趙靜

摘 要：WM集團(tuán)近幾年進(jìn)入了快速發(fā)展期，業(yè)務(wù)類型不斷增多，人員急劇擴(kuò)張，這對全集團(tuán)的員工管理提出了更高的要求。本文基于超Y理論在員工管理方面總結(jié)了一些管理思路。

關(guān)鍵詞：超Y理論 員工管理

一、公司現(xiàn)狀分析

轉(zhuǎn)眼間地鐵1、2號線已開通兩年了，隨著地鐵開通運(yùn)營，WM正式步入了集團(tuán)化管理的時(shí)代。集團(tuán)從原來寥寥數(shù)人的單一乖哦蓋尼斯變成了擁有2家分公司、5家全資子公司、5家參股公司、員工3000余人的大型集團(tuán)。

隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍也不斷擴(kuò)充，從原本單純的地鐵建設(shè)到圍繞地鐵資源開展的建設(shè)、運(yùn)營、物業(yè)、廣告、商業(yè)開發(fā)、地產(chǎn)開發(fā)、培訓(xùn)、公共自行車的多元化經(jīng)營項(xiàng)目；員工類型從當(dāng)初單純的建設(shè)管理類與技術(shù)類到目前的多元化管理類、技術(shù)類、銷售類、操作類；員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)由原先的純高知結(jié)構(gòu)變成了目前的從初中到博士俱全的結(jié)構(gòu)類型。

隨著上述情況的變化，員工的管理難度有所提升，單一的管理方式無法適應(yīng)集團(tuán)化的發(fā)展速度，因此對全集團(tuán)的員工管理提出了更高的要求。

二、超Y理論

超Y理論是1970年由美國管理心理學(xué)家莫爾斯（John J.Malse）和洛希（Jay W.Lorsch）根據(jù)“復(fù)雜人”的假設(shè)，提出的一種新的管理理論。“復(fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為“人性”是對環(huán)境的一種反應(yīng)，不同的情境下，人會(huì)有不同的反應(yīng)；人性是復(fù)雜的，沒有單一的“人性”。超Y理論在對X理論和Y理論進(jìn)行實(shí)驗(yàn)分析比較后，提出一種既結(jié)合X理論和Y理論，又不同于是X理論和Y理論，是一種主張權(quán)宜應(yīng)變的經(jīng)營管理理論。基于“復(fù)雜人”假設(shè)，管理方式應(yīng)由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定，不同的人對管理方式的要求不同。

三、基于超Y理論的員工管理

（一）為四大類崗位確定大致的管理思路

全集團(tuán)三千余人分別就職于不同類型的企業(yè)，從事著不同類型的工作。按照集團(tuán)目前發(fā)展的實(shí)際情況，可以將不同的性質(zhì)的崗位大致可以分為操作類、銷售類、技術(shù)類、管理類。四類崗位的員工基本具有不同的學(xué)歷、知識(shí)水平、素質(zhì)、能力等，但每類崗位的員工的這些特征卻基本會(huì)趨于一致。因此可以首先對這四類崗位設(shè)定大致的四種管理思路。

1、操作類

操作類崗位人員對學(xué)歷、知識(shí)沒有太高的要求，工作內(nèi)容相對穩(wěn)定，變化不大。不需要他們在工作上有太多的創(chuàng)新，更需要精準(zhǔn)執(zhí)行。

對于這類崗位的員工，我們需要更多采取專制的管理方式。管理者通過對具體工作內(nèi)容的觀察，為每項(xiàng)工作設(shè)定詳細(xì)的操作規(guī)程，為每個(gè)工作環(huán)節(jié)明確詳細(xì)的工作時(shí)間，甚至可以細(xì)化到每個(gè)動(dòng)作該怎么做，同時(shí)對各項(xiàng)工作明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)泰勒的科學(xué)管理的方式提高工作效率。通過對他們的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，使他們更明確的掌握這些工作技能，在工作中不斷提升工作熟練度。該類員工的收入水平偏低，通常對工資的關(guān)注度更高，同時(shí)他們的工作內(nèi)容更容易量化計(jì)算，采用一目了然的計(jì)件制會(huì)更能激發(fā)他們的工作熱情，在他們很明確的知道自己做了多少工作，能拿多少工資的情況下，他們會(huì)更愿意在力所能及的情況下，更多的創(chuàng)造工作量。

管理者需要對這類崗位的人員明確目標(biāo)任務(wù)、明確操作流程、明確工作標(biāo)準(zhǔn)、明確詳細(xì)的獎(jiǎng)罰內(nèi)容，讓他們清晰的了解到要做什么、做成什么樣、做了會(huì)怎樣、不做會(huì)怎樣，直接明了，簡單易行。

2、銷售類

銷售類崗位需要更多的應(yīng)變能力與談判能力，要求員工比較靈活，能與客戶保持良好的溝通與人際關(guān)系。

對于這類的工作崗位而言，很少存在標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)范，工作業(yè)績主要與銷售人員業(yè)務(wù)水平、銷售技巧、工作態(tài)度有直接的關(guān)系。這類崗位市場化程度比較高，人員同質(zhì)性強(qiáng)，流動(dòng)性較大。該類員工的工資收入通常與銷售業(yè)績有很強(qiáng)的正相關(guān)，市場上該類崗位大多以月度提成的方式實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金的發(fā)放。他們的工作業(yè)績比較容易量化，完成情況一目了然，在明確激勵(lì)方式的情況下，他們可以很清楚的知道自己能獲得多少收入。

