公交財務預算管理的著力點分析及對策

常州市公共交通集團公司 陳 凌

1 公交財務預算管理的著力點

結合目前大多數公交公司的性質以及核算特點，公交財務預算管理的著力點主要包括預算準確性的提升和提高預算的可控性。

1.1 提升預算的準確性

公交公司是作為城市公益事業而特定存在的企業，其發展受制于城市整體規劃、政府重點工程、票制票價政策等一系列客觀因素的制約，但可以肯定的是，與一般市場經濟主體一樣，公交企業必然要經歷初創、成長、成熟、衰退這樣的經濟周期。隨著城市規模不斷擴大，城鎮化建設不斷推進，快速公交和新能源車逐步代替傳統交通工具，在國務院公交優先發展政策的引領下，公交企業逐漸走向成熟。但隨著多元化出行方式的到來，如地鐵、輕軌、專車、單車等不斷涌現，公交的定位和戰略也在不斷發生著改變。預算管理作為戰略實施和財務管理的重要工具，需要伴隨著經濟周期作出不斷的調整，解決戰略與目標、內部與外部、政策和機會等一系列的問題，因此不斷提升全面預算的準確性，有助于公司財務資金的優化管理。

1.2 提高預算的可控性

精準的預算編制，嚴格的預算執行將提高資金配置的有效性，幫助企業實現預算目標，有力的保障戰略實施；預算執行不到位，就會造成預算失控，這其中的動因有很多，如外部因素：前期溝通不充分，政府政策不到位；內部因素：制度制定不完善、考核激勵不到位等。企業在實際操作過程中，財務部門做預算，業務部門做運營，人資部門做考核，雖然自成體系但又相互脫節，員工只做需要考核的，考核目標又與預算脫節，自然無法完成戰略目標，久而久之企業運營就會出現問題。

2 公交財務預算管理的對策

2.1 提升預算準確性的對策

在實施全面預算管理的初期，公司在制定預算時，往往會與實際相脫離，從而影響預算的準確性，為了解決這一問題，實施對策可以圍繞兩方面開展：

（1）從戰略層面制定預算目標。公交公司應根據自身所處的經濟發展周期，制定不同的企業發展戰略，從而制定與戰略相適應的全面預算管理目標和體系。以常州公交為例，十一五”期間，通過橫向并購，整合了武進公交，實現了常武公交一體化，同時市委市政府多措并舉，引領公交革命，常州公交實現跨越式發展；“十二五”期間，成本規制推行、空調車全覆蓋、大數據和智慧公交的發展、管理標準化的推行，常州公交一步一個臺階，實現平穩發展；“十三五”開始，配合常州地鐵建設，常州公交優化調整線路，重新研究戰略方向。從戰略層面而言， “十一五”為發展戰略，“十二五”為穩定戰略，“十三五”為收縮戰略，圍繞戰略目標，我們整個預算管理目標也在不斷發生變化，經營、資本和籌資預算也從快速增長到平穩增長再到零增長過渡。因此當企業的戰略發生變化的時候，預算目標一定是需要與之匹配的。

（2）部門協同和大數據分析。公交公司管理層應真正重視全面預算管理，成立預算管理領導小組，最好由“一把手”擔任組長，設立預算管理辦公室，一般設在公司財務部門，對公司全面預算管理起主導作用，充分參與各類公交方案的論證，協調各部門和單位的預算編制和執行情況。

財務部門熟悉政府對企業的財政支持政策和力度，應充分參與其他部門或單位的業務編制，提供相關的營收和成本數據，收集、反饋、平衡各部門之間的業務需求，合理確定年度預算編制目標。以常州公交為例，成立以總經理為組長的預算領導小組和財務部為預算管理辦公室的預算管理體系，實行分級核算、部室扎口、上下結合的編制模式，財務部充分參與各條線的討論和評測，根據預算目標，平衡需求，合理優化配置資源，編制經營預算和資本預算，同時根據當年度財政政策，確定資金缺口，編制籌資預算，保障預算編制的準確性。

事實上，內部部門協同僅是預算編制的基本要求，根據公交公司的特殊性，企業在實際編制過程中，為了配合戰略及市局年度重點工作目標，需要尋求與外部單位的協同，比如當年度新辟線路的需求、公交專用道的增加、票制票價的改革，企業相關職能部室需要與運管、公安、物價等部門充分溝通后方可確定相關數據。另外，隨著企業規模的不斷擴大，單純依靠傳統經驗和手工方法來完成預算編制，已無法適應新時期的需要。為此，科技部門應研發ERP系統，財務部門應能借助大數據平臺，采用合理的預算方法，尋找到預算資金的可控區間，以提高預算的精度。這就要求科技部門要加大研發投入，相關職能部門應盡快形成大數據分析軟件的應用能力，無論從內部管理還是外部需求考慮，公交公司都應探索向“互聯網+”模式的轉變。

2.2 提高預算可控性的對策

為了保障預算執行力，避免預算失控，提高預算可控性，實施對策可以圍繞兩方面開展。

（1）發揮財務部門的監督作用。公交企業為有效保障預算的執行，其財務部門應發揮監督作用，定期或不定期追蹤各部門、各業務單位的預算執行情況，增強其在資金預算管理中的職能。各公交公司可以根據自身的實際情況，以運營公司、部室或者業務單元為單位，監督各自完成情況。以常州公交為例，財務部作為預算管理部門，首要任務是負責監督整個集團公司預算執行，保證各項年度預算順利完成，同時需要根據每月、每季資金流出和流入，做好資金管理和分配，提高資金配置的收益性；各運營分公司負責各自年度預算的執行，確保收入、成本各項指標順利完成；集團部室負責各自部門發生的費用和各自扎口管理的費用不超過計劃。各部門和單位各司其職，交叉鉗制，保障年度預算的順利執行。

（2）預算結果的運用。如果說脫離戰略的預算是沒有意義的，那脫離考核的預算一般也是完成不了的。預算考核作為全面預算管理的閉環，是完成預算目標最簡潔有效的手段。財務部門作為預算管理部門，應當運用信息化系統，對各單位預算執行情況作出綜合分析，對各部門的預算完成情況具有考核權。考核指標的設置，應當圍繞戰略管理和重點工作開展，一般而言，可以參考主管部門對公交公司的考核指標設置，公交作為整個大交通的一部分，主管部門對其發展有通盤考慮，具有整體性、前瞻性和全局性，既能滿足戰略發展的需要，又能滿足特定時間段的特殊需求，這也是我們制定預算目標時的重要依據之一。

另外，隨著市場經濟的發展和運營模式的轉變，可以探索對部門、對業務單位的預算管理引入市場機制，對于增強資金節約和成本控制意識具有積極的激勵作用，如各部門或單位與集團公司簽訂合約，在合約中額定每月的預算資金總量，在按照合約完成運營任務的基礎上，若預算資金存有結余可作為運營公司的績效獎勵來分配，若是超出則視情況給予績效獎金扣除。但在具體操作過程中，對各個部門預算資金總量的控制需要有精準的把握。

3 小結

公交公司作為交通行業中具有公益性質的公司，實施財務預算管理應聚焦在提升預算的準確性和提高預算的可控性，可從戰略層面制定預算目標、部門協同和大數據分析、發揮財務部門的監督作用、預算結果的運用等四個方面來實施具體對策。