論超Y理論在員工管理中的應用

趙靜

摘 要：WM集團近幾年進入了快速發展期，業務類型不斷增多，人員急劇擴張，這對全集團的員工管理提出了更高的要求。本文基于超Y理論在員工管理方面總結了一些管理思路。

關鍵詞：超Y理論 員工管理

一、公司現狀分析

轉眼間地鐵1、2號線已開通兩年了，隨著地鐵開通運營，WM正式步入了集團化管理的時代。集團從原來寥寥數人的單一乖哦蓋尼斯變成了擁有2家分公司、5家全資子公司、5家參股公司、員工3000余人的大型集團。

隨著集團規模的不斷擴大，業務范圍也不斷擴充，從原本單純的地鐵建設到圍繞地鐵資源開展的建設、運營、物業、廣告、商業開發、地產開發、培訓、公共自行車的多元化經營項目；員工類型從當初單純的建設管理類與技術類到目前的多元化管理類、技術類、銷售類、操作類；員工學歷結構由原先的純高知結構變成了目前的從初中到博士俱全的結構類型。

隨著上述情況的變化，員工的管理難度有所提升，單一的管理方式無法適應集團化的發展速度，因此對全集團的員工管理提出了更高的要求。

二、超Y理論

超Y理論是1970年由美國管理心理學家莫爾斯（John J.Malse）和洛希（Jay W.Lorsch）根據“復雜人”的假設，提出的一種新的管理理論。“復雜人”假設認為“人性”是對環境的一種反應，不同的情境下，人會有不同的反應；人性是復雜的，沒有單一的“人性”。超Y理論在對X理論和Y理論進行實驗分析比較后，提出一種既結合X理論和Y理論，又不同于是X理論和Y理論，是一種主張權宜應變的經營管理理論。基于“復雜人”假設，管理方式應由工作性質、成員素質等來決定，不同的人對管理方式的要求不同。

三、基于超Y理論的員工管理

（一）為四大類崗位確定大致的管理思路

全集團三千余人分別就職于不同類型的企業，從事著不同類型的工作。按照集團目前發展的實際情況，可以將不同的性質的崗位大致可以分為操作類、銷售類、技術類、管理類。四類崗位的員工基本具有不同的學歷、知識水平、素質、能力等，但每類崗位的員工的這些特征卻基本會趨于一致。因此可以首先對這四類崗位設定大致的四種管理思路。

1、操作類

操作類崗位人員對學歷、知識沒有太高的要求，工作內容相對穩定，變化不大。不需要他們在工作上有太多的創新，更需要精準執行。

對于這類崗位的員工，我們需要更多采取專制的管理方式。管理者通過對具體工作內容的觀察，為每項工作設定詳細的操作規程，為每個工作環節明確詳細的工作時間，甚至可以細化到每個動作該怎么做，同時對各項工作明確質量標準，根據泰勒的科學管理的方式提高工作效率。通過對他們的標準化培訓，使他們更明確的掌握這些工作技能，在工作中不斷提升工作熟練度。該類員工的收入水平偏低，通常對工資的關注度更高，同時他們的工作內容更容易量化計算，采用一目了然的計件制會更能激發他們的工作熱情，在他們很明確的知道自己做了多少工作，能拿多少工資的情況下，他們會更愿意在力所能及的情況下，更多的創造工作量。

管理者需要對這類崗位的人員明確目標任務、明確操作流程、明確工作標準、明確詳細的獎罰內容，讓他們清晰的了解到要做什么、做成什么樣、做了會怎樣、不做會怎樣，直接明了，簡單易行。

2、銷售類

銷售類崗位需要更多的應變能力與談判能力，要求員工比較靈活，能與客戶保持良好的溝通與人際關系。

對于這類的工作崗位而言，很少存在標準化的操作規范，工作業績主要與銷售人員業務水平、銷售技巧、工作態度有直接的關系。這類崗位市場化程度比較高，人員同質性強，流動性較大。該類員工的工資收入通常與銷售業績有很強的正相關，市場上該類崗位大多以月度提成的方式實現獎金的發放。他們的工作業績比較容易量化，完成情況一目了然，在明確激勵方式的情況下，他們可以很清楚的知道自己能獲得多少收入。

