淺析施工企業弱小子分公司分包商的選擇與管理

賈 國 帥

(山西機械化建設集團公司，山西 太原 030009)

隨著建筑行業項目管理管理體制改革的深入發展，總包，分包這種協同配合的生產模式已成為該行業的普遍模式，但是分包商市場良莠不齊，管理混亂，真正選擇能優勢互補的分包商，在實際過程中還存有一定的難度，對實力較弱的施工企業來說更加困難，其原因有以下幾種：一是由于施工項目不飽滿，市場盲目，出現一個項目一個樣，沒有專業性可言。這樣很難形成長期合作的專業分包商；二是經濟，技術實力跟不上，很大程度上要依靠分包的實力，這樣在合作和管理方面有很大風險。處在發展初期子分公司在上述兩點都弱的情況下該怎選擇分包商呢，不僅在合同價格方面會受限制，項目管理方面也風險巨大，弄不好項目就會失敗。因此，分包商的選擇對這樣弱小施工企業來講就更加要重視了。

1 對分發包模式要有規劃

分發包模式有三種，第一種是合作型，即合作聯營，這種模式是相互的，可以是有項目資質弱的企業與有資質經濟實力強的企業合作，也可以是有資質有項目經濟技術實力弱的企業與經濟技術實力強的企業合作。第二種是以價格論分包，嚴格的專業分包和勞務分包。這種模式在項目成本控制方面效果明顯，但在項目飽滿度、技術、管理和經濟實力方面需要企業自身要強。對弱小子分公司來說不適合。第三種是合作加價格模式，這種模式結合了以上兩種模式的優點。和第一種模式有相似之處，合作方式比較靈活，主導地位可以互換。可以是分包商占主導，總包方參與適合本企業的施工項目兼做分包商的分包。也可以是總包方占主導地位，對不具強勢的專業施工項目進行總體聯營，熟悉的施工項目企業自行施工。但這種方式需要子公司的本部對項目進行集權控制。有本部管理團隊指控項目，掌握項目更多的信息渠道。全盤的對分包商和子公司自營項目監控管理。以上三種分發包模式都必須考察好合作方的經濟技術實力和商業信譽，因為分包商的一切施工行為和風險都用的是總包人的名義，在施工組織管理的全過程中一旦發生法律糾紛，總包企業就會成為被告承擔連帶責任。我更傾向于“合作加價格”模式，認為這種模式更適合子分公司的發展，因為它可以借助本部資質方面的優勢在管理水平和經濟實力不強的情況下展開雙向經營。對于子公司來說“互相促進，優勢互補”的程度要高，過程中利益相關方的矛盾要小。

2 在分包商的選擇上要有完整的管理制度

2.1 要實施對分包商的資格評定，嚴把“資格準入”關

1)公司層面要規劃好分包商的資格準入標準，對分包商的企業實力，施工過程中的履約能力、履約承諾和企業對分包商管理的有關要求做框架性的制度制定。

2)嚴格審查分包商的企業資格證書、主要人員配置、自有施工設備情況、所注冊辦公場所條件,通過這些審查能確定分包商可分包工程的類別和資格定位，以此評定分包商的履約能力。

3)調查分包商承攬工程的相關業績以及與其他公司的合作經歷和履約信譽等情況,以此評定分包商的商業信譽度。

通過以上的調查收集到資料后,通過合同管理小組會議來綜合評定該分包商的綜合施工能力，判斷其是否具備在企業分包工程的能力和合作信譽度。在合同管理小組作出綜合合格評價后,方可錄入《合格分包方名錄》內,供項目分包時選擇使用。

2.2 引入競爭機制選擇具體的施工隊伍

由實施施工分包的項目部和公司的生產經營管理人員共同組建分包商評標委員會，采用招標或議標方式在已辦準入的“合格分包方名錄”中選擇多家符合專業的分包商，依據招標管理辦法，實行分包工程內部招投標。

2.3 加強分包合同簽訂管理,確保簽訂規范的分包合同

在項目實施過程中，分包單位的綜合施工管理能力高低是影響企業在施項目管理成敗的重要一環。如果合作雙方綜合能力不能有效互補，再出現合同簽訂管理不規范，不嚴謹，難免會出現經濟、法律方面矛盾時,雙方往往爭執不休,甚至訴諸法律,將為項目安全文明生產帶來巨大隱患,嚴重擾亂整個項目的正常開展。為避免出現上述情況,企業應作好如下工作：

