新零售視角下的永輝超市

梁晶

永輝超市股份有限公司成立于2001年，總部位于福州市，是我國第一批將生鮮農(nóng)副產(chǎn)品引進現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者。永輝一直以“融合共享”、“競合發(fā)展”為思想理念，是我國實體零售轉(zhuǎn)型升級的典范，2016年位居中國連鎖百強企業(yè)十強、中國快速消費品連鎖五強。

一、長期堅持主業(yè)、不懈打造核心競爭力

（一）采用自營盈利模式，堅持生鮮主業(yè)

永輝堅持以自營為主的盈利模式，長期堅持主打生鮮，自行采購及銷售生鮮產(chǎn)品，不斷擴大生鮮區(qū)營業(yè)面積，包含糧食、蔬菜、水果、肉禽、水產(chǎn)等3000多種主要農(nóng)產(chǎn)品，生鮮及加工商品的銷售收入占比超過50%。永輝結(jié)合農(nóng)貿(mào)市場和現(xiàn)代超市優(yōu)點，以顧客為中心，盡最大可能滿足當代消費者快速的生活節(jié)奏和高品質(zhì)的生活追求，不懈打造核心競爭力和盈利模式。自營為主的盈利模式也讓永輝在資金、買手人才、管理經(jīng)驗、打破分銷體系等方面克服了一個又一個的困難。永輝因為堅持自營而具備可持續(xù)發(fā)展的能力，保持了企業(yè)競爭力。

（二）建立全國統(tǒng)一采購、區(qū)域直接采購的采購模式

永輝生鮮商品的采購模式是全國性統(tǒng)采和區(qū)域直采，最大限度的減少了“產(chǎn)地—門店—顧客”的生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低了物流、倉儲和損耗成本，保持了生鮮產(chǎn)品的色香味和低價優(yōu)勢。永輝培養(yǎng)了一批700多人的專業(yè)買手，他們整日奔波于各種產(chǎn)品的生產(chǎn)源頭，通過時間季節(jié)的分析對同一樣產(chǎn)品在不同的地方出產(chǎn)的數(shù)量、時間與天氣對產(chǎn)量影響等信息的了解，他們可以及時采購當季的上市新品和地方特產(chǎn)。永輝超市線下發(fā)展本企業(yè)專門的農(nóng)產(chǎn)品基地，形成了“超市+農(nóng)戶”、“超市+合作社”、“超市+農(nóng)業(yè)企業(yè)”的梯級“農(nóng)超對接”模式，建立了一個冷鏈完整、管理科學(xué)和設(shè)備先進的生鮮食品加工配送中心。

（三）建立以配送中心為主的配送模式

永輝定位生鮮、自營和直采的經(jīng)營模式?jīng)Q定了其建立以配送中心為主的配送模式。公司直接將采購回來的商品在送到各連鎖門店之前將統(tǒng)一送到配送中心進行分類、加工、整理等處理，然后再根據(jù)各門店的需求將生鮮產(chǎn)品配送到各門店。這種模式與不入公司自有配送中心或倉庫的直通、直達的配送方式相比，能夠有效控制和降低生鮮產(chǎn)品的庫存量和損耗率，有利于保證生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量和分類管理，更有助于超市企業(yè)管控流程，自由調(diào)度，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

二、布局新業(yè)態(tài)、加速向新零售轉(zhuǎn)型升級

零售商正在成為商品生產(chǎn)的組織者。近年來，永輝不斷向上游供應(yīng)鏈發(fā)力，加速向新零售轉(zhuǎn)型升級。“我們希望有1000 只單品是由我們控制源頭。希望近千只單品供應(yīng)鏈能夠垂直采購，我們強調(diào)全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制。”永輝創(chuàng)始人張軒松表示。

（一）優(yōu)化采購供應(yīng)鏈、向全球垂直供應(yīng)鏈發(fā)展

2014年牛奶國際57億入股永輝，近兩年永輝頻密布局供應(yīng)鏈，2017年永輝入股上游合作企業(yè)星源農(nóng)牧和蜀海供應(yīng)鏈公司，收購達曼國際40%的股份、擴充海外供應(yīng)鏈，一系列舉措為永輝構(gòu)建全球供應(yīng)鏈平臺起到關(guān)鍵作用，有助于其轉(zhuǎn)型為平臺式、共享式企業(yè)，在新零售競爭中占據(jù)制高點。創(chuàng)辦彩食鮮生鮮供應(yīng)鏈平臺項目是永輝轉(zhuǎn)型食品供應(yīng)鏈的另一主要動作，食彩鮮被定義為生鮮食材供應(yīng)的生產(chǎn)商及平臺服務(wù)商，可以大幅提升農(nóng)產(chǎn)品標準化、精細化和品牌化，從而有助于提升生鮮毛利率，彩食鮮業(yè)務(wù)成熟后能為永輝開辟新的盈利點。

