移動通信企業財務共享中心的SEED績效體系

黃曉麗

摘要：為提升核算運營能力，有效推進財務體系轉型，全面實現財務共享服務，各省公司相繼成立了財務核算中心，并積極推動核算中心向集中化、標準化邁進。核算中心工作質量較集中前有所提高，核算標準更加統一，流程更加規范。核算中心人員能力有所提升，核算效率有所提高，運營效率也有所上升。但隨著財務核算集中化進程的推進，一些問題也逐步出現，為解決當前財務核算集中化出現的問題，本文應用規模經濟效應、資源優化配置、平衡積分卡、流程再造、學習曲線效應、3E績效等理論，借鑒中興、華為、吉百利等公司成功案例，構建了SEED財務核算共享服務中心績效評價體系。

關鍵詞：績效評價 SEED指標體系 財務共享

中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動”）成立于2000年4月，注冊資本達3000億元人民幣，資產規模超過1.6萬億人民幣，員工總數超過50萬人，基站總數超過260萬個，客戶總數超過8.2億戶，是全球網絡規模、客戶規模最大、市值排名領先的電信運營企業。主要經營移動語音、數據、寬帶、IP電話和多媒體業務，并具有互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口經營權。近年來，中國移動積極把握“互聯網+”帶來的良好機遇，深入推進戰略轉型，加快推進創業布局、創新發展，不斷擴大4G領先優勢，保持了較好的發展態勢。

為了推動集團財務共享服務中心建設，解決財務核算集中化問題，各省相繼成立了財務核算中心，中國移動于2014年開始著手制定核算中心運營評價辦法，截止到2016年6月，開展了3次測評工作，但從數據的統計和分析發現，原以平衡積分卡理論為支撐的運營評價辦法已不能適應當前中國移動發展狀況，因此，本文從3E理論角度出發，開發出新的SEED指標體系，解決了當前存在的難題。

一、績效理論基礎

（一）規模經濟效應

規模經濟效應（Economy 0f Scale）是指隨著企業生產規模的擴大，生產成本和經營費用都隨之降低，固定成本被更多的產品分攤，導致每個單位平均成本下降。共享服務模式通過財務重組，將業務相同的、重復性高的財務職能集中到全新的獨立的共享機構，從而擴大了業務規模和產出，幫助企業具備迅速擴張與復制的能力。財務共享服務主要通過以下幾個方面實現規模經濟效應：

（1）基于標準化、程序化的操作，從而減少單位成本；

（2）具備可復制能力，從而避免組織機構重復建設，進而減少原始資本投入；

（3）實現了協同效應，促進跨部門協作效益，增強了企業融資能力。

（二）資源優化配置

為了發揮資源優化配置（Resource Allocation Optimization）的最大效用，給企業帶來最大效益，需要在組織內部將有限的資源進行合理配置，并持續優化。集中主要體現在職能方面，共享主要是指資源的共用。因此，從理論角度來看，共享服務模式的實現方式和實施目的與資源配置都很契合。

（三）平衡積分卡

平衡積分卡（Balance Score Card）認為，傳統的財務會計模式反映的是過去發生的事項，對于未來無法及時反映。實際上，平衡積分卡不再局限于只關注財務指標的方法。在當今21世紀互聯網+的信息時代，這種方法并不能全面反映企業績效，企業要想獲得不斷前進的動力，必須在客戶、員工、供應商、企業組織流程等方面人手。故平衡積分卡便從4個角度來審視企業的業績：財務、顧客、業務流程、學習與成長角度。

（四）流程再造

業務流程再造（BRP，Business Process Reengineering）是由美國學者Michael Hammer和James Champy最早提出，該理論改造對象和核心是業務流程、改造目標是客戶自身的需求和服務滿意度，通過將現行的業務流程進行加工和改造，并結合使用rr技術、制造業技術和管理方法，實現技術功能和管理職能2方面的集成，突破原來的職能型組織結構，構建新型組織結構，從而給企業帶來各方面的改善和提升。

（五）學習曲線效應

學習曲線又稱練習曲線（Practice Curves）。學習曲線意味著隨著作業數量的增加，單位作業的時間逐步降低，而專業化會加速這個過程，使單位作業時間下降程度更大，學習曲線下移。

