以信息化為支撐的“四全四員”安全督查管理實踐

張 磊

〔中國石化北京石油分公司 北京 100022〕

1 開拓創新安全督查模式的背景

1.1 提升安全督查工作水平是踐行企業社會責任的需要

作為石油石化高危企業，地處首都的特殊地理位置，中國石化北京石油分公司(以下簡稱北京石油)每天服務顧客30余萬人次，其成品油管網覆蓋各區縣，是首都最主要的成品油供應商，一旦發生安全事故將對人民群眾的生命、財產安全造成嚴重傷害和巨大損失。為此，北京石油一直將安全工作視為企業的生命工程，倡導安全工作三個百分之百，即安全規章制度落實率百分之百，隱患及時發現率百分之百，隱患整改加控制之和率百分之百。而督查工作是安全管理中的重要環節，是強化安全意識、落實安全責任、提高執行力度的有效手段。

1.2 提升安全督查工作水平是規避安全管理風險的需要

傳統督查模式多為督查人員對照檢查表對加油站、油庫開展檢查，記錄問題后匯總整理，然后反饋至受檢單位并對其進行打分評比。目前督查人員主要由各線條督導隊、視頻監控人員以及神秘顧客組成，檢查頻次基本做到每站每月檢查一次，但還是難以保證不發生安全事故，主要體現在：一是基層員工對制度、標準、現場管理目標理解不到位，迎檢前后重視程度高，檢查過程中同一問題反復糾錯、反復整改，檢查過后放松要求，缺乏徹底解決問題和本質安全的意識。二是問題整改缺少跟蹤手段。安全督查工作多為一撥人檢查、另一撥人整改，受檢單位報送的整改情況多以整改率、整改是否完成等簡單描述為主，很難掌握是否如實整改、是否整改到位等情況；特別是基層單位面對多層級、多線條的日常督查，問題散、數量多，缺乏有效的手段來監控全部問題，對于歷史性重復問題更是難以追溯。三是督查結果沒有得到有效運用。傳統督查模式中，督查人員多以找問題數量為工作目標，對于突擊性、臨時性檢查只能以抽查的方式，通過形式單一、內容簡單的打分作為評比標準，無法與績效考核直接掛鉤；督查人員沒有考核權，導致受檢單位不重視督查結果，違規、違章行為屢禁不止，處罰、整改措施執行不力，督查管理力度被削弱。

1.3 信息化技術為安全督查管理提供了有力支撐

隨著企業管理信息化水平的不斷提升，信息化手段的運用為現代化管理奠定了有力基礎，提供了技術保障，促使企業開啟創新管理模式。傳統模式的信息系統多是數據錄入，重在結果，缺少過程控制，主要體現在：一是督查管理在計劃、實施、分析和提升的幾個方面不能很好銜接，計劃全，但落實不到位；數據多，但分析不到位；每個環節不能相互促進，存在脫節情況。二是傳統模式在選取受檢油庫、加油站時缺乏隨機性，檢查覆蓋范圍小，檢查問題匯總耗時長，問題表述規范性不統一，資料照片收集難，問題下發周期長，落實整改難追蹤，重復問題難追溯，舉一反三難落實。三是傳統模式針對單次的督查，匯總問題、分類分析、橫向對比等工作尚可完成，但是如果是將大量加油站、油庫綜合分析、歷史問題分析、同類問題對比等工作就很難完成，需要耗費大量時間、人力成本，而且結果的準確性也不能保證，很難做到以問題為導向解決管理問題的目的。

監督檢查作為安全管理中的重要一環，是達到檢驗管理效果的主要途徑，是提升安全管理能力的關鍵手段。本著“一切風險都可以控制，一切違章都可以杜絕，一切隱患都可以排除，一切事故都可以避免”“四個一切”的理念，北京石油開展以“四全(全員、全過程、全方位、全天候)四員(督查員、教導員、分析員、考核員)”的安全管理督查，執行PDCA閉環管理，依托信息化手段助力督查全過程的創新模式，使公司安全管理能力得到有效提升。