1)參照GF—2017—0201建設工程施工合同(示范文本)結合本企業分包工程的一些實際情況,由生產經營、法律顧問等管理人員共同制定適合本企業的“分包合同參考文本”,供項目部在簽訂分包合同時參考使用。2)在分包合作談判時,必須由項目部和企業生產經營、技術、法律顧問共同組成合同管理小組出面與分包方商談,被所涉及的主要方面在合作初期談細致定明確。3)落實分包合同的相關審批程序,在合同管理小組與分包商談好合同框架以后,要將已談好的合同上報公司合同管理部門審核,做進一步的合同評審，作合規性評價。4)與分包商的分包合同簽訂權交由企業本部管理,下文明確項目部印章無權對外簽訂合同，避免項目管理失控。5)合同簽訂后,企業合同管理小組負責人要組織項目管理人員召開合同交底會議，學習、分析分包合同，認清責任，義務、合同精神、主要目標。以便大家能從全局出發、協同工作,認真履行各自的責任和義務,保證合同目的的實現。

2.4 對分包商施工工程質量的管理方法

1)分包合同或協議書簽訂后，項目技術負責人要組織項目生產技術管理人員及分包商參加圖紙會審，充分掌握施工內容的重點、難點。2)項目技術負責人應對分包單位編制的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。3)分包工程開工前要對施工內容的重點、難點進行安全生產技術交底和安全生產知識培訓，施工過程中要通過旁站和不定期組織質量安全檢查對分包工程的施工情況進行監督檢查。4)分包工程結算時，應預留工程保修金，簽訂工程維修承諾書。

2.5 加強對分包商領用材料和施工機具的成本控制

要加大對二三線輔助材料和施工機具領用的重視程度，在分包合同的履約過程中，二三線輔助材料和施工機具的用量在合同上難以量化，所以要嚴格二三線輔助材料和施工機具的領用制度，做定額化獎罰機制以控制成本。每次在為分包商支付進度款以前，由財務部門、技術生產部門會同材料、機械等部門對分包方工程進行計量，綜合清算多方聯簽后才能對分包方支付進度款。

2.6 制定綜合打分淘汰機制，定期分析分包的履約情況，讓分包商進出有據可依

1)在分包工程實施過程中，應對分包商進行期中，期末考核評定。實行公司、項目部兩級管理制度，項目部每月考核一次，公司每季度考核一次，另公司要對分包商作出年度綜合考核評價。

2)對照公司制定的分包準入制度要求，根據分包商在施工過程中施工質量、進度、成本控制、農民工工資支付、安全文明生產等方面綜合考評其是否滿足企業經營活動健康、有序運行的需求，公司要對在施項目的分包商進行年度考核，建立健全的評分機制，為企業提供是否與這些分包商繼續合作的依據。

3)依據年度綜合考核結果可將分包商劃分為A，B，C，D四個等級。A級：年度考核得分90分及以上的，考核結果優秀，重點培養使用，可長期合作。B級：年度考核得分75分～90分(不含)的，考核結果合格，可繼續合作。C級：年度考核得分60分～75分(不含)的，考核結果基本合格，合同履行完畢后限制使用。D級：年度考核得分60分(不含)以下的，考核結果不合格，予以清退。

4)根據考核分數，明確各等級分包方的選用等級劃分：A級：同等條件下優先選用，提供與其施工能力相匹配的任務量，優先支付分包費用，并擇優在集團公司、公司有關會議上表彰獎勵。B級：提供與其施工能力相匹配的任務量。C級：強化過程管控，合同履行完畢后限制使用。D級：及時合同清算，予以清退。

3 結語

建筑工程項目是建筑企業利潤的源泉,隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業的利潤空間已非常有限。對于處于發展初期的弱小施工企業來說實行項目分包，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，進行優勢互補，可以不斷提高自身的施工技術水平，增加技術實力，積累資金，從而逐步提高自身的綜合實力，為以后的發展壯大奠定堅實的基礎。所以分包商的選擇與管理就顯得尤為的重要了。

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