PDCA循環(huán)在核電產(chǎn)品供貨項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用

尹小龍

摘 要：本文介紹了一種常用質(zhì)量控制方法PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）在核電產(chǎn)品供貨項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用，提出了一種項目進(jìn)度管理新的解決方案，并通過實例說明了PDCA循環(huán)在項目進(jìn)度管理過程中具體實施方法，取得了良好的效果。

關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；項目管理；進(jìn)度管理；進(jìn)度計劃；過程控制

中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）03-0133-02

1 前言

在產(chǎn)品供貨合同執(zhí)行過程中，采購方在合同中規(guī)定了重要里程碑節(jié)點，供應(yīng)方需要按照合同約定的里程碑節(jié)點進(jìn)行合同約定設(shè)備的交付，為了滿足合同要求，供應(yīng)方需要編制進(jìn)度計劃對進(jìn)度進(jìn)行控制，因此進(jìn)度管理是供貨項目管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。筆者從核電產(chǎn)品供貨商的角度出發(fā)，通過供貨產(chǎn)品實例將PDCA循環(huán)管理理論程序引入產(chǎn)品供貨項目進(jìn)度管理中，以實現(xiàn)對項目實施進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)性的控制。

2 PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的。PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母。之所以將其稱之為PDCA循環(huán)，是因為這四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一次循環(huán)。PDCA循環(huán)的執(zhí)行過程如圖1所示。

PDCA循環(huán)的四個階段——“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（改進(jìn)）”循環(huán)的管理模式，在體系建設(shè)及管理過程中，PDCA循環(huán)管理方式有著其獨(dú)特的優(yōu)勢，因此PDCA循環(huán)在職業(yè)健康安全管理體系、環(huán)境管理體系，尤其是質(zhì)量管理體系中得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，因此PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法之一。PDCA循環(huán)其實質(zhì)是科學(xué)認(rèn)識論的一種具體管理手段和一套科學(xué)的工作程序，其管理模式的應(yīng)用對我們提高日常工作的效率有很大的益處，因此它不僅應(yīng)用在體系管理工作中，同樣也適合于其它各項管理工作。

3 核電產(chǎn)品供貨項目進(jìn)度管理介紹

筆者所在單位的核電產(chǎn)品供貨項目主要是核電站專用儀控電氣設(shè)備的集成供貨，主要工作內(nèi)容包括項目策劃、設(shè)備施工設(shè)計（含設(shè)計接口交換）、設(shè)備原材料外購（含標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備和非標(biāo)設(shè)備）、設(shè)備加工集成總裝、設(shè)備調(diào)試與測試以及設(shè)備交付等各個環(huán)節(jié)，一般要求的供貨周期在12-14個月左右。

由于核電設(shè)備供貨進(jìn)度管理涉及內(nèi)外部各個環(huán)節(jié)的進(jìn)度控制，同時核電設(shè)備供貨項目的質(zhì)量控制要求相比較一般工業(yè)產(chǎn)品更為嚴(yán)格細(xì)致，安全級別設(shè)備尤甚，因此使得核電產(chǎn)品供貨項目的進(jìn)度控制從項目開始之初便顯得尤為重要，項目各個環(huán)節(jié)之間在時間軸上環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的延期都可能對整個項目進(jìn)度造成影響。例如施工設(shè)計未完成的情況下會影響設(shè)備選型，導(dǎo)致采購活動無法實施；采購的設(shè)備原材料沒有到位的情況下設(shè)備加工集成則無法實施；設(shè)備加工集成進(jìn)度又會影響到后續(xù)的設(shè)備調(diào)試與測試，為了保證項目能在預(yù)定的期限內(nèi)高質(zhì)量地順利完成，在核電產(chǎn)品供貨項目進(jìn)度控制中引入PDCA循環(huán)理論，以實現(xiàn)對項目進(jìn)度的動態(tài)管理，從而實現(xiàn)對項目進(jìn)度的總體控制。

4 PDCA循環(huán)在進(jìn)度管理中的實施

4.1 進(jìn)度計劃（Plan）

在項目實施的策劃階段，需要對項目的執(zhí)行情況進(jìn)行計劃，此環(huán)節(jié)屬于PDCA循環(huán)中的Plan環(huán)節(jié)，關(guān)鍵詞是計劃。

