田現有辦公場地和人員，分別設立了淄博和濮陽服務部。

中國石化為上中下游一體化公司，三大類型的企業業務模式不一樣，勝利油田模式并不能代表煉化企業和銷售企業。由此，2015年4月金陵石化作為煉化板塊試點，2015年7月江蘇石油作為銷售板塊的試點，分別開始啟動共享服務的建設。與此同時，成立了中國石化共享服務公司南京分中心，下設揚州和武漢兩個服務部。

標準化規范化

組織機構搭好了，業務似乎做到了全面覆蓋性，但財務共享服務絕非那么簡單。它的核心要素要具有標準化規范化、高效貫通的系統和專業化的人員隊伍。

中國石化下屬企業由于自身的特點不同，以往財務方面實施的手續也不一樣。包括一些企業的入賬程序、報銷手續、現金管理等流程和操作都不統一。

“財務共享服務一定要在高標準下實施，就是保證會計核算制度、標準、流程、操作規范統一，這樣不僅可以規避財務風險，而且日后出來的數據能更好地為企業服務。更重要的，未來推廣起來也可以完全復制。”中國石化財務共享服務中心業務處負責人奚修磊說。

由此，中國石化提出了“先標準、后上線、再遷移”目標。

中國石化集團公司和共享中心以國家《會計法》、公司《會計手冊》為標準，并結合企業管理現狀和需求，反復與企業溝通討論，確定了將規模型、專家型、部分現場型的事務性和標準化的會計業務納入共享。具體包括，應付核算、應收核算、成本核算等7類核算業務及會計檔案管理業務。

標準制定好了，操作也要規范。中國石化把所有業務板塊分為勘探、開發、采油、采氣、原油采購、煉油化工、銷售等20大類流程。在此基礎上，中國石化集團牽頭，結合財務人員對所有企業業務場景進行全面梳理，梳理高達828個業務場景，并制定了《財務共享服務業務操作規范》和《會計業務模板》。

有了標準和操作規范，就要靠強大的信息化系統將所有產業鏈全面打通，達到高效貫通。

由此，集團總部在原有ERP信息化系統上搭建了“共享服務技術信息平臺”，由財務共享服務自助系統（FSS）、財務共享服務運營系統（FSO）、費用報銷管理系統（ERS）三個系統構成，并與ERP 、AIC、資金管理及HR系統等相關業務管理系統緊密集成。

標準化、高效的運行系統有了，東營分中心和南京分中心開始逐漸進行人員遷移。

什么樣的人員遷到財務共享中心工作？一個企業遷移多少人？中國石化集團公司本著幾個原則。

第一，負擔大、人員閑置多的企業，遷移人員量占多數。第二，就近遷移。第三，5年以內到退休年齡人員不進行遷移。第四，自愿原則。

遵循著這幾個原因，勝利油田遷移的人數也最多。在東營分中心，13家企業上線的初期基本都是勝利油田的人員，達到345人。依托金陵石化成立的南京分中心，包括金陵石化、儀征化纖、江蘇石油上線之初人數近百。

管辦磨合

“專業的人干專業的事”，實行管辦分離以后，無論對于共享中心的人，還是企業里的人來講，都是一把辛酸淚。

最大的阻力是觀念和操作層面帶來的。

2015年9月，江蘇石油淮安公司財務處的電腦里嘣出來了財務主任發的一條信息————“財務共享正式上線。”

“啊！真的要上共享啊！”

“我們的工作拿到共享中心去做，我們會不會丟了飯碗啊！”

在企業端，雖然各企業前期都做了一些培訓，讓員工了解財務共享的意義和好處，但員工沒有感受到時還是有一定的疑惑甚至是恐慌。

本來觀念就沒有轉變過來，在操作層面，企業端感覺共享中心根本沒有為他們減輕負擔，甚至是給他們“添亂”。

“原來自己一個小時能就搞定的直分銷銷售做賬及清賬，跟共享人員解釋了半天，對方還是一臉茫然，等到下班的時候，居然一份單子沒有做好！”江蘇石油淮安公司財務處員工鄭長虹說。

發生這樣的情況也是有原因的。由于遷移到共享中心的人，在原有企業不一定是做過財務的人，有些其他崗位人員占了一定比例。

“當時我們認為簡單、重復的會計核算工作，是一種技術含量不算高的工作，只要把系統熟悉，其余是按流水線作業，培訓完成了一般都會做。”金陵石化財務資產處徐建榮副處長說，“真正上線了以后，根本不是那么回事。就是以往做過財務的人也需要有一個熟悉的過程，更別說沒有做過的了。”

不僅企業端不滿意，共享中心的人也深刻感受到企業端的人對他們不能完全信任，從心理上背著巨大的思想包袱。

“當時遷移到共享中心的時候，集團是采取自愿的方式，企業端的人能來共享中心也是對其報有很大的期望。”共享中心負責人奚修磊說，“到了共享中心以后，工作上的繁瑣讓他們感覺心里落差非常大。”

