對檢修工程承包商管理工作的幾點思考

中國石油天然氣第七建設有限公司 山東青島 266300

近年來,隨著石油化工行業新建項目的逐漸萎縮,裝置檢修項目對于煉化企業來說越加重要,而現階段對煉化裝置檢修周期的要求逐漸提高［1-4］,公司承接的各類檢修項目逐年增多,而完全依靠自行班組力量同時完成多個項目的檢修施工幾乎不可能,那么,如何在檢修工程中管好、用好承包商就變得尤為重要。下面就結合2016年某石化公司大檢修機電工程的施工組織過程中所遇到問題簡單談幾點看法。

1 現場施工組織中易出現的問題

1.1 人力計劃執行不到位

承包商往往在人員調遣的數量上打折扣、在時間上有拖延。例如本項目承包商在裝置停工前第一次大批量上人時,實際到現場30人;由于種種原因最終能進場施工的只有15人;在某裝置最后的收尾、沖刺階段,距離中交只有1周時間,根據現場情況和工期要求,承包商承諾在三天之內能到位15人,結果只有不到10人在3天之后才出發,浪費了搶工期的黃金時間。

類似這種情況非常普遍,加上辦理入場證的周期比較長,直接導致在5周的檢修期內,承包商都在不停的上人、撤人、再上人……。人員的頻繁調動,勢必對現場的安全、質量管理工作造成很大的困難,施工進度和生產效率也難以保證［5-8］,令現場的人員也都疲憊不堪,嚴重影響戰斗力。

1.2 人員技能水平普遍不高

針對檢修作業,承包商的大部分作業人員都是臨時招聘,在作業開始前,承包商的主要管理人員并不清楚其作業人員的技能水平,而作業人員往往會夸大、抬高自己的技能水平以求在洽談工資待遇時能有所優待。比如,最早開始的某裝置儀表伴熱作業,承包商當時安排的是其認為水平比較高的管工和電焊工,但是實際作業開始以后,發現作業人員對采用Φ18和Φ22的不銹鋼管進行的伴熱施工根本就沒有接觸過,毫無經驗可言,短時間內無法勝任該項工作。

1.3 隊伍不穩定、部分人員積極性難以調動

比如承包商負責檢修施工的龐某一伙大概10余人,負責技改施工的王某一伙7人、陳某一伙9人。在檢修施工的初期,由于龐某個人原因直接造成某裝置儀表檢修停工半天;工程初期,所有人都服從加班搶進度的管理,后由于伙食、工作時長等因素的影響,龐某開始不服從加班安排并逐漸影響到他自己的這一伙人,在龐某這一伙人的影響下所有人都不服從加班安排,給工程組織造成了不可挽回的損失。

2 原因分析

2.1 管理主體責任偏離，發包方專業管理人員水平參差不齊

現場部分施工任務雖然是由專業承包商承擔,由其自行組織、完成各項施工生產任務,但管理的主體責任依然還在發包方及其現場的施工管理團隊。個別發包方管理人員認為承包商承接施工任務以后,責任就都在承包商了,承包商干好干壞、能不能按期完工都與自己沒有關系,這樣的想法是導致發包方現場管理團隊對承包商過程管控缺失的最根本原因。

部分發包方管理人員甚至負責人本身水平有限,對于工程量和工期沒有很好的把控,對施工進度和現場情況的把握不夠準確,對承包商起不到很好的管理作用。

2.2 承包商低成本運行與工程組織矛盾突出

承包商的人力資源受社會勞動力價格的影響,施工作業人員不好組織,尤其檢修工程需要在短時間內組織大量人力;很多承包商在現場的運作模式都是:

X+(1+N)+(1+N′)+(1+N′′)+……。

(X為承包商現場的管理團隊,一般為承包商公司內部職工,人員較穩定、個人素質相對較高;1為現場的領伙人,比如前面提到的龐某、王某、陳某,各領伙人技能水平和個人素質參差不齊;現場的各個管理人員先通過各種渠道聯系到領伙人,再通過各個領伙人聯系到N、N′、N′′等其他人)

在這種模式下,承包商的現場管理團隊對各領伙人本身并沒有全面的了解,對其他人的技能水平就更是知之甚少,這就容易出現“事前啥活都能干,一出手就露餡”的局面;各個領伙人分別帶領自己聯系到的人形成若干個小組,這若干個小組之間又存在著相互的比較和競爭——比誰干活少、誰加班少、誰占用資源多、誰拿錢多等等;各個小組內部非常抱團,一旦小組內有一人受了委屈或者利益受到損害,勢必會影響整個小組,如若處置不當,甚至會影響到整個團隊。

3 應對措施

3.1 合理計劃、嚴格執行

對于問題一,發包方首先要根據現場實際情況編排合理、切實可行的施工計劃。施工計劃的編排要切實可行、時間節點要滿足工期要求,否則就要探尋原因尋求解決方案,比如業主本身工期不合理、設備材料到貨不滿足要求、工序不具備條件還是自身人力不夠等原因,要分類解決、及時反映。

