最長的腳趾最先知道痛

陳春花

“只要是客人的問題，總經(jīng)理我都可以叫來。”這是青島一家五星級酒店門衛(wèi)對我說的話。

當(dāng)時正是冬天的一個清晨，我的汽車無法啟動，酒店的門衛(wèi)于是上前詢問我是否需要幫助。我問他怎么幫忙，他說可以打電話讓車隊(duì)里的人來幫忙。我說，這么早這么冷，你能叫得動他們嗎？他的回答非常有意思，“只要是客人的問題，總經(jīng)理我都可以叫來。”

我想這就是這家酒店服務(wù)堪稱一流的原因了。它能夠?yàn)轭櫩徒鉀Q問題，因?yàn)樗囊痪€員工有調(diào)動酒店任何資源的權(quán)力。

最長的腳趾最先知道疼。一線員工，因?yàn)樘幵诤皖櫩椭苯咏佑|的最前線，因而他們最清楚顧客的所想所需。

作為管理者，如果你能夠給一線員工充分的資源使用權(quán)，他們就能夠在第一時間，為顧客解決問題。

我們很多公司在規(guī)模壯大的過程中，不可避免地產(chǎn)生了層級。一方面，管理層不能感受到顧客的需要，卻擁有著最多的資源和決策權(quán)；另一方面，員工最清楚顧客的所想所需，卻沒有立即決策的資源和權(quán)力。

員工的執(zhí)行力差，一個很重要的原因就是員工不了解管理者的想法，也沒有足夠的資源和決策權(quán)來實(shí)現(xiàn)自己的想法。最后只能把大量的時間花在了頻繁的上下級反復(fù)溝通和協(xié)調(diào)上，不僅犧牲了客戶的感受，能夠真正創(chuàng)造成果的時間也少之又少。

要么管理者去貼近客戶，要么管理者把權(quán)利資源下放，資源和客戶脫節(jié)是非常危險的事情。 再舉個例子。有一次，我與一個公司的片區(qū)總經(jīng)理一起到基層去做市場調(diào)研。到了當(dāng)?shù)刈鐾暾{(diào)研之后，分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)員希望這位總經(jīng)理能抽出時間與當(dāng)?shù)氐囊粋€大客戶見面。

因?yàn)樗麄円恢绷D與這個大客戶合作，但是談判進(jìn)行了8個多月還沒有打動對方，所以分公司希望片區(qū)總經(jīng)理能夠親自出面幫忙。于是我和這位總經(jīng)理一起去見了這位大客戶。

極富戲劇性的是，當(dāng)片區(qū)總經(jīng)理了解了這個大客戶的需求后，當(dāng)場就答應(yīng)了對方的要求，并在20分鐘內(nèi)就簽下了合同。大家一片歡呼，稱贊總經(jīng)理能力過人，而我卻非常難過。

我在想，如果這個片區(qū)總經(jīng)理能及早地貼近客戶，或者放權(quán)給下屬，就不會白白浪費(fèi)大家8個月的寶貴時間了。

很多企業(yè)的經(jīng)理人員常常停留在財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層面，總是在不斷地分析財務(wù)報表，不斷地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對于市場卻沒有實(shí)質(zhì)性的感覺。而我們的營銷人員又只是停留在提成管理層面，只是關(guān)心銷售收入和銷售政策，只關(guān)心提成管理而不關(guān)心顧客需求。

這對企業(yè)長期生存與發(fā)展是非常危險的。組織管理的關(guān)鍵就在于，把權(quán)責(zé)對等，把員工和資源做組合。如果你僅僅給了員工責(zé)任，卻沒有授予他對應(yīng)的權(quán)力，極有可能會造成員工執(zhí)行力差的表象局面。

山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“與你的員工分享你所知道的一切，他們知道得越多，就越會去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了。”

讓組織的專業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢成為員工的競爭力，這是一個企業(yè)非常關(guān)鍵的能力。

很多企業(yè)非常在意能人，非常在意超級營銷員——這在早期營銷中是一種好方法。但是在現(xiàn)在非常激烈的競爭中，并不存在特定的超級營銷員，更加不能夠過分依賴于業(yè)務(wù)員自身的能力，一定要傳遞組織能力來幫助一線員工。

一個好的組織就像軍隊(duì)，不管什么人進(jìn)來，召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝。

為什么軍隊(duì)能夠做到這一點(diǎn)？其原因就在于，組織的優(yōu)勢已經(jīng)成功轉(zhuǎn)化每一個人的核心競爭力，這也是管理的意義所在。

（摘自《商界》）endprint