4.1.1 項目總計劃的制定

在項目開始之初編制一個詳實可行的項目進(jìn)度計劃，對各個工作環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)各個環(huán)節(jié)工作內(nèi)容的工作量，對各項工作過程的完成順序，起止時間，相互銜接關(guān)系以及需要完成各個環(huán)節(jié)所需的資源配置進(jìn)行具體策劃和統(tǒng)籌安排。該進(jìn)度計劃需要具體到周進(jìn)度計劃，必要時可編制更為詳細(xì)的日進(jìn)度計劃。

在總進(jìn)度計劃的編制中需要合理分配各個環(huán)節(jié)的時間進(jìn)度，最好能夠預(yù)留出約為總進(jìn)度時間10%左右的時間裕度，預(yù)防不可預(yù)見的原因造成進(jìn)度調(diào)整，從而影響到項目的總體進(jìn)度。

在項目總進(jìn)度計劃編制完成后，為了更好的進(jìn)行項目進(jìn)度控制，還需要進(jìn)行幾個專項計劃以及分包商計劃的編制工作。專項計劃包括采購計劃、文件編制計劃，指導(dǎo)項目執(zhí)行過程中的采購活動和文件出版活動。采購計劃包括采購設(shè)備明細(xì)（包括名稱、型號、數(shù)量等）、設(shè)備需求日期、設(shè)備預(yù)算價格、采購方式等信息；文件編制計劃包括文件名稱、文件編號、文件出版責(zé)任人、文件審查形式、文件出版日期等信息。

總進(jìn)度計劃需要提交采購方審查備案后實施。

4.1.2 分包商進(jìn)度計劃

根據(jù)項目總進(jìn)度計劃和采購計劃需要進(jìn)行外購物項的采購計劃。外購物項分為標(biāo)準(zhǔn)物項采購和非標(biāo)物項物項。

對于標(biāo)準(zhǔn)物項采購，其采購周期基本固定，最長的采購周期屬于國外采購，一般8-12個月就可以采購到位，在總進(jìn)度計劃和采購計劃中根據(jù)對于實際標(biāo)準(zhǔn)物項的需求時間，同時考慮采購合同簽訂、付款流程、物流時間等因素的影響，制定出合理的節(jié)點計劃，按照節(jié)點執(zhí)行即可，一般情況下不會產(chǎn)生較大偏差。

對于非標(biāo)物項采購，則需要分包商根據(jù)項目總進(jìn)度計劃和采購計劃確定的重大節(jié)點進(jìn)行物項交付，由于非標(biāo)物項制造影響因素較多，比如文件出版審查、原材料采購、質(zhì)量控制點見證、調(diào)試、試驗等，則需要分包商分局合同節(jié)點及責(zé)任范圍要求編制分包進(jìn)度計劃、過程質(zhì)量計劃等計劃文件進(jìn)行分包商的進(jìn)度控制，所有計劃須提交采購方進(jìn)行審查認(rèn)可后實施。

4.2 進(jìn)度的過程控制實施（Do）

產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)度計劃實施，此環(huán)節(jié)屬于PDCA循環(huán)中的Do環(huán)節(jié)，關(guān)鍵詞是實施。當(dāng)項目轉(zhuǎn)入實施階段后，項目實施單位以及分包商即開始按既定的計劃、工序開展工作。

項目實施單位的工作包括施工文件的出版并提交審查、采購文件的編制與審查、采購物項合同的簽訂、采購物項的入廠驗收、設(shè)備集成與調(diào)試、設(shè)備出廠試驗、設(shè)備交付等環(huán)節(jié)，對于各個環(huán)節(jié)的工作需要按照進(jìn)度計劃、文件編制計劃、質(zhì)量計劃的要求進(jìn)行執(zhí)行實施。分包商在合同生效后按照合同要求節(jié)點或者已經(jīng)提交審查通過的進(jìn)度計劃、文件編制計劃、質(zhì)量計劃等文件進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度的安排并嚴(yán)格執(zhí)行，項目實施單位應(yīng)安排專門的項目工程師進(jìn)行計劃實施工作的跟蹤檢查。

在此階段，由于受設(shè)計變更、實施單位資源投入情況、材料供應(yīng)情況、外部資源變化、不可抗力等因素的影響，實際的施工進(jìn)度、施工工序難免會發(fā)生一定的變化。而如何在實施中應(yīng)對這些因素對工程進(jìn)度的影響，加強(qiáng)對進(jìn)度的控制，就需要項目實施單位、分包商積極地發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防可能發(fā)生的變化，對已發(fā)生的影響進(jìn)度的事件如實記錄并按照管理程序積極處理。