管理者需要對這類員工明確任務目標，明確提成標準，給予他們一定的自主性與靈活性。通過低底薪高提成的方式，讓他們加大對業務目標的重視程度，更大的激發他們的工作熱情。

3、技術類

技術類崗位人員通常具有較高的學歷水平與專業技能，思維相對活躍。這類工作需要他們有更多的創新能力與經驗積累，同時工作內容并非一成不變的，需要他們對知識、技能進行靈活的運用。

通常技術類人員的工作內容以項目制形式居多，大多無法通過個人的能力實現，比如建設分公司的項目經理會帶領多個項目工程師共同完成一個項目的實施。這類業務的工作跨度比較長，很多的項目節點不是很短的時間就能完成的，同時項目內各節點的時間控制相對靈活，部分非關鍵節點滯后，后面的趕一趕也并不影響整個項目的順利完成。而且項目實施過程中會發生尚未預計到的突發狀況，需要技術人員運用自己掌握的技術知識靈活處理。

這類人員工資水平相對較高，并不會因為一點點的工資差異而斤斤計較。在工資外，他們更看中的是個人發展、能力提升等。

管理著需要在給予明確目標的同時給這類人員一定的發揮空間，基本以結果為導向，過程中無需逐項監管；提倡集體獎勵的方式，讓集體目標與個人目標更匹配。給予他們的激勵形式并非僅用工資獎金，培訓、外出考察、授權等方式也能達到激勵的效果。

4、管理類

管理類崗位的人員需要具備一定的管理知識與能力，具有一定的學歷層次，與技術類崗位人員性質有些相似，通常也工作中也同樣需要創新能力與經驗積累，工作內容也會發生變化，同樣需要他們對知識、技能進行靈活的運用，只不過他們對于技術類的專業技能的要求沒有那么高。

管理類的工作有常規工作也有非常規工作。基礎的常規工作可以通過規范工作流程等方式確定各業務的執行方式與完成標準。這類工作不需要員工有什么創新，按部就班的完成就能實現目標；非常規工作則需要員工靈活運用自身的知識、經驗等及時完成工作事項的處理。根據員工個人全部工作中常規工作與非常規工作的比例，我們也可以講管理類員工進行不同的區分。通常情況下，常規工作占比越高，工作難度小，工資收入也越低，非常規工作占比越高，工作難度越大，工資收入也越高。管理類的員工，特別是高工資的管理類員工，他們除工資外，也比較關注自身發展，培訓、外出考察、授權等方式也同樣對他們有吸引力。對于大多數的管理類的工作存在評價難度大的問題，定性的東西較多。所以無法通過業績提成等方式來直接兌現員工的付出。

管理者需要根據該類員工常規與非常規工作的比例靈活的安排不同的管理方式，對常規工作占比大的員工明確工作規范與要求，對于非常規工作占比大的員工通過參與管理等方式增強他們的工作主動性與積極性。

（二）根據不同員工的性格特征采取個性化的管理方式

四大類的員工雖然具有一定的同質性，但每位員工都是一個特殊的個體，因其受教育程度、所處環境等的影響也形成了不同的性格特征，所以需要管理者結合員工的性格特征在四類管理思路上做出微調，找到最適合的方式。

（三）每個員工都需要人本主義的關懷

根據馬斯洛的需要層次理論，每個員工都有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。人都是有感情的，工資并不是影響員工工作效率的唯一因素，工作環境是否舒心、人際關系是否融洽、是否有成就感等也會影響員工的工作效率。

因此，管理者要從員工的特點或實際出發，體現人性，考慮人情，尊重人權，不能超越人的發展階段，不能忽視人的需要。真正的做到尊重員工、理解員工、關心員工，在管理工作中體現對員工的人本主義關懷。

綜上所述，集團越大，員工狀況越復雜，單一的管理方式無法適應集團化的發展趨勢，因此管理者需要從大類上同質化管理確保管理高效，同時也需要關注員工不同的性格特征做到管理個性化，在工作中落實人本主義關懷，真正將集團家文化落到實處。