麥當勞的人本管理模式淺析

摘 要：麥當勞發展到目前在中國甚至全球的地位不得不令我們贊嘆，究其原因是由于其獨特的人力資源管理模式和人才培養體系，使其在比肯德基晚進入中國的情況下依然取得了驕人的成績。本文對麥當勞人力資源管理案例進行分析，希望國內一些連鎖企業的管理者在人力資源管理上可以借鑒。

關鍵詞：麥當勞 人本管理 員工發展

1、麥當勞在中國的發展

麥當勞1990年進入中國，目前已在中國的25個省市和直轄市的108個次級行政區域開設了680家連鎖餐廳，員工人數超過5萬人，絕大部分是是中國員工，總投資達5億美元。作為和肯德基并行于中國快餐業兩大龍頭之一的世界知名品牌麥當勞，較晚進入中國市場的事實無疑使它背負了更多的壓力和挑戰。捷足先登的肯德基已經搶占了大城市中最佳的開店位置，而且連鎖店的數量也將近麥當勞的兩倍。毫無疑問，肯德基占盡了天時地利的優勢，使麥當勞在經營和拓展的過程中面臨了更多的難題。

面對這些客觀差距，麥當勞認為，企業的發展與競爭根本上是人才的發展與競爭。要保證企業的成功與品質的統一，優秀的員工是其中的關鍵。而要讓眾多文化背景、年齡不盡相同的員工與企業擁有共同的目標，擁有一套標準化行之有效的人力資源管理模式和成的員工培訓體系就成了重中之重。

2、麥當勞的人本管理模式

美國麥當勞公司最初既沒有發明快餐，也沒有發明特許經營。1955 年3月2日麥當勞公司成立的時候，市場上早已有漢堡王、肯德基炸雞、好味雞等特許經營快餐連鎖，并且已經各霸一方。麥當勞能夠克服巨大生存壓力，確立自己一席之地，很大程度上歸功于其創設的一套特別的管理制度，尤其是在人力資源管理上的成功經驗。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎。

2.1人本管理理念和作風

麥當勞是這樣為自己貼標簽的：我們不僅僅是餐廳，而是以人為本的公司。每一名加入到麥當勞來的員工都會獲得一本員工手冊，里面詳細地介紹了麥當勞的各種企業文化和經營理念，以及各項人力資源管理工作的開展情況。其中很重要的一點就是麥當勞作風——由麥當勞管理層制定的一系列行為標準，它描述了麥當勞員工如何通過共同工作去達到目標。麥當勞作風有七項原則，分別是注重整體利益；群策群力；在確認團隊貢獻的同時，肯定個人成績；尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益；通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題；積極聆聽他人意見，主動與每一個人溝通，保持言行一致；百分之百地支持決定。可以看出，這些原則都與團隊合作有關，而這也是成為麥當勞員工的基本要求。

2.2人才錄用原則

不用天才，只用最適合的人才。麥當勞招聘員工，只招聘“最適合的人才”。這里所謂的“天才”，是指那些不能夠在工作上找到自己適當定位的人。麥當勞招聘最適合的人才，愿意給努力去工作的人機會。

麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道招聘員工。麥當勞的人才組合是家庭式的。去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又被年輕人的活力所帶動。

2.3人才選拔策略

重視情商能力、看輕智商文憑。麥當勞一貫堅持務實的選才策略，重視情感態度等情商而不重智商，重能力不重文憑，強調忠誠勤懇踏實等品格。公司創始人克洛克特別看重情感態度方面的因素，他看中那些對事業具有百折不回的精神，能夠在工作中體現“努力、毅力、魄力”的人才。而對于高智商的人，他并不去刻意搜求，因為他確信，一般智力水平的人只要有意愿就能夠勝任麥當勞的工作，而那些自視天才的人，很難踏實做事，流動性大，與麥當勞的忠誠原則背道而馳。

2.4人才培養模式

第一，麥當勞的管理人員95%要從員工做起，包括人力資源部經理。每當麥當勞北京公司要花1200萬用于培訓員工。很多企業就像金字塔，越上去越小；麥當勞的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。

第二，沒有試用期。麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作三天，這三天也給工資。一般企業試工要三個月，有的六個月，麥當勞三天就夠了。但通常看這個人適合做什么工作，他有哪些優點，可以來幫助麥當勞企業。

第三，完善的培訓制度。培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊了，并對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核。如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則 。