4.3 項目進(jìn)度執(zhí)行的檢查（Check）

產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)度計劃執(zhí)行情況檢查，此環(huán)節(jié)屬于PDCA循環(huán)中的Check環(huán)節(jié)，關(guān)鍵詞是檢查。通過在實施中對項目及分包物項進(jìn)展情況進(jìn)行動態(tài)的跟蹤和分析，項目工程師可以方便地檢查進(jìn)度計劃的實際執(zhí)行情況，并可及時地發(fā)現(xiàn)問題，以便采取有效的措施。

項目工程師按照進(jìn)度計劃、文件編制計劃、采購計劃、過程質(zhì)量計劃的節(jié)點要求，對具體實施人員進(jìn)行動態(tài)跟蹤，采用事前提醒、提前預(yù)警、定期檢查、到期檢查等方式對計劃的實施情況信息進(jìn)行收集并如實記錄；一般情況下項目內(nèi)部和分包商可采用月報和月例會制度進(jìn)行進(jìn)度實施情況信息的匯總，必要時頻次可增加到周報和周例會以加強(qiáng)對于進(jìn)度控制；為了便于資源協(xié)調(diào)，提高資源利用率，防止資源沖突，在關(guān)鍵節(jié)點的執(zhí)行中應(yīng)采用預(yù)報和確報制度，預(yù)報一般提前一個月進(jìn)行，確報提前一周進(jìn)行。

項目工程師在對所有進(jìn)度信息進(jìn)行匯總后，對照項目計劃，全面掌握項目實施動態(tài)，以便對項目總體進(jìn)展情況做到心中有數(shù)，以判斷項目實施是否滿足計劃要求。同時利用項目管理軟件中的關(guān)鍵路徑跟蹤等工具判斷某個節(jié)點的進(jìn)度偏差對后續(xù)項目及總進(jìn)度可能造成的影響。

4.4 進(jìn)度偏離計劃之后的調(diào)整（Action）

產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)度計劃執(zhí)行情況檢查，此環(huán)節(jié)屬于PDCA循環(huán)中的Action環(huán)節(jié)，關(guān)鍵詞是調(diào)整（處置）。

在工程項目施工期間如出現(xiàn)上述各種不確定因素可能導(dǎo)致工期變化時，項目管理人員應(yīng)及時采取果斷的處理措施，減少或消除各種不利因素對工程進(jìn)度的影響。提早發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防不確定事件的發(fā)生。通過Check（檢查）階段，如發(fā)現(xiàn)某一因素可能影響工程進(jìn)度時，應(yīng)果斷采取措施，防止不利事件發(fā)生，或減小其影響。

當(dāng)某一節(jié)點的前期執(zhí)行情況經(jīng)過評估已經(jīng)影響到后期節(jié)點的按期實施，或者對照計劃已經(jīng)滯后于計劃時，應(yīng)及時協(xié)調(diào)相關(guān)單位給出處置方案，第一步首先確認(rèn)是否為關(guān)鍵路徑，是否會影響到項目的關(guān)鍵節(jié)點；第二步對總的進(jìn)度計劃進(jìn)行綜合評估，在不影響后續(xù)關(guān)鍵節(jié)點的前提下是否可以調(diào)整進(jìn)度計劃，如可調(diào)整則調(diào)整升版進(jìn)度計劃并報采購方認(rèn)可后實施；第三步，如果進(jìn)度計劃已經(jīng)不可調(diào)整或在關(guān)鍵路徑上不可調(diào)整，應(yīng)協(xié)調(diào)相關(guān)人員或單位采取趕工措施，編制趕工計劃并安排專人進(jìn)行跟蹤并確保趕工計劃的實施，最終確保總進(jìn)度計劃滿足要求。

5 結(jié)語

本文通過PDCA循環(huán)在項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用介紹，說明PDCA循環(huán)作為一種質(zhì)量管理方法，同樣適用于項目進(jìn)度管理，該方法可以使項目進(jìn)度處于一種動態(tài)管理中，通過每一次循環(huán)不斷發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，提高了管理手段的科學(xué)性和有效性，確保了項目的順利實施。通過在核電產(chǎn)品集成供貨項目進(jìn)度管理中引入PDCA循環(huán)管理理論，在項目進(jìn)度管理中具有了一種可以具體實施的方法，對于項目的進(jìn)度管理取得了較好的效果，但是該方法在具體使用過程中應(yīng)根據(jù)實際項目特點，有針對性的進(jìn)行改良將會取得事半功倍的效果。