（六）3E績效評價體系

優秀的績效評價指標需要具有經濟型、效率性和效果性三個方面的特點，其中經濟性，是指組織經營管理過程中獲得一定數量和質量的產品或者服務及其他成果時所耗費的資源最少；效率性，是指組織經營管理過程中投入資源與產出成果之間的對比關系；效果性，是指組織經營管理目標的實現程度。

二、財務共享服務發展歷程及趨勢

（一）財務共享服務的發展歷程

具體的財務共享路徑有4個階段即：分散、集中、共享、外包，對外提供服務。分散即每個機構一套財務人員，此時的系統是割裂的系統，流程也不同，造成了復雜的合并報告程序，到了集中階段，人員集中到總部或者所謂派駐制，此時的分工和流程基本保持不變；共享是指全集團范圍配置資源，建立了標準化的流程并建立了統一平臺；最后階段即外包，對外提供服務階段，在更大范圍內實現了資源的配置。

此時的共享服務中心有4個要素：流程、組織、系統和價值。流程實現了標準化；組織實現了集約化、扁平化、相對獨立；系統實現了高度整合、實時性和可擴展性；價值實現了信息和服務兩方面職能。

（二）財務共享服務的發展趨勢

1、云平臺

云平臺（Cloud platforms）使用方式有3種，其中一種是允許開發者將事先設置好的程序直接放入“云”中運行，第二種方式是直接使用“云”里提供的服務，又或者是二者兼而有之。共享服務中心云平臺主要管理信息系統集中部署；實現動態化派單；實現核算組織扁平化；云平臺實現高度的擴展；同時實現信息處理的實時性問題。

2、智能神經網絡樞紐

創建共享服務中心可以實現人工智能處理（主要包括建立人工智能、實現圖文轉換技術、實現自動數據交換）；實現系統的自學習能力；實現自產“萬物互聯”。

三、財務共享中心案例分析

（一）中興通訊財務共享服務

1、現狀分析

中興通訊起初財務管理模式呈現分散式特點。即各個地區、各分公司及子公司之間的財務部分是相互獨立的，故核算也是相互獨立，各層級定期再將財務信息匯總上報進行報表合并。但這種模式僅適用于企業規模比較小，業務范圍不大的情況。隨著中興通訊業務快速拓展以及國際化進程的推進，以往的分散式的財務模式已不能適應集團發展的需要，可以通過以下幾個方面展現出來：

（1）成本過高、效率不足。

（2）財務信息質量得不到有效保證。

（3）難以充分發揮財務對業務的指引作用。

2、中興通訊財務創新

（1）財務管理制度創新-制度趨于標準化。

（2）財務組織創新-人員趨于集中化。

（3）流程創新-財務管理流程化。

（4）技術創新-財務管理網絡化。

3、構建中國情境下共享服務模式

（1）起點選擇：以財務業務為起點。

（2）變革策略：循序漸進且溫和的變革文化。通過中興通訊的案例我們出該企業實施的共享服務變革的進程是溫和且循序漸進的。

（二）華為集團財務共享服務

1、華為集團財務共享服務中心的運營情況

該集團的財務共享服務中心是以市場模式來運作的，主要特點有以下幾個方面：

（1）在管控關系方面：該集團按照等級層次實行由上而下的管理控制，不是一種獨裁的管控關系。

（2）在組織架構方面：該集團處于平等地位，各司其職。

（3）在流程管理方面：采用全球化的戰略。

（4）在人員管理方面：該集團對人員的技能和知識的要求很高。

2、華為共享服務經驗成效與問題

共享服務主要從效益、效率和控制三個方面來衡量。

華為集團組織架構主要基于集權思想，集團主要基于總部對全球業務進行財務管控，進而使財務共享服務中心實現了高度集權；通過改善流程使其向標準化與簡單化方向轉變，再根據每個地區自身特色進行本土化設計；關于人員選拔方面，注重人才的多樣性，體現在業務處理、系統的運行、后臺業務人員方面；最后，除了構建共享服務中心，在此基礎上構建財務風險中心，這為該集團的財務管控起到了積極作用，但這種運作模式涉及的成本過高，所以比較折中的方案是在共享服務中心內部構建風險控制部。

