項目成本管理分析及相關對策

白 帆

(山西省建筑科學研究院，山西 太原 030001)

0 引言

項目的成本管理對于項目的建設極為重要，其關乎相關企業的直接經濟成本及獲得利潤[1,2]。當前成本管理是較多建筑企業面臨的難題，競爭的激烈使得項目利潤降低，若項目實施中出現成本管理不當，極易導致項目出現虧損。本文旨在分析找出當前項目成本管理存在的相關錯漏，研究企業成本管理的正確方法，提高企業建筑經濟效益。

1 成本管理存在的問題

1.1 投標階段

隨著近年國內城鎮化快速發展，較多農村勞動力得到釋放，勞動密集型的建筑企業迅速發展，建筑企業的數量已經超出建設發展的實際需求，建筑企業之間的競爭較為激烈。而業主方為了控制項目的整體投資，取得較好的經濟效益，常常會采用最低價中標的方法。當前國內尚且缺乏對于企業的評估機制及公信機制，低價中標極易引起不同施工企業之間的惡意低價競爭[3]。一些不良施工企業，為了提高其占領市場的份額，在投標時不管成本如何，直接壓低價格，保證項目中標，在中標后通過尋求工程的變更及項目的索賠方法去獲取利潤。但在項目施工中，若業主方管理較為嚴格，對于變更和索賠把控嚴格，施工企業極有可能出現虧損。

1.2 項目準備

在項目完成合同簽訂后，施工單位即開始展開項目的策劃及成本分析，策劃及分析會同技術部門、合同管理部門、籌建項目人員等共同協商，制定出待建項目的具體施工方案及相關成本，估算項目的預期利潤情況，同時要求項目部簽訂項目的經濟責任狀，按照企業規章劃分企業及項目人員的利益分配關系。但往往會面臨如下問題：

1)計算方法不一。

相關企業計算計劃成本的方式多種多樣，部分企業采取成本倒推的方法，即預留部分項目管理費用，剩余的為項目的成本。各個項目的報價水平不同，實際的項目環境也不同，上述方法顯然不當；一些施工企業僅僅參照項目實施區域的類似工程進行計算，并未注意企業實際的施工水準，也忽略了項目實施的經濟形勢，導致具體的項目預期成本與實際出現較大的偏差，項目的成本控制并不理想。

2)測算標準不一。

部分企業缺少企業自己的定額，在計算工程成本過程中，基礎資料缺乏，標準不一，多根據自己的項目經驗估算，導致項目成本出現較大的誤差。

3)結果缺少指導性。

企業在編制工程清單時單純按照一般模板進行編制，缺少和項目的施工組織設計及進度的溝通，導致項目的目標成本編制的結果與項目的實際成本無法比較，缺乏實際的指導性。

1.3 施工階段

1)成本管理制度。

在企業施工過程中，往往更多注重項目的質量、進度及施工的安全性等方面，而對于項目的成本則缺少精細、系統的管理，缺乏必要的成本管理機制，成本管理過于粗獷。

2)保障制度。

限于企業的體制方面的因素，建筑施工企業缺乏對成本管理方面的深入了解，對于項目則注重于生產管理，缺乏成本方面的管理，成本管理工作往往是一些合同管理部門去進行，導致成本管理工作由主要工作變為次要工作，缺少足夠的重視。

3)成本意識。

部分施工企業的管理人員缺乏足夠的成本管理意識，項目管理人員往往追求項目的生產進度，對成本不夠重視，甚至部分工序不惜成本。對成本缺少足夠認識，導致項目存在較大浪費，甚至項目出現虧損。

1.4 考核部分

考核部分存在的問題主要在于未及時兌現考核獎勵，這主要由于較多項目結算緩慢，導致成本歸集沒有辦法完成，相關的考核獎勵制度無法實施，降低了很多項目成本控制人員的積極性。

2 成本管理的相關對策

2.1 精確計算成本，杜絕低價中標

相關企業收到項目招投標文件之后，應當會同多個部門，包括施工部、合同部、市場經營等部門對招投標文件進行分析，得出項目的初步施工方案，基于此結合企業類似工程項目成本資料及行業的類似資料，綜合該工程的施工環境、投資狀況、材料價格、勞動力工費、項目存在的風險等，得出建設項目的預算成本，并將此結果作為投標價格的下限，除非特殊狀況，所給出的投標書中價格不得低于預算成本，不得進行惡意壓價，導致項目虧損。

2.2 計算項目目標成本

項目成功中標擬定合同后，施工單位需要組織相關部門對項目部預算成本進行交底，項目部人員對項目的預算成本展開分析。項目部編制施工設計及相關進度計劃后，編制出項目WBS及分包規劃，在項目完成次要工程分包后，可以進行工程目標成本的編制，以此作為依據控制工程成本。制定項目的成本方案時需要注意如下事項：