管理者需要對這類員工明確任務(wù)目標(biāo)，明確提成標(biāo)準(zhǔn)，給予他們一定的自主性與靈活性。通過低底薪高提成的方式，讓他們加大對業(yè)務(wù)目標(biāo)的重視程度，更大的激發(fā)他們的工作熱情。

3、技術(shù)類

技術(shù)類崗位人員通常具有較高的學(xué)歷水平與專業(yè)技能，思維相對活躍。這類工作需要他們有更多的創(chuàng)新能力與經(jīng)驗(yàn)積累，同時(shí)工作內(nèi)容并非一成不變的，需要他們對知識(shí)、技能進(jìn)行靈活的運(yùn)用。

通常技術(shù)類人員的工作內(nèi)容以項(xiàng)目制形式居多，大多無法通過個(gè)人的能力實(shí)現(xiàn)，比如建設(shè)分公司的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)帶領(lǐng)多個(gè)項(xiàng)目工程師共同完成一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。這類業(yè)務(wù)的工作跨度比較長，很多的項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)不是很短的時(shí)間就能完成的，同時(shí)項(xiàng)目內(nèi)各節(jié)點(diǎn)的時(shí)間控制相對靈活，部分非關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)滯后，后面的趕一趕也并不影響整個(gè)項(xiàng)目的順利完成。而且項(xiàng)目實(shí)施過程中會(huì)發(fā)生尚未預(yù)計(jì)到的突發(fā)狀況，需要技術(shù)人員運(yùn)用自己掌握的技術(shù)知識(shí)靈活處理。

這類人員工資水平相對較高，并不會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)的工資差異而斤斤計(jì)較。在工資外，他們更看中的是個(gè)人發(fā)展、能力提升等。

管理著需要在給予明確目標(biāo)的同時(shí)給這類人員一定的發(fā)揮空間，基本以結(jié)果為導(dǎo)向，過程中無需逐項(xiàng)監(jiān)管；提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，讓集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更匹配。給予他們的激勵(lì)形式并非僅用工資獎(jiǎng)金，培訓(xùn)、外出考察、授權(quán)等方式也能達(dá)到激勵(lì)的效果。

4、管理類

管理類崗位的人員需要具備一定的管理知識(shí)與能力，具有一定的學(xué)歷層次，與技術(shù)類崗位人員性質(zhì)有些相似，通常也工作中也同樣需要?jiǎng)?chuàng)新能力與經(jīng)驗(yàn)積累，工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化，同樣需要他們對知識(shí)、技能進(jìn)行靈活的運(yùn)用，只不過他們對于技術(shù)類的專業(yè)技能的要求沒有那么高。

管理類的工作有常規(guī)工作也有非常規(guī)工作。基礎(chǔ)的常規(guī)工作可以通過規(guī)范工作流程等方式確定各業(yè)務(wù)的執(zhí)行方式與完成標(biāo)準(zhǔn)。這類工作不需要員工有什么創(chuàng)新，按部就班的完成就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；非常規(guī)工作則需要員工靈活運(yùn)用自身的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等及時(shí)完成工作事項(xiàng)的處理。根據(jù)員工個(gè)人全部工作中常規(guī)工作與非常規(guī)工作的比例，我們也可以講管理類員工進(jìn)行不同的區(qū)分。通常情況下，常規(guī)工作占比越高，工作難度小，工資收入也越低，非常規(guī)工作占比越高，工作難度越大，工資收入也越高。管理類的員工，特別是高工資的管理類員工，他們除工資外，也比較關(guān)注自身發(fā)展，培訓(xùn)、外出考察、授權(quán)等方式也同樣對他們有吸引力。對于大多數(shù)的管理類的工作存在評價(jià)難度大的問題，定性的東西較多。所以無法通過業(yè)績提成等方式來直接兌現(xiàn)員工的付出。

管理者需要根據(jù)該類員工常規(guī)與非常規(guī)工作的比例靈活的安排不同的管理方式，對常規(guī)工作占比大的員工明確工作規(guī)范與要求，對于非常規(guī)工作占比大的員工通過參與管理等方式增強(qiáng)他們的工作主動(dòng)性與積極性。

（二）根據(jù)不同員工的性格特征采取個(gè)性化的管理方式

四大類的員工雖然具有一定的同質(zhì)性，但每位員工都是一個(gè)特殊的個(gè)體，因其受教育程度、所處環(huán)境等的影響也形成了不同的性格特征，所以需要管理者結(jié)合員工的性格特征在四類管理思路上做出微調(diào)，找到最適合的方式。

（三）每個(gè)員工都需要人本主義的關(guān)懷

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，每個(gè)員工都有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。人都是有感情的，工資并不是影響員工工作效率的唯一因素，工作環(huán)境是否舒心、人際關(guān)系是否融洽、是否有成就感等也會(huì)影響員工的工作效率。

因此，管理者要從員工的特點(diǎn)或?qū)嶋H出發(fā)，體現(xiàn)人性，考慮人情，尊重人權(quán)，不能超越人的發(fā)展階段，不能忽視人的需要。真正的做到尊重員工、理解員工、關(guān)心員工，在管理工作中體現(xiàn)對員工的人本主義關(guān)懷。

綜上所述，集團(tuán)越大，員工狀況越復(fù)雜，單一的管理方式無法適應(yīng)集團(tuán)化的發(fā)展趨勢，因此管理者需要從大類上同質(zhì)化管理確保管理高效，同時(shí)也需要關(guān)注員工不同的性格特征做到管理個(gè)性化，在工作中落實(shí)人本主義關(guān)懷，真正將集團(tuán)家文化落到實(shí)處。