（三）吉百利財務共享服務中心

1、吉百利財務共享背景介紹

吉百利史威士股份有限公司（Cadbury Schweppes）是一家國際性公司，總部位于英國倫敦，主要生產、推廣及分銷糖果（巧克力、糖制糖果、口香糖等）及飲料產品。吉百利公司的糖果業務占全球第一，第二大業務是口香糖，第三大業務是軟飲料。

2、吉百利實施財務共享集中的難點及建議

（1）業務單元財務和非財務對項目質疑，為項目推進設置障礙。（建議：納人當年考核標準，并與經濟利益掛鉤）。

（2）財務員工流失。有3個月里，項目經理兼任三個公司的財務經理。（建議：需要很好的員工留守計劃及獎勵，有臨時外聘的財務支持協議）

（3）季度和年度報告需求未來預先了解。（建議：分階段集中，并行完整一年）

（41財務人員工資及費用在短期不但減少反而增加，交接過程雙倍的人員工資。（建議：管理層需要做充分理解和納入預算）

（5）外包單位對業務不了解。（建議：前期充分準備包括對各單元業務流程的了解及流圖草擬并讓業務單位負責人簽字確認）

（6）財務部的士氣低落。（建議：財務部門旅游娛樂格外預算。用于完成里程碑的慶祝）。

3、吉百利共享中心的考核KPI

（1）經濟效益：收入/凈利潤預算完成率

（2）客戶滿意度：如有效客戶投訴量，投訴反應及時性，服務滿意評分.

（3）運營能力：如人均單據處理量，報表及時率，支付及時率，合規。

（4）核算集中度：如資金集中支付比率。

（5）學習成長：如培訓計劃完成率，新業務響應時間，新業務質量。

（6）持續改進指標：如年度變化跟蹤。

（7）內部審計問題清單：動態調整的考核體系。

四、核算中心SEED績效評價體系

（一）核算中心原評價指標體系

核算中心原評價指標體系包含日?？疾熘笜?、否決指標及激勵指標三大類指標，其中日?？疾熘笜司唧w包含5個模塊，分別為財務效益模塊、客戶服務模塊、核算集中模塊、運營能力模塊、學習成長模塊、激勵指標模塊。

（二）原評價指標體系存在問題

（1）標準化程度較低.

（2）部分指標口徑不明確。

由于各省根據各自理解自行填報，不具有可比性，如指標“單筆報賬業務平均業務處理時長”各省的取數差異如下：

（3）大部分指標無法直接從系統取數。

（4）指標數量過多。

（5）把一些具有重要管理意義的參數與績效評價指標混淆（成本）。

（6）滿意度類、激勵類、部分學習成長類指標實際意義不清晰、實務操作不明確。

（三）新指標構建原則

相關性；客觀性；可管理性；可行性

（四）改進的財務共享績效評價指標體系

我們在原指標體系基礎上，設計出中國移動SEED績效評價指標體系，即共享（Sharing）、效率（Efficiency）、質量（Effectiveness）、成長（Development）四個模塊。SEED即上述四個維度的首個英文字母，也是種子的意思。種子包含了物種最關鍵的基因信息，具有最強的生命力，我們希望這個體系能夠成為傳播共享服務的一顆種子，負載并傳播中國移動信息處理的成功基因，促進財務共享模式的茁壯成長。（見表3-2）

五、結束語

本文SEED指標共包含共享、效率、質量和成長4個模塊，其中與之前績效評價指標的不同之處有兩個方面：一是共享指標只是階段性指標（即達到一定條件，該類指標不再使用）；二是SEED指標在3E績效評價體系基礎上增加了成長類指標。

未來中國移動財務共享服務中心推進路徑主要經過4個階段即：由標準化、云平臺、物理集中最后形成智能神經網絡的過程。標準化包含系統規范、流程整合、機構統合和賬務清理4個方面；云平臺主要指管理信息系統集中部署；物理集中即辦公地點集中，主要是獲取成本優勢；最后階段為智能神經網絡樞紐包含智能處理、系統自動學習能力和資產的萬物互聯。