強化計劃的執行,按工期節點要求對各項既定目標嚴格進行考核。如果不滿足要求就要采取相關糾偏措施,要求承包商加派人手或者通過加班等趕工措施來控制節點目標的實現;必要時按照合同約定調整其工程量、重新進行施工界面劃分,并及時將情況反饋給上級領導。對于檢修工程,這一點尤為重要,要做到快、準、狠,即反應要迅速、考核要準確、調整要適度,工程量的調整必須要對承包商形成壓力。

3.2 深入管理、推行崗前培訓

面對人員之間的相互不了解,現場管理團隊應該調整策略、深入管理,通過深入交流和現場的實際考察,由專業技術人員和班組長摸清承包商作業人員的技能水平情況,協助甚至主導承包商做好施工現場的人員安排。所謂“磨刀不誤砍柴工”,對引壓伴熱安裝、電氣儀表接線等關鍵工序必須做專項交底、實行樣板引路,并根據實際情況有針對性的進行崗前培訓,提高人員技能水平。

3.3 統籌管理，促成良性競爭

對于在現場勇于承擔急、難、險等施工任務或主動要求加班的小組和個人應當予以通報表揚和適當的嘉獎;對于出現違章和重復違章的個人可以通過在大班前會上作自我檢討、深刻分析原因和給予少量處罰,以達到遏制其他違章行為的目的;對于影響惡劣的個人,比如前面提到的龐某,應該堅決予以懲罰甚至清除,以免其得寸進尺造成更嚴重的后果。

3.4 嚴把承包商隊伍選擇關，掌握優勢施工資源

在取得公司準入的前提下,應該綜合考慮承包商每年服務評比成績和相關資質證書獲取情況等因素,選擇比較有實力、信譽高與公司長期合作的隊伍;在深入了解承包商人員構成的基礎上,建立、落實專業承包商服務檔案和承包商骨干力量綜合素質評價表,為公司積累優勢施工資源提供參考。

3.5 與承包商實現“利益共享、風險共擔”

發包方項目組要重策劃、強化自身管理、在確保工程順利開展的前提下,最大限度減少承包商人力投入,避免待工、窩工,與承包商“心往一處想,勁往一處使”,形成“合力”;不斷提高各級管理人員的綜合實力,只有不斷提高自身技術、管理水平,才能把承包商管好;積極引導承包商,為承包商提供有利的施工條件,向其傳遞正能量,使承包商對現場各級管理不至產生抵觸情緒;與承包商人員要善于溝通,不能因為工期緊、工程急而發生爭執,要根據不同人員的性格脾氣形成良性溝通,為工程順利完工“想好辦法、用好人”。

承包商管理工作涉及方方面面,工程項目管理更是一個千頭萬緒的系統化工程［9-10］,以上僅僅是以點帶面結合實例略作分析,希望能對今后的工程管理工作起到拋磚引玉的作用。

APIC：亞洲石化業仍處在上行周期

近日,2018年亞洲石化工業會議（APIC）在馬來西亞吉隆坡舉行。與會者普遍對亞洲石化產品需求增長持樂觀態度。馬來西亞石化協會主席Akbar Thayoob指出,本次大會旨在實現石化行業的承諾,使亞洲石化行業能夠在全球城市化發展過程中,利用中等收入人口不斷增長的優勢,推動化學工業快速發展。

Petronas總裁兼首席執行官Tan Sri Wan Zulkiflee表示,亞洲地區雖然提供了巨大的市場機遇,但未來同樣面臨一些挑戰。美國頁巖氣為原料的石化產業不斷擴張,印度、中國和中東的多個一體化石化項目將不斷增加該地區的烯烴和衍生物供應。預計全球乙烯產能將增長約700萬噸/年,將對乙烯行業利潤率造成巨大壓力。“乙烯裝置利潤率將從2019年的550美元/噸左右下降至2025年的350美元/噸左右。”因此,本地區化工公司正在尋求發展特種化學品,實現戰略轉型。

IHS Markit全球業務發展部副總裁Mark Eramo表示,石化行業仍處于上升期,景氣期將持續到21世紀20年代初。預計到2022年,全球石化品需求還將繼續保持高增長,乙烯需求增量將達到600萬噸/年,丙烯需求增量將達到500萬噸/年,氯氣需求增量將達到200萬噸/年。中國和北美將繼續加快石化產能建設,其他地區的增速則較為溫和。

IHS Markit特種化學品業務副總裁Tony Potter表示,從全球來看,每年還需要建造4、5套世界級裂解裝置和多套獨立的丙烯裝置來滿足需求增長。雖然美國在大量增加石化品產能,由于行業上行周期延長,石化裝置的產能利用率并未因此明顯下降。