產業銀行“三步制勝法”

文/梁國權　崔　筠　王　侃

產業銀行3.0時代的“三步制勝法則”通過全面梳理行業機會和深度挖掘銀行自身的價值優勢，幫助銀行從六大方面搭建“以客戶為中心”的專業化能力體系，不僅能幫助公司銀行扭轉局勢，更能決勝銀行業轉型進程。

經濟進入新常態，中國銀行業面臨經濟轉型的壓力，加之近期金融強監管的到來，占據半壁江山的公司業務也亟需思考如何轉型。但另一方面，供給側改革、戰略新興產業、一帶一路這樣的行業機遇或將為銀行業帶來新的發展良機。因此，如何抓住轉型窗口期、發揮自身規模或區域優勢、構建行業專業化能力、轉危為機是銀行管理者需要思考的戰略方向，而找到機會之后如何迅速建立行業專業化的差異優勢并打造高效的內部機制，則考驗著銀行專業精準的經營能力。

本世紀初始，國內銀行從重點關注企業規模到開始注重行業特性，逐步開啟了以供應鏈產品驅動的1.0時代。之后，許多大型銀行試水內部事業部改革，利用組織與資源保障，嘗試專業化之路，可以說進入了以事業部改革驅動的2.0時代。而今，銀行需要真正理解行業痛點和客戶需求，構建覆蓋“點、鏈、圈”行業生態的綜合解決方案，全面步入以客戶需求驅動的3.0時代。但是在探索產業銀行過程中往往遇到行業洞察不足、客戶服務能力有限、創新乏力以及內部支持缺失等一系列挑戰，這也導致了中國并未出現真正專業的產業銀行。

科爾尼結合國內外成功的實踐，總結出了一套適用于產業銀行3.0時代的“三步制勝法則”，從機會診斷，到方案定制，直至幫助銀行搭建體系實施落地。通過全面梳理行業機會和深度挖掘銀行自身的價值優勢，幫助銀行從六大方面搭建“以客戶為中心”的專業化能力體系，不僅能幫助公司銀行扭轉局勢，更是基業長青的基石、決勝銀行業轉型進程。

公司銀行業務面臨的挑戰和機遇

經濟下行，企業經營狀況下滑，銀行不良貸款率已由2013年1季度的0.97%上升到2017年1季度的1.74%，銀行需要更謹慎地投放資源；利率市場化和競爭的加劇使得息差不斷縮窄，依靠息差的傳統信貸模式已經一去不復返，公司銀行需要開展專業化、多元化轉型，更有針對性地服務企業客戶，通過定制化產品和服務，提升客戶粘性和錢包份額，已經成為擺在公司銀行經營者面前的重要課題。

此外，銀行強監管時代到來了。一方面，全國金融工作會議明確要求銀行業回歸本源——其使命在于更好地服務實體經濟；另一方面，監管通過各種謹慎手段引導銀行去杠桿，提供更高效率的服務。例如：針對同業“三套利”，“三違反”和“四不當”進行了密集治理，嚴格的MPA考核等。因此，依靠同業或通道業務進行資產空轉的增長方法將成為歷史，回歸服務實業，挖掘真正的好資產將是決定公司銀行成敗的關鍵。

雖然公司銀行業務面臨著上述種種挑戰，但是持續深化的政治和經濟改革也為銀行發展帶來了新的機遇，供給側改革、經濟結構調整、戰略新興產業、一帶一路、“互聯網+”、人民幣國際化等都為銀行業帶來了新的發展良機，如何抓住這些發展機遇，則考驗著銀行專業精準的經營能力。因此，公司銀行業務急需抓住未來幾年轉型的窗口，在發揮自身規模或區域優勢的基礎上，構建行業專業化能力，既應對新常態下經濟增速放緩、市場變革加劇、競爭日趨復雜的“危”，也可以有效的捕捉新時期帶來產業結構調整、改革持續深化的“機”——真正做到：應對危局，捕捉機遇。

“銀行專家”才是勝出者

傳統銀行利用自身優勢發展公司銀行業務，在中國的市場中常見三種價值定位。第一，大型銀行由于具有豐富的資源和比較優勢，更擅長面向全國范圍的企業市場，提供綜合化、一站式的金融服務。第二，部分中型銀行在過往的發展過程中，戰略選擇上傾向于聚焦行業發展，如民生銀行、平安銀行、興業銀行。第三，大多數中小銀行，由于資源與能力稟賦與大型銀行均有較大不足，因此更傾向于聚焦特定區域、擇機外延發展，如南京銀行、包商銀行等城市商業銀行。但科爾尼認為，隨著銀行競爭日趨激烈，各行業與客戶的要求變得更復雜，不管大中小型銀行，當業務發展到一定程度的時候都需要建立行業專業化能力，以提升客戶服務水平與自身的競爭力。