1)統一計算標準。

較為先進的建筑企業通常依據國家勞動定額，同時基于企業自身的定位及管理水平制定相關勞動定額，以此為依據對項目的成本進行計算。若相關企業缺乏企業定額，則需要對本企業的成本與行業中的大型企業成本情況進行對比，對本企業的勞動力水平展開分析。

2)科學的計算方法。

項目進行中多以WBS為平臺進行各方面成本的管理，制定項目目標成本時需要綜合項目的施工組織設計及進度計劃，組建工程的WBS，基于消耗量定額對各個WBS項目各個工序的工程量展開計算，根據相關要素價格，得出各個WBS項的預算成本。對于項目的目標成本制定，不可直接以投標書中的工程量清單為基準，需要綜合人工、材料、機械等各方面價格水平制定目標成本，保證目標成本的可實施性。

3)處理好各方利益。

目標成本的編制需要結合工程實際，要考慮到項目中的重點難點問題、風險因素、材料供應情況、勞動力情況、工期要求等各方面對項目目標成本的影響，在此過程中需要對施工組織設計進行優化、對施工工藝方法進行更新，以降低項目成本。

4)其他問題。

目標成本制定時需要考慮如下問題：以人為本，堅持企業持續穩步發展。目標成本制定時不可因為企業效益一味降低項目成本，損害職工的利益；項目的預算結果需要與項目的管理層溝通一致，在確保經濟效益框架內，對項目的自身也需留置發展空間。

2.3 成本管理標準及實施

1)制度層面。

需要建立完善的成本管理體系及制度，確保成本管理工作的開展具備相應條款依據。項目建立成本管理體系及制度后，需要開展該體系及制度的流程設計，形成成本管理工作的標準步驟。新的項目，必須要成立由項目領導、職能部門直至班組的成本管理系統，確保生產工作處于成本管理系統內，實現各級高效成本管控。

2)組織層面。

工程項目需要有專門進行成本管理的人員。就整個工程而言，成本涉及人力、機械、物資、施工工藝、工期、質量、安全、資金成本等多方面，成本管理是全員、多領域的管理過程。因而對于成本管理需要專門的部門進行，對設計的各方面因素匯總、分析及反饋。

3)全面成本管理。

項目成本伴隨著整個項目的發展過程，從項目開始到結束，項目各部分支出陸續出現，因而，整個項目的成本管理是涉及全員及全過程的工作。全過程成本管理包含成本的預測、成本的計劃、成本的分析、成本考核等多項工作。對于成本的控制包括了事前計劃、事中的控制及事后的考核。對于項目的成本分解到WBS中，實際的成本也需歸集到WBS，在項目實施過程中定期對比目標成本和實際成本，判斷成本控制情況，若出現成本超過預期，則需要及時尋找問題出現的原因，提出解決方案。整個控制過程即PDCA循環過程，最終目的將成本控制在可控范圍。

4)成本預警。

項目實施過程中需要對人工費、材料費、間接費等成本進行整理，若發現存在成本超支，應當立刻進行預警。成本管理重要任務為及時發現實際成本與目標成本關系，準確找出偏離因素，及時制定合理的糾偏措施，妥善降低項目風險，確保整個項目的目標成本處于預期范圍，嚴防項目虧損情況。在項目實施過程中，需要建立成本預警機制，展開動態監控[4]。

2.4 突出經濟審計，重視考核

1)經濟責任審計。

工程結束后，項目部應當及時整理項目資料，向企業提交最終總結，并開始進行竣工審計。企業需要及時對項目經濟責任進行審計，對項目的各項成本進行復核、評估，分析各項成本實際與目標的關系，了解項目成本的管理情況，綜合計算整個工程的利潤，以此作為對項目部人員的考核依據。

2)重視考核。

項目完成后企業需要對經濟責任狀及最終成本控制情況進行考核，對項目部成本管控人員進行獎懲。

3 結語

工程項目的成本管理周期長、程序多、影響因素復雜，涉及事前的投標報價、事中的成本控制、事后的成本總結。對于項目的成本控制，需要采取科學的手段，通過全員、全過程的管理，做好成本管理工作，及時發現成本偏差，及時糾正成本控制存在的問題，確保成本管理工作有效落實，提高企業經濟效益。

[1] 任國強,黃建甌.建設項目成本管理理論研究綜述[J].西安建筑科技大學學報(社會科學版),2008,27(3):64-69.

[2] 谷雅敏,趙長杰.建筑施工企業項目成本管理分析與研究[J].鐵路工程造價管理,2005,20(2):6，28-29,43.

[3] 徐洪剛,胡鵬飛.工程項目成本、進度、質量集成控制的研究[J].科技管理研究,2006,26(3):132-133.

[4] 楊有親.淺議施工項目成本控制[J].山西建筑,2005,31(2):148-149.