（二）線上線下相結(jié)合、加速向新零售升級

早在2013年永輝就開始探索移動商務(wù)O2O營運模式，并于2014年1月推出永輝微店手機APP端，實現(xiàn)線上下單支付、門店自提服務(wù)。2014年加快實體門店從傳統(tǒng)商品服務(wù)到顧客服務(wù)為中心的轉(zhuǎn)型，應(yīng)用IT技術(shù)改善購物體驗，引進JOYA自助購物系統(tǒng)、自助收銀系統(tǒng)、自助會員建卡發(fā)卡系統(tǒng)、自助查價機等系統(tǒng)設(shè)備及支付寶、微信支付等新型支付方式。2015年京東戰(zhàn)略入股是永輝轉(zhuǎn)型升級的標志。打通020全渠道孵化新業(yè)態(tài)，永輝正以革新者的身份迎接新零售時代的到來。

（三）去管理層化、推進合伙人項目

在“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層”指導(dǎo)思想之下，永輝全面推行了合伙人制度，即聯(lián)合創(chuàng)始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的職級。在永輝的2017年發(fā)展規(guī)劃中，云超、云創(chuàng)、云商、云金成為永輝并行推動的四大板塊。合伙人制度的價值在永輝新孵化的業(yè)務(wù)板塊中體現(xiàn)得淋漓盡致。以永輝云創(chuàng)為例，核心團隊是由12位聯(lián)合創(chuàng)始人與核心合伙人組成。其次，每位合伙人可以再度組建子公司，目前可見的超級物種、云創(chuàng)生活即可看做永輝云創(chuàng)二度孵化的子公司。在此基礎(chǔ)上，永輝形成了以“賽馬制”為代表的競爭機制。自主競爭形成領(lǐng)頭人，并淘汰末尾一人，形成重新組合的群，繼續(xù)執(zhí)行末尾淘汰制，從而保障合伙人制度的正常經(jīng)營。永輝合伙人制度和賽馬制能激勵一線員工發(fā)揮主人翁精神，可以從基礎(chǔ)層面的點點滴滴節(jié)約成本、提升效率。

三、新零售視角下永輝發(fā)展過程中的啟示

永輝的新零售轉(zhuǎn)型已初見成效，各項財務(wù)指標表現(xiàn)良好。2016年實現(xiàn)營業(yè)492.32億元，2017上半年實現(xiàn)營業(yè)總收入283.17億元，同比增長15.49%。將永輝超市與高鑫零售、紅旗連鎖、沃爾瑪?shù)葮I(yè)內(nèi)同行做杜邦分析，永輝周轉(zhuǎn)率非常出色，和國際巨頭沃爾瑪都有的一拼。對零售業(yè)來說，周轉(zhuǎn)率是最重要指標之一。永輝已成為內(nèi)資民營連鎖超市的龍頭企業(yè)。

永輝的成功可以歸結(jié)為以下四點：1、把握歷史機遇，乘行業(yè)東風崛起。永輝把握住了中國21世紀初連鎖超市業(yè)態(tài)崛起和“農(nóng)改超”的歷史機遇。2、永輝在電商強力沖擊實體零售時發(fā)揮生鮮經(jīng)營的核心優(yōu)勢穩(wěn)健擴張。3、注重供應(yīng)鏈建設(shè)。永輝在全國各地建立配送中心，同知名企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，打造全球垂直供應(yīng)鏈。4、不斷改革、創(chuàng)新、發(fā)展，精準把握公司發(fā)展策略，與時俱進推進線上線下和物流結(jié)合在一起的新零售模式，穩(wěn)扎穩(wěn)打逐步將事業(yè)做大。

永輝內(nèi)在的經(jīng)營能力是其保持競爭力的核心要素，其正在構(gòu)筑一個從生產(chǎn)制造到零售終端，從民生保障到中產(chǎn)消費，從商品零售到整合金融、物流、商貿(mào)服務(wù)多項周邊業(yè)務(wù)的生態(tài)圈，永輝內(nèi)部將其稱之為“大生鮮食品全產(chǎn)業(yè)鏈共享經(jīng)濟生態(tài)圈”。全面升級全球供應(yīng)鏈和新零售之后，基于永輝的內(nèi)生增長能力和長期發(fā)展?jié)摿Γ谛乱惠喰袠I(yè)洗牌中，永輝最有可能為實體零售轉(zhuǎn)型升級的贏家。

參考文獻：

[1]楠鄉(xiāng).永輝：把痛點變成優(yōu)勢[J]201606；

[2]陶薇.“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者永輝超市營銷模式分析及啟示[J]20140203期。