科爾尼認為，發展行業專業化是未來公司銀行的致勝利器。無論是哪種銀行，都需要構建行業專業化能力，可以為銀行帶來如下五大方面的價值：

第一，提供更有競爭力的行業定制化解決方案。不同行業的經營模式不同，面臨的金融痛點也有較大差異。聚焦重點行業打造專業化，意味著銀行要深刻洞察行業需求，進而實現解決方案的定制與創新，更有能力判斷與管理風險、以更好促進產業鏈的發展。例如，解決戰略新興產業中大量初創企業融資難的問題，可通過與VC/PE/信托等機構合作提供投貸聯動服務。

第二，實現更廣泛的客戶覆蓋與服務。如果銀行能夠更深刻地解決行業發展的痛點，那么行業化解決方案也會更容易獲得產業鏈上下游企業的歡迎。銀行可以通過在聚焦行業精準服務建立更好的客戶服務和口碑。例如：若銀行能充分理解產業鏈上的交易特點，主動掌控交易過程中的風險，就可以從傳統的依靠核心企業的1+N模式擴展到M+1+N或者M+N模式。

第三，建立更長期、穩定的客戶關系，深度挖掘客戶價值。只有掌握了客戶核心需求和痛點，才可能為客戶提供切實的解決方案，構建牢固的客戶關系，帶來持續提升的綜合收益。例如經過測算，若能將支付結算與供應鏈金融組合在一起提供給客戶，綜合收益可提升20%，客戶粘性也可以得到明顯提升。

第四，構建更卓越的風險管理能力以應對經濟下行和提高經營穩定性。行業專業化意味著銀行要建立深刻的行業洞察能力，更好判斷行業前景及周期性。同時銀行可以更精準地將有限的資源投入到資產較優良的聚焦領域，以提高銀行經營的穩定性。

第五，實現更高效的前中后臺協同能力。行業專業化要求銀行構建高效的前中后臺協同能力。例如：基于對行業的共同理解，客戶經理、產品經理、風險管理人員可以更緊密的配合，以更高效的模式為行業客戶提供產品與服務。

國內銀行開展行業專業化面臨著一定的挑戰。行業專業化在國內銀行業并不是一個全新的概念，從2000年前后開始，已經有銀行開始通過供應鏈金融服務來打造特定行業的專業服務能力與競爭優勢。之后多家銀行，包括大型國有銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行等都在通過不同方式嘗試建立行業專業化。整體而言，國內銀行在發展行業專業化的過程中可以分為三個階段：1.0時代、2.0時代和3.0時代。

但是遺憾的是，雖然很多銀行都積極探索產業銀行之路，但是實施效果并不理想。有些銀行投入甚多，甚至承擔了業務轉型帶來的沖擊，仍然不盡如人意，這主要是因為行業聚焦和洞察能力不足、客戶精準服務能力有限、解決方案創新乏力以及高效內部支撐缺失等問題。

圖1 行業專業化進入3.0階段

構建公司金融行業專業化的“三步致勝法則”

如前所述，國內銀行打造“以客戶為中心”的產業銀行專家正處于真正深化的時刻，也是決定公司業務未來成敗的關鍵時刻。科爾尼結合國內外成功實踐經驗，總結出打造產業銀行3.0的“三步致勝法”，直接指導實際落地，實現行業專業化的快速突破。

第一步：明確聚焦行業、識別機會所在公司銀行開展行業專業化建設。應該首先明確需要聚焦哪些行業或子行業，并深度研究行業價值鏈0，以明確行業的痛點和相應的金融機會，作為行業解決方案構建的基礎。這里需要注意的是，打造行業專業化并非要求銀行僅針對某幾個行業開展業務，而是選擇合適的行業進行切入，積累經驗，待方案成熟之后可以迅速復制到其他行業，形成聯動擴張效應。

在聚焦行業時，銀行要充分考慮行業（包括細分行業）的前景、競爭水平、盈利空間和自身能力的匹配。目前隨著經濟結構的調整，很多銀行都瞄準了新興行業，新興行業中固然蘊藏著巨大的金融需求，應該是銀行提前布局的重點，但是目前占據80%以上產值的傳統行業仍然存在很多高潛力的細分行業，例如民生相關的有機食品、奶制品等，特定地域上的優勢產業等都蘊藏著巨大的商機。由于行業環節的廣泛性，銀行還需要對其產業鏈構成及業務特征做進一步研究，識別出具有較高業務價值且自身優勢明顯的環節，作為專業化建設的切入點。