就這樣，加上觀念的原因，企業端、共享端的人都到了“崩潰”的邊緣。

“我辦公室動不動就會跑來哭哭啼啼的人，也沒有什么具體訴求，就是各種不適應。”徐建榮副處長說。上線之初，她當了半年的“政委”。

解決觀念上、操作層面的問題，沒有更好的辦法，就是培訓。

中石化無論是企業端和共享端紛紛加大思想觀念的培訓力度，從領導層到科室進行層層培訓，科室再對企業人員進行培訓，強化業態融合。

相對觀念上的認知，業務方面的培訓顯得更為重要。

“共享剛上線，咱們企業端出一個人到那邊幫忙，你去吧！”江蘇石油淮安公司財務處主任對員工鄭長虹說。

在共享上線的初期，企業端很多財務口的人員經常被派到共享中心幫忙，有時手把手的進行指導。必要時，企業端的人員還干脆駐扎在共享中心。

略懂財務的人都知道，每月15日以后，特別是月底的階段，會計業務是最忙的時候。業務那么忙，共享中心的人業務又不熟怎么辦？

“兩邊人員一起做，一方面讓共享端的人盡快熟悉業務；另一方面也能避免將業務做錯，從這個層面講我們交業務，但不能交責任。”徐建榮副處長說。

徐建榮告訴記者，共享中心從企業真正上線，雙方的磨合期至少要有半年的時間。也正是因為這個原因，中國石化財務共享試推廣階段的步伐沒有放得太快。經過了2014年試點，2015年第一批推廣階段，東營分中心一年也就推廣了幾家單位。南京分中心也只有幾家。

隨著問題逐漸解決，共享端和企業端經驗越來最豐富，2016年和2017年中國石化逐漸加大了推廣的步伐。截至2017年，東營分中心財務共享推動包括山東石油、易捷公司、青島石化等57家企業正式上線運行，加上兩個服務部的人數，共享分中心人數達到1900多人。南京分中心推動包括揚子、儀征、南化、江蘇石油等42家上線企業試運行，共享分中心人數達到380多人。

業態融合

從財務開始，IT、人力資源、采購和法律等一系列事務性工作將紛紛納入共享范圍。

中國石化財務共享服務中心南京分中心。原金陵石化辦公大樓里，380多人在“共享服務技術信息平臺”上緊張地忙碌著。

他們將企業端從ERP系統里發出的申請，分派到具體的流水線上的人員進行處理，在平臺上處理完以后，再轉發到企業的ERP系統。“我們原來核算業務占8成，共享中心拿走了以后，我們核算業務只占4成，隨著共享中心人員進一步優化，將來核算業務只占2成。”徐建榮副處長說。

如今的鄭長虹由衷地為財務共享點贊:提報單據越來越快，分公司報賬人員每月25日前就把大部分費用提報了。

財務共享把財務人員從簡單、重復的記賬中解放出來，有更多精力對經營進行分析，提出合理化建議，真正起到服務經營、指導經營的作用。

這方面金陵石化財務處成本管理科王中明深有體會：“以前我負責報表，在ERP觀賬，現在共享中心出來數據后，我們負責分析，感覺自身責任更大了。”

前一段時間，金陵石化的財務人員就通過數據看出了問題：明明可以用冷水，但員工不僅在自己車間的裝置用上熱水，為了省能耗，把整個公司的裝置全部用上熱水。這對整個企業來講是損失。“以前我們天天做核算，根本看不到這些問題。”王中明說。

不僅企業受益，共享在防范風險的方面，效果更好。

“以前做投資決策項目可研，財務介入的少，大部分是業務部門和計劃部門在做，缺少了財務前端介入。”劉利君說，從這個角度講，過去的財務是事后反應，包括日后的核算和記賬的報表工作。如今，企業端人員實現了事前和事中的管控，所有經濟評價，包括成本、稅收、外部政策環境，以及整個效益評估，財務可以深度參與價值管理。

一邊做一邊學，共享中心人員很快熟悉了業務。攝影/郭光軍

盤活企業人員

實施財務共享以后只需4000人就可以實現，那余下的6000人怎么辦？

“以前新媒體時有報道說中國石化成立財務共享，要實行大幅裁員計劃啦！我們從來不認可這樣的說法，一直強調中國石化財務共享最大的價值是：在提高工作效率的基礎下，實現企業財務管理轉型，未來隨著自然減員可以逐年實現減員目標。”劉利君說。

像勝利油田、齊魯石化、金陵石化這樣的老企業，人員多，企業負擔非常大。由此，來自共享中心的人也多半向這些老企業傾斜。例如財務共享東營分中心來自勝利油田的人員幾乎占到了7成。