2 以信息化為支撐的“四全四員”安全督查管理的架構和主旨以及主要做法

以信息化為支撐的“四全四員”安全督查管理主要由以下三部分構成：一是打造全員參與、全過程管控、全方位督查、全天候監管的督查模式，同時將每一名督查人員培養成身兼數職的全能督查員，既是督查員、教導員、分析員又是考核員。二是開發安全過程管理系統，以信息化手段助力督查管理，提升效率、節約成本、控制過程、落實整改和分析。三是嚴格執行PDCA閉環管理，以計劃、執行、分析、完善四個循環提升過程。具體做法如下：

2.1 確定并完善督查管理總體思路

2.1.1 制定督查管理制度

為保障督查工作的順利開展，北京石油以“說話講依據，辦事講程序，行為講規范，做人講誠信”的原則，制定了《北京石油安全督查制度》，明確了公司專職督查隊的工作任務及目標；制定了《區域督查管理規定》規范區域級督查隊的日常工作流程；對于視頻督查，公司同樣制定了《視頻監控督查管理規定》，對視頻督查的頻次、時間和日常作業及施工作業的庫、站的區別要求，進行了詳細的指導；《區域、油庫HSE管理能力管理辦法》明確了區域、油庫互查小組的工作模式和目標。對于全員督查，公司下發了《“我為安全作診斷”活動方案》，對全員“診斷”內容，上報渠道，獎勵機制進行了規定。多項制度和規定的發布，為安全督查工作提供了有力的行為準則，保障了工作的順利開展。

2.1.2 細分多線條督查內容

安全督查內容涉及面廣、類別多、條目細，很難在一個“通表”下展現所有安全指標。為了方便統計分析和歸納總結，公司組織專家將公司安全督查內容分成11大類，包括依法依規運行能力、組織建設能力、HSE教育培訓能力、風險控制能力、安全運行能力、環保運行能力、職業健康運行能力、應急管理能力、監督檢查管理能力、改善提升能力、設備設施監管能力，并將各專項檢查內容也歸納于其中，制定了多個檢查細則，做到條例清楚、歸類明確、方便查找，為督查工作的順利開展打下良好基礎。

2.2 建立全員、全方位、全過程、全天候的“四全”督查管理模式

一是“全員”即人人都是督查員。公司開展“我為安全作診斷”和“全員視頻督查”活動，倡導全員參與安全督查，查找身邊隱患，在公司所屬各部門、各專業中心內，對每一部門、中心、崗位、個人、設備、流程逐一地開展查找身邊“十大薄弱環節”。每位員工都要從自己的崗位工作特點出發，緊密聯系自身專業崗位實際，從人的不安全行為、物和環境的不安全狀態以及管理的缺陷等方面，認真查找身邊HSE 薄弱環節，找準具體表現形式，提出具體的改進或防范措施，并通過安全過程管理系統上報，通過審核后得到安全獎勵。活動的開展充分、有效地調動了全員督查的積極性。與此同時，公司還開展了管理人員下基層活動，要求機關管理人員每周去一次定點聯系的加油站或油庫，開展安全監督指導和服務基層活動，并為每名機關員工開設遠程視頻督查賬號，使機關人員可以隨時調取加油站、油庫視頻影像，進行遠程督查。為保證“全員”下基層和視頻督查工作取得實效，公司組織機關管理人員開展分級安全管理培訓，下發崗位操作手冊和視頻督查操作規程，使機關管理人員具備現場安全督查的能力。

二是“全方位”即監督安全生產的各個方面。首先，擴大督導范圍，加大檢查頻次。督查工作覆蓋公司所有生產經營場所及施工現場，包括自營站、委托站、參股聯營公司、施工單位、現場促銷人員及承運司機等。全年利用《北京石油報》曝光欄曝光突出問題61個，下發整改函9個，發布風險提示函30個，約談承運車隊4次，約談施工承包商5次。其次，加強“公司-中心-區域”三級安全總監隊伍建設。公司設專職安全總監，并為零售中心、物流中心以及零售各區域配備11名專職安全總監，以“專業指導、嚴格監督、快速反應、注重實效”為原則，“以安全總監陣地在一線”的工作定位，并建立安全總監月度例會制度，定期開展專業學習和專項培訓，使安全總監隊伍專業水平明顯提高。