第二步：針對高價值機會，設計具體的解決方案。銀行需要針對重點機會設計具有差異化特征的業務模式，如清晰地明確目標客戶、定義價值主張，設計營銷及服務模式等，為具體的解決方案開發與落地奠定基礎。在高階業務模式的基礎上，銀行需要進一步針對高價值機會設計具體的業務解決方案，這需要在行業理解的基礎上對特定客群或者特定環節上的痛點進行分析和把握，并提供有針對性的解決方案。例如在智能制造行業中，智能裝備制造企業和傳統產業智能改造企業的金融服務方案就不盡相同，前者偏重新技術和產品的開發，可借用國家產業支持金融手段，如產業基金，或者利用企業股權質押等；而后者則關注的是智能裝備的合理使用，更多的需求在于設備融資和資產盤活。特別是在科技發達的今天，銀行可以充分使用創新技術實現解決方案的突破。

第三步：搭建支撐體系，推動快速落地無論銀行聚焦什么行業、解決哪些痛點、設計怎樣的創新方案，離不開一套相配套的能力體系做支撐。科爾尼咨詢認為，構建“以客戶為中心”的行業專業化解決方案，商業銀行需要重點從六方面搭建能力體系來保障方案有效落地。

專業的行業與客戶洞察能力：長期以來，銀行由于過于專注產品與營銷，因此忽視了洞察能力的構建。故在專業化能力建設的初期，銀行可以尋求“外腦”幫助，構建行業理解能力，如選擇合作伙伴開展深度研究，加快能力建設過程，而在有基礎之后，銀行需要內化這一能力，實現可持續的深度洞察。

專業化的品牌、營銷及客戶管理：銀行可以探索與目標行業/市場相一致的品牌內涵，實現品牌傳遞的專業化。此外，銀行還需改變以往簡單、以推銷產品為主的營銷覆蓋模式，建立一套面向細分客群、更注重客戶洞察和體驗的營銷推廣機制。例如：對客戶經理提供行業專業支持，保證一線部門對客戶需求的準確理解和把握。

直擊痛點的專業化行業解決方案開發：“直擊痛點”意味著銀行需要遵循“以客戶為中心”的原則，確保產品設計與市場洞察部門之間的高度協作，切勿“閉門造車”。

相配套的定價與風控機制：由于不同行業、不同客群的風險差異較大（如汽車、鋼鐵等傳統行業風險，與物流行業具有巨大的差異），而且隨著技術的提升，出現越來越多新的業務模式。因此，銀行需要建立起一套與解決方案相配套的專業風控能力，例如如何真正實現基于交易數據而非完全財務數據的風險審批方案，如何利用大數據和智能技術實現高效反欺詐。同時需要精準理解不同客群的風險特征，實現差異化定價，獲取溢價，而非一味回避風險。

保證高度協同的組織和機制：如前所述，行業專業化，離不開前中后臺的高度協同，只有對行業的理解是一致的，才能保證行動的一致。垂直化組織架構（如事業部）是銀行落地行業專業化的常見做法，可以包含市場洞察、授信風控、營銷與客戶管理等職能，以保證前中后臺的一體化運作，但采用何種垂直化深度，需要銀行依據自身戰略和組織特點來定制。同時需要完善的激勵機制保證不同部門的人能夠緊密合作。

敏捷的數字化創新能力：以移動社交、大數據、物聯網、區塊鏈、人工智能為代表的數字化技術，已成為推動銀行突破傳統產品與服務模式局限，實現創新與再造的最重要手段。由于目前行業變化十分迅速，銀行也需要配備迅速響應的數字創新和IT支持能力。因此銀行需要建立起一套與傳統IT截然不同的數字化能力，并營造更為鼓勵試錯、寬容失敗的學習型企業文化，實現“雙速”IT，真正為數字化創新提供適合的機制與土壤。

行業專業化的建立不是一蹴而就的，需要銀行改變過往以產品為推動的傳統思維，以深刻理解行業需求為核心打造“以客戶為中心”的業務模式和支撐體系。因此科爾尼建議銀行需要先通過聚焦行業的深度打造來構建行業專業化能力，特別是資源有限的中小銀行，先努力在某些優勢行業中打造精品品牌，再迅速進行能力復制擴展到其他行業。研究發現，初期的專業能力建設最為困難，但是一旦形成全行的共識和文化，接下來的復制速度是其他銀行無法比擬的，這也是行業專業化能為銀行創造的差異化優勢所在。