財務系統多半的業務被共享中心消化掉了，企業財務系統人員怎么辦？

轉崗。

在中國石化看來，像江蘇石油這樣的銷售系統轉崗相對比較容易。近兩年，銷售系統很多大區經理、經營業務人員都是以往財務系統的人。

“干過財務的人懂得財務風險，合同怎么簽，商品怎么賣算得明白，財務轉崗、轉型有利于提升企業效益。”劉利君說。

也是基于這個原因，銷售系統的人遷移到共享系統的人很少，一方面銷售系統可以消化自身的財務人員，在一定程度上還幫助人員負擔大的企業消化閑置人員。

“以往各個企業都是獨立的，財務共享全效貫通，“你的就是我的”理念全面盤活企業人力資源人員”劉利君告訴記者。

共享服務平臺讓老企業受益，新成立的企業更是受益不小。

以往中國石化成立一個單位，財務口要配一批人，現在只配部分管理和財務分析就可以了。比如新成立的易捷銷售公司現在財務只有一個人，青島大煉化財務人員也只有12個人。基于此，近兩年中國石化財務人員一直在減少。2014年為19700人，到了2017年降到了18000多人。

專業化公司成立

體會到了共享平臺的巨大價值，財務共享進入快車道。2018年，中國石化計劃在余下的企業全面推廣。隨即2019年中國石化財務共享平臺會進入平穩運行期，2020年進入卓越運行期。

基于這樣良好的前景，2017年12月9日，中國石化集團總部宣布，中國石化共享服務有限公司成立。這不僅是我國石油企業首家共享服務專業化公司，也是中央企業成立的首家共享服務專業化公司。

共享服務公司成立意味著什么？

未來不僅是財務共享平臺，包括IT、人力資源、采購、法律等一系列事物性的工作都可納入共享里來。從遠期來講，共享服務專業公司不僅服務于內部企業，還可以服務外部企業。

事實上，中國石化在建設財務共享平臺的階段，IT、人力資源已經在近兩年初步納入進來。沒有IT信息化方面的高度系統大集中，也實現不了財務共享，由此IT信息化本身就已經共享了。人力資源與財務系統類似，人員多，整個中國石化大約有1.3萬人左右。

“每一個層級崗位設置重復，事物性的工作也比較多，同樣業務標準和規范化方面有進一步提升空間。”中國石化人力資源共享中心陳寧說。

由此，中國石化總部牽頭梳理了包括信息服務、員工關系、統計分析、社保福利、 工資發放等9大類44項業務內容，進一步細化包括100多項業務流程。

2016年6月，中國石化南京分中心依托南化為試點的、東營分中心依托勝利油田為試點的人力資源共享平臺分別上線。

經過一年多的上線試推廣，目前江蘇地區和山東地區的25家企業建立了人力資源共享平臺，已將9大類中的人事信息、薪酬發放、員工服務3類納入共享平臺，通過人力資源共享平臺服務了包括離退休人員共11萬人左右。

“原來薪酬發放企業自己做，從薪酬計劃到最終的發放一共包括11個步驟，現在人力資源共享服務拿走了7個步驟的工作，企業只做4步就可以。”南化人力資源共享中心負責人李建平說，同樣在人事信息方面共享服務也拿走了70%的事物性工作。

人力資源共享服務上線后的最大亮點，是加入了服務員工的模塊。中國石化認為，只有服務好員工才能進一步支撐企業發展，未來還可轉變成服務外部客戶支撐企業發展。

“比如關于工資的詳細信息、員工工作餐菜單、日常廠車的變動。”李建平說，“通過共享平臺與手機綁定，這些增值服務員工隨時點開手機都可以看到。”

只有想不到，沒有做不到，未來還有什么可以共享？

南化公司作為中國石化最老的企業之一，大量的事物性工作被共享服務平臺消化以后，也盤活了一些閑置人員。例如南化公司目前專門成立了檔案管理部門，一些閑置人員負責員工檔案和離退休人員檔案的進一步管理。

隨著近兩年人力資源共享中心全面推廣，其余的六大模塊工作也將全部納入到共享平臺，人力資源共享中心2020年也將進入卓越運行的階段。

“也是基于在前期一體化方面，公司做了一些工作。現在成立共享服務專業化公司，我們也有一定的底氣。”劉利君說。

共享服務專業化公司成立了，一些機制也要規范化。 此前，為了讓財務共享平臺落地，中國石化也設立了從黨組領導到協調小組到客戶委員會的監督機制。共享專業化公司成立以后，就要考核共享平臺對企業服務的滿意度。在這方面，中國石化內部正在搭建平臺。一方面考核服務的效率，另一方面是完成的質量。

除此之外，員工的編制問題也正解決。共享平臺的人是來自各個企業多個線條的人員，編制定不下來，人心比較散，歸屬感不強。目前，中國石化集團正在制定共享服務員工的三定方案：定編、定崗、定薪酬，這些人將正式納入中國石化共享專業化公司。

總之此前中國石化共享服務中心處于過渡期，各種問題不可避免，成立共享專業化公司后中國石化將不斷完善。

“只有這樣，未來我們的路才能走的更扎實。未來‘建設世界一流能源化工公司’，我們也更有信心。”劉利君說。