三是“全過程”即生產環節的全過程監督。對日常作業過程、接卸油過程、收發油過程、計量存儲過程、施工作業等7大直接作業過程進行監督管理。由零售中心和物流中心牽頭，安全與設備管理處督導，分別組建區域小組和油庫小組，以互查互評形式開展督查工作，促進相互交流進步，并且客觀打分排名。將區域、油庫HSE管理能力綜合評價分為A、B、C、D四個級別，分別為A級單位(風險可控級)、B級單位(低風險級)、C級單位(高風險級)、D級單位(失控級)。重點考評區域、油庫合法依規運行能力、組織建設能力、HSE教育培訓能力、風險控制能力、安全運行能力、環保運行能力、職業健康運行能力、應急管理能力、監督檢查管理能力、改善提升能力、設備設施監管能力等方面。

四是“全天候”即24小時不間斷監督。設立“兩級視頻督查小組”，不僅是外在監管也包括內在約束，形成有監督，有自覺的全天候模式。首先是公司級視頻監控督查小組，辦公地點設在公司辦公大樓應急指揮中心，配備專業級監控終端和1 500吋拼接大屏，監控平臺已經接入零售中心所有在營的加油站以及物流中心和在營油庫，采取全天24小時輪巡監控的方式開展督查。其次是區域、油庫級視頻督查小組。公司加大視頻監控設備投入，新增、更換高清攝像頭4 000余個，零售中心在每個區域辦公地設置視頻監控督查點，由區域委派兼職督查員對本區域內全部加油站開展監控督查，按詳細記錄督查問題并下發整改通知單；物流中心在各油庫設立獨立監控室，開展視頻督查工作。

2.3 打造“督查員、教導員、分析員、考核員”為一身的全能督導隊伍

建立“公司-區域”兩級專職督查隊伍。首先是公司專職督查大隊。公司專職安全督查大隊為正式機構，隸屬于安全與設備管理處，定編25人，設督查大隊長1名，2名管理崗，督查隊員分小組，主要負責現場督查，另外組成公司級視頻督查組負責視頻監控督查。區域督查組由安全總監擔任組長，配置督查隊員，對所在區域加油站進行日常安全督查。

督查人員從以往單一的檢查員身份，轉變為督察員、教導員、分析員和考核員，在監督檢查的同時轉換身份，增強服務意識，共創安全穩定的企業安全氛圍。一是“督查員”，督查作為檢查人員的本質工作，各級檢查人員按照檢查表、檢查法，認真履行工作職責，對于三違、低老壞問題嚴格監督，對于現場的安全隱患、違章行為及時糾正；二是“教導員”，在巡檢過程中開設“十分鐘小課堂”，督查人員利用隨身投影儀，將公司近期安全工作的要求，相關制度規范、常見問題、技術疑問等進行面對面講解，每個督查小組每天專項培訓不少于兩座站，每月對在營油庫專項培訓不少于兩次，利用短平快的教培模式，使邊督查邊培訓成為常態；三是“分析員”，對于查出的問題，檢查人員幫助基層單位分析原因，落實整改，受到基層員工的歡迎。例如：2016年督查隊查出一起加油站配電柜問題，督查隊員不僅幫助加油站開展整改工作，而且參與問題分析，整理工作流程，制定了配電柜檢查流程并廣泛推廣，使基層安全管理能力顯著提升；四是“考核員”，按照公司相關制度督查隊員擁有停工、處罰和獎勵權，對于存在違章、違規的作業或施工現場，督查隊員可開具處罰單，并進行糾正和指導，截止目前共處罰6萬5千元，對于違規、違章具有極大的震懾作用，整改問題的復檢和考核在督查閉環管理起到了關鍵作用。

