內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘的決策分析

仲良

面對(duì)人才梯隊(duì)的斷層，時(shí)下大多數(shù)企業(yè)通常的做法是“外部招聘”，也有少數(shù)企業(yè)主張“內(nèi)部培養(yǎng)”，到底是“外部招聘”有利還是“內(nèi)部培養(yǎng)”更好，首先我們分析一下兩種人才引進(jìn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)。

一、“外部招聘”的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

“外部招聘”是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從企業(yè)外部把優(yōu)秀、合適的人才招聘進(jìn)企業(yè)，把他們放到恰當(dāng)?shù)膷徫弧Ｅc內(nèi)部制造相比，“外部招聘”成本較高，而且也存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，但也有其優(yōu)勢(shì)。

“外部招聘”的優(yōu)點(diǎn)：

第一，有利于樹立形象。“外部招聘”是一種有效的對(duì)外交流方式，“外部招聘”會(huì)起到廣告的作用，在“外部招聘”過程中，企業(yè)在其員工、客戶和其他外界人士中宣傳了自己，從而形成良好的口碑。

第二，帶來(lái)新理念、新技術(shù)。從“外部招聘”的員工對(duì)現(xiàn)有組織文化有一種嶄新大膽的視野，而少有主觀的偏見。典型的內(nèi)部員工已徹底被組織文化同化，他們既看不出組織有待改進(jìn)之處，也無(wú)進(jìn)行改革和自我提高的意識(shí)與沖動(dòng)，整個(gè)組織缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和氛圍。通過從“外部招聘”優(yōu)秀的技術(shù)和管理專家，從而產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。

第三，有利于招到優(yōu)秀人才。“外部招聘”的人才來(lái)源廣泛，選擇余地充分，能引進(jìn)許多杰出人才，特別是某些稀缺的復(fù)合型人才，從而能夠節(jié)約內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)開支。

第四，可以緩解內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者間的緊張關(guān)系。由于空缺職位有限，企業(yè)內(nèi)可能有幾個(gè)候選人，他們之間的不良競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致鉤心斗角、相互拆臺(tái)等問題發(fā)生。“外部招聘”可以使內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者得到某種心理平衡，避免了組織成員間的不團(tuán)結(jié)。

同樣，“外部招聘”也有其不足：

第一，篩選時(shí)間長(zhǎng)、難度大。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)試應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等，從而預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥?lái)的工作崗位上能否達(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測(cè)量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測(cè)效果，僅僅依靠這些測(cè)量結(jié)果來(lái)進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采取諸如推薦信、個(gè)人資料、自我評(píng)定、工作模擬等方法，這就使得錄用決策耗費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。

第二，進(jìn)入角色狀態(tài)慢。“外部招聘”的員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)成本。

第三，引進(jìn)成本高。“外部招聘”要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募時(shí)，一般需要支付一筆不小的費(fèi)用，而且由于外部應(yīng)聘人員相對(duì)較多，后繼的挑選過程也非常的煩瑣與復(fù)雜，不僅花費(fèi)了較多的人力、財(cái)力，還占用了大量的時(shí)間。

第四，決策風(fēng)險(xiǎn)大。“外部招聘”只能通過幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部制造那樣經(jīng)過長(zhǎng)期的接觸和考察，所以很可能因?yàn)橐恍┩獠康脑蚨鞒霾粶?zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策風(fēng)險(xiǎn)。

第五，影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，內(nèi)部員工的積極性可能受到影響，容易導(dǎo)致“招來(lái)女婿氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。由此可知，“外部招聘”一定要慎重。

二、“內(nèi)部培養(yǎng)”的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

“內(nèi)部培養(yǎng)”是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人才重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部選拔合適的人才補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上去的活動(dòng)。

“內(nèi)部培養(yǎng)”具有如下優(yōu)點(diǎn)：

第一，可信度高。由于對(duì)本部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、性格特征、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)摿Φ确矫娑加斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，使得內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。

第二，適應(yīng)能力強(qiáng)。從運(yùn)作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)作模式，與從“外部招聘”的新員工相比，他們能更好地適應(yīng)新工作。

第三，激勵(lì)性更佳。從激勵(lì)方面來(lái)分析，“內(nèi)部培養(yǎng)”能夠給員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)，提高他們的工作效率，也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各級(jí)管理人員的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人晉升，從而能鼓舞員工士氣。

第四，費(fèi)用率低。“內(nèi)部培養(yǎng)”可以節(jié)約高昂費(fèi)用，如廣告費(fèi)、招聘人員和應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)，減少了間接損失。

盡管“內(nèi)部培養(yǎng)”有如上所述的諸多優(yōu)勢(shì)，但是其弱點(diǎn)也是明顯的，容易被“點(diǎn)穴”，主要表現(xiàn)為以下幾方面：

第一，可能造成內(nèi)部矛盾。“內(nèi)部培養(yǎng)”需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能心灰意冷，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部選拔還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的協(xié)作。此外，如果在“內(nèi)部培養(yǎng)”中按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無(wú)過”的心理，使優(yōu)秀人才流失或被埋沒，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能產(chǎn)生“團(tuán)隊(duì)思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新。尤其是當(dāng)組織內(nèi)重要職位由基層員工提拔，進(jìn)而僵化思維意識(shí)，不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。

第三，失去選取外部?jī)?yōu)秀人才的機(jī)會(huì)。一般情況下，外部?jī)?yōu)秀人才是比較多的，一味尋求“內(nèi)部培養(yǎng)”，減少了外部“新鮮血液”進(jìn)入本組織的機(jī)會(huì)，表面上看是節(jié)約了成本，實(shí)際上是對(duì)機(jī)會(huì)成本的巨大浪費(fèi)。

第四，除非有很好的發(fā)展/培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)部晉升者不會(huì)在短期內(nèi)達(dá)到對(duì)他們預(yù)期的要求，內(nèi)部發(fā)展計(jì)劃的成本比雇傭外部直接適合需要的人才要高。另外，多個(gè)被提升員工由于“彼得原理”可能還不能很好地適應(yīng)工作，影響到組織整體的運(yùn)作效率和績(jī)效。

綜上所述，由于“外部招聘”與“內(nèi)部培養(yǎng)”各有其優(yōu)勢(shì)和不足，而實(shí)際上兩者在一定程度上是互補(bǔ)的。因此，企業(yè)在進(jìn)行招聘時(shí)要綜合考慮，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式效果最佳，既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)勢(shì)，又可以一定程度上避免其不足，尤其是迎接管理中那些不確定性的根本任務(wù)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

（作者單位為青島阜外心血管病醫(yī)院）