第四，激勵約束策略“走動管理”。“走動管理”是麥當勞管理思想的核心之一，它源自于麥當勞第一代領導人克羅克，如今作為一種管理理念風靡全球。這種管理主要是通過主管深入下去，體察民意，發現問題，溝通意見，解決問題，消除隔閡，凝聚人心。這種基于人本管理理念的走動管理，有利于改善企業高層和下屬的關系，增強企業的凝聚力。

3、麥當勞人本管理模式的啟示

3.1準確甄選員工，配置合適崗位

要準確把握員工能力的差異性， 配置適當的崗位。不同個體間能力既有水平上的差異， 也有結構上的差異。能力水平過低固然會不能勝任工作，影響效率；能力水平過高同樣不可取。因為企業有成本約束，選擇能力水平過高的員工意味著在勞動力市場上支付較高的價格。

3.2強化員工培訓，尋求長遠發展

培訓作為人力資源管理所必需的手段和方法，很多企業都非常重視。但是，培訓效果往往事與愿違， 培訓成效在低效率上徘徊。應當針對各自特點， 制定有差異的員工培訓。第一，構建系統的培訓體系，這是開展員工培訓的基礎。第二，營造識共享環境，開發培訓資源。企業教育資源有限，不可能所有人員都有機會參與培訓， 如果能通過知識分享的途徑，就能讓資源運用達到事半功倍的效果。第三，構建客觀的培訓效果評估體系。培訓效果評估是培訓流程中的重要環節。評估結果將直接作于培訓課程的改進和講師調整等方面。第四，加強培訓后管理， 使員工技能依附于企業系統資源。

3.3堅持走動管理，實現以人為本

企業必須認識到“以人為本”并不是以某個或某一群體為本，而是把以員工為本、顧客為本和社會公認為本三者結合起來，充分考慮企業在三者之間的位置；不是單純地以物質鼓勵為本，也不是單純地以精神激勵為本，而是把握不同層次人的需求，從不同層次滿足人的不同需求；不是簡單的以關懷照顧為本， 而是以塑造人為本，既為人提供發展的機會，又為企業培育有用之才；不是以短期重視人的口號為本，而是以長期實施尊重人為本。特許企業由于其結構特殊性，往往不能形成統一的管理理念。

3.4切實經營好企業人才

隨著中國經濟的不斷發展，人才市場進一步活躍，就業機會的增加，人才更容易找到工作，但也容易出現頻頻跳槽的情況，使一些單位出現了“一方面人滿為患，一方面人才流失”；“有人沒事干，有事沒人干”的局面，其原因就是缺乏一整套科學的人力資源評判標準，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。經營好企業人才，不僅要從提高人才的薪金待遇等物質利益方面去考慮，還應該注意從人才事業的志向和未來職業的發展方面去關心，以更好地體現人才的個人價值。因材施教，發現每個員工身上獨特的閃光點；效率優先，為員工提供個性化、終身制的培訓福利；內部激勵，形成生生不息的人才培養鏈。

3.5制定完善的人才激勵機制

重視情商能力、看輕智商文憑，重能力不重文憑。運用市場機制激發人才的創新欲望，激勵人才的創新精神，激活人才的創新潛能。充分尊重人才的個性，使人才享有貢獻社會的成就感、實現自身價值的滿足感、得到社會承認和尊重的榮譽感。著眼于人才個體效能的充分發揮，建立勞動和貢獻相適應的薪酬、保障制度，落實知識、技術、信息等生產要素參與分配的政策，使人才的貢獻得到相應的物質回報；設計合理的報酬激勵體系能吸納所需的人才，要科學地設計績效考核與報酬激勵體系，開發員工的潛能創造一個和諧的環境，提高勞動生產率。

4、總結

員工對于任何企業來說，都是最為重要的資源。麥當勞在當前的市場競爭中能夠保持領先優勢，最為重要的原因在于麥當勞獨具一格的人本管理思想。針對我國企業普遍存在的遴選員工困難、缺乏長遠培訓規劃、人治觀念濃厚、激勵機制不完善等問題，本研究通過對麥當勞的人本管理模式進行簡要研究，提煉出適用于企業的一般人本管理啟示，為我國企人本管理提供實踐借鑒。

參考文獻：

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作者簡介：

邱爾鉞（1978—），男，株洲市中心醫院創傷骨科，湖南工業大學MBA碩士。