為保證每一名督查人員都能滿足“四員”的工作要求，有效提升日常管理能力，北京石油主要從以下三方面展開工作：

(1)開展崗前培訓，確保督查人員考核合格后持證上崗。公司管理部門制定了《督查員操作規程》，規范了督查員工作內容、流程、職責等，所有督查人員必須通過培訓考核后方能上崗執業。同時在平谷培訓中心精心打造了一個集七大作業現場場景模擬和安全事故體驗為一體的安全培訓基地，將施工監護知識的理論與現場實踐相結合，達到身臨其境、高度模擬的效果。全年共組織安全督查培訓、特種設備安全管理人員取證培訓、電氣設備知識培訓、油氣回收后處理設備檢測等專項培訓10余期，全面提升督查人員施工現場督查能力。

(2)建立監管制度，確保督查人員合理合規執法。為確保每名督查人員合理合規開展安全督查工作，公司制定了督查考核辦法，從制度上規范督查人員的權利及義務，防范職業違規。同時配備執法記錄儀，每名督查人員在安全督查工作中進行全程錄像，監督督查和被督查人員的受檢查全過程，規范督查過程。

(3)配備專業設備，提高監督檢查能力。公司為各級督查人員配備了測距儀、移動投影儀、測溫儀、長焦相機、萬用表、可燃氣體檢測儀、移動終端、防爆手機和對講機、遠程遙控航拍飛行器等專業督查設備。物流中心建立了9座在營油庫的GPS巡更系統、試點開發了設備輔助管理系統，提高了巡檢工作效率和設備強檢、維保監管的時效性，保證了巡檢覆蓋率、設備完好率。安全督查人員通過網絡、視頻、現場督查、暗查、互查、專項督查等多種形式全方位、全天候、多維度、多角度開展安全督查工作。

2.4 以信息化手段，提升安全督查工作水平

現有的安全系統僅有企業安全管理的臺賬記錄、信息上報、資源共享、數據分析等功能，對于安全工作過程是無法監控和掌握的，而且單純基于PC端的系統不便于隨時隨地填報和使用，數據和信息存在遲報、漏報的情況，同時對安全檢查的問題是否落實整改控制力不足，檢查人員的專業性、規范性不易考核。北京石油為了加強加油站及油庫的安全生產管理，搭建一套安全過程管理系統，通過信息化管理加油站及油庫的安全，過程控制安全檢查全過程，增強督查人員的效率和專業性，提升了安全督查能力。

2.4.1 高效分類匯總時間，一鍵下達整改單

安全過程管理系統按照預設的合法依規運行能力、組織建設能力、HSE教育培訓能力、風險控制能力、安全運行能力、環保運行能力、職業健康運行能力、應急管理能力、監督檢查管理能力、改善提升能力、設備設施監管能力等問題，將檢查內容自動分類、統計形成報表，大大節省了督查隊員的工作時間，省去了后期整理匯總、制表等內容。系統可自動記錄檢查人員、受檢單位名稱、檢查時間、問題描述、配套圖片等信息。連同圖片一起下發至受檢單位負責人，受檢單位第一時間可組織整改，縮短了督查周期，加快了督查效率。

2.4.2 問題整改追蹤，數據精確統計

對于督查問題整改落實不到位、統計數據不準確的問題，北京石油利用安全過程管理系統將整改后的問題拍照上傳給所屬單位的上級領導，進行復核確認，達到了監督整改的目的，又省去以往層層匯報的時間，減輕了基層工作量，提升了工作效率。對于歷史整改率的統計做到準確無誤，利用系統統計月度、季度、年度問題整改率，進行橫向對比排名，方便管理考核。

2.4.3 大數據多層級分析，指導管理提升

安全督查問題的對比分析，長久以來一直困擾著各級安全管理人員。由于安全問題類別雜、內容多、檢查層級多、檢查頻次多、記錄賬冊多等問題，常出現查的多、改的少、重復問題經常有的情況。北京石油利用安全過程管理系統，將各層級檢查統計至一個平臺，規范大類，細化小類，利用系統優勢將單次檢查、單站情況、月度情況、季度情況按照雷達圖的方式呈現出來，根據扣分情況，直觀可視管理薄弱點。橫向對比，自身對比數據整理變得輕松簡單。根據問題出現的數量、頻次、類別指導管理提升方向。

2.5 實施PDCA閉環管理，完善督查管理機制

2.5.1 督查計劃按需設定，全覆蓋、分層次、有重點

對于多層級安全督查計劃的制定，北京石油采取系統抽選的方式，系統管理員將加油站按照銷量、位置、經營狀況分類設置，如A級站為年銷量在5 000 t以上的、B級站年銷量在5 000 t以下1 000 t以上的。同時標注合資站、自營站、委托站、施工改造站的屬性，由系統根據所設置的覆蓋范圍隨機抽選按需配比，減少人為干預，增加了客觀性和公平性。同時又能滿足全覆蓋、分層次、有重點的督查要求。

2.5.2 執行過程能控制，執行進度有顯示

對已經制定的督查計劃，通過安全過程管理系統下發至檢查小組，檢查小組人員通過任務工單的形式接收檢查任務，并按照規定的時間限制開展督查工作。督查過程中，隊員根據檢查表內容逐條比對現場實際情況，發現問題后拍照記錄并對問題進行標準化描述，待小組全部成員完成一個基層單位的檢查后，將問題匯總至組長處審核、提交并下發至受檢單位負責人，受檢單位負責人通過手機APP進行查閱，落實整改，拍照反饋，督查全過程的記錄在系統內，可追溯可查詢。

2.5.3 分析數據有依托，分析結果有指向

北京石油將檢查結果按照合法依規的運行能力、組織建設能力、HSE教育培訓能力、風險控制能力、安全運行能力、環保運行能力、職業健康運行能力、應急管理能力、監督檢查管理能力、改善提升能力、設備設施監管能力等分類。安全管理部門充分利用數據信息，對加油站、油庫的安全管理薄弱環節進行分析，不僅統計出管理能力的薄弱點，而且根據實際情況，剖析造成現狀的原因，做到以問題為導向，指引管理提升的目的。

2.5.4 改進方向有目標，提升管理有依據

安全督查大隊通過周報、月報等形式將督查結果進行分析和通報，加大曝光力度，加強問責追責，開展責任倒查，緊盯責任單位，落實整改措施，讓安全制度落地、讓安全管理生根，杜絕“低老壞”問題。同時，根據報告分析結果對周期性督查計劃進行調整，對于重點薄弱環節加強督查力度，對于反復出現的問題采取強制整改措施，結合“四全四員”的督查要求，有效提升安全管理能力。

3 以信息化為支撐的“四全四員”安全督查管理實施效果

3.1 有效控制了安全風險

隨著督查管理的提升，北京石油“低老壞”問題有了顯著改善。以2016年度為例，共發現安全管理方面問題4 044個，下半年發現問題1 849個，與上半年2 195個問題相比減少346個，減少了15.76%。北京石油以解決“低老壞”為突破口，有效杜絕了安全生產事故，實現了企業安全生產的本質安全。

3.2 圓滿完成了安保任務

全面提升了安全管理能力，取得了顯著的安全成果，連續13年被評為“中國石化集團公司安全管理先進單位”，連續6年獲得“北京市安全文化示范企業”稱號，多次圓滿完成北京市政府要求的各專項安全保障任務，包括國際田聯世錦賽、APEC峰會、“一帶一路”高峰論壇等多項重大活動的安全保障工作，受到市政府嘉獎和首都人民的廣泛認可。

3.3 塑造了企業安全文化

在依托“四全四員”的督查管理模式下，北京石油堅信所有事故都可預防，所有事故都可追溯到管理原因，安全督查工作遵循這一原則，第一時間發現隱患，落實整改，努力實現本質安全，營造出任何人都有權拒絕不安全的工作，任何人都有權制止不安全的行為的文化氛圍。通過“四全四員”督查管理模式的推廣，提升了全員安全意識，使安全文化入腦入心、落實在每一項工作中，形成具有北京石油特色的企業安全文化。