楊房溝水電站EPC建設管理

陳云華

（雅礱江流域水電開發有限公司，四川省成都市 610000）

1 項目概況

楊房溝水電站位于四川省涼山彝族自治州木里縣境內的雅礱江中游河段上，是中游河段“一庫七級”開發的第六級。項目可行性研究報告于2012年11月通過審查，2015年6月通過項目核準。

楊房溝水電站裝機容量1500MW，多年平均發電量約69億kWh。工程樞紐由雙曲拱壩、泄洪消能建筑物（壩后水墊塘及二道壩）、左岸引水系統、地下廠房及尾水系統等主要建筑物組成。電站開發任務為發電，總工期為95個月，動態總投資約200億元。

楊房溝水電站的建設條件良好，符合我國可持續發展戰略和能源發展戰略，有利于改善四川電力系統電源結構，有利于生態環境保護，帶動民族地區經濟發展，促進區域協調發展，項目經濟效益、環境效益和社會效益較好。

2 楊房溝水電站建設管理模式的選擇

2.1 EPC模式的提出

2011年5月，電網企業實施主輔分離改革及電力設計、施工企業一體化重組，組建了集設計施工業務于一體的中國電力建設集團有限公司和中國能源建設集團有限公司兩大綜合性電力建設集團。新組建的兩大集團集行業發展規劃、產業發展政策研究以及電力項目評估、審查、驗收、咨詢、設計、施工、監理于一體。在此背景下，雅礱江流域水電開發有限公司（以下簡稱雅礱江公司）意識到，有必要啟動新市場形勢下工程建設管理模式的研究，適時選擇和調整工程建設管理模式，通過新的建設管理模式和手段來適應新形勢發展的要求。通過在國內外相關項目開展深入調研，對國際通行建設管理模式進行全面深入比較和研究后，認為：從國家政策層面和公司實際情況考慮，在新的市場形勢下推行設計采購施工總承包建設管理模式（Engineering，Procurement and Construction，以下簡稱EPC模式）是較好選擇。

2.2 EPC模式的試點

考慮到當時的內外部建設環境，以及正值大力推進雅礱江下游水電項目建設開發的高峰，本著“先行先試、穩妥推進”的原則，雅礱江公司推進了在部分規模相對較小的項目上采用EPC模式的試點工作，相繼在流域水電項目中的供電工程、橋梁工程、供水工程、弱電工程、綠化工程等單項工程上試點采用EPC模式。通過上述中小工程的試點和實踐，在實施過程中不斷總結EPC模式的經驗和教訓，試點的單項工程較好地實現了各項管理目標，為后續大型水電項目實施EPC模式打下堅實基礎。

2.3 楊房溝水電站EPC模式的確定

2.3.1 國內水電項目EPC模式應用現狀及思考

在國內，已有部分水電工程項目采用EPC模式進行建設管理，如大丫口（裝機容量102MW）、酉酬（裝機容量120MW）、柳洪（裝機容量180MW）、坪頭（裝機容量180MW）、馬鹿塘（裝機容量300MW）等水電工程，但工程規模相對較小；而大型水電項目，大都采用傳統的設計—招標—建造建設管理模式（Design-Bid-Build，以下簡稱DBB模式）而未采用EPC模式進行建設管理，其原因主要是存在以下問題和困惑：

（1）國內工程建設誠信體系尚未完全建立。大型水電項目在建設管理過程中，參建各方相互的理解和信任不夠，部分參建單位在維護合同的嚴肅性方面還存在一定差距，參建單位及從業人員違約的成本相對較低，其主動履約、嚴格履約的自覺性不強，國內工程建設誠信體系尚未建立。而采用EPC模式，意味著整個項目將交給總承包人來實施，項目業主將承擔更大風險。如某水電工程在項目建設過程中，先后出現了壩體透水率超標、混凝土低強和溫度控制不滿足設計要求等問題，給項目業主帶來較大風險和損失。

（2）建設期風險識別和定量分析較為困難。大型水電項目規模大、范圍廣、建設周期長。在項目建設過程中，由于較多的不確定性，存在涉及方方面面、種類繁雜的風險因素，風險管理貫穿于工程建設的全過程。而對于建設期的風險識別和定量分析相對困難，工程建設面臨較多不可預見風險，可能導致較多的工程設計變更甚至合同變更，如發生重大設計變更，EPC總承包人可能無力承擔。如某水電工程在地下廠房開挖過程中發現廠區巖溶發育且深度大，巖體透水性強，地下水豐富等不利地質條件，為確保電站施工和運行安全，對廠房布置進行了設計調整，給項目工期及費用帶來重大影響。

對于上述問題和困惑，雅礱江公司結合自身實際和長期的建設管理經驗，認為：

（1）國家授權雅礱江公司實施雅礱江流域的“一條江開發”，具備與參建單位建立長期合作共贏戰略合作伙伴關系的優勢；同時，雅礱江公司在下游水電項目的開發進程中，充分發揮業主主導作用，倡導“共同的電站，共同的榮辱”的建設管理理念，從自身的良好履約做起，切實履行業主責任和義務，及時合理解決各項合同問題，真正達到項目參建各方的共贏，在參建單位中具有較好的口碑。因此，雅礱江公司相信能夠在市場中選擇出相互信任、良好履約、合作共贏的總承包單位。

（2）針對大型水電項目風險識別及定量分析困難的問題，雅礱江公司主動作為，不斷深化項目研究和設計工作，使項目設計達到招標設計甚至施工圖深度，盡可能規避重大地質及設計風險；同時，對工程風險進行仔細認真地識別和分析，實事求是地對工程風險進行合理分攤；此外，考慮設置“風險費”項，以覆蓋不可預見風險，確保合同雙方的風險和利益對等。

2.3.2 傳統DBB模式及水電開發新形勢的思考

水電建設經過多年實踐，DBB模式的不足和弊端不斷顯現：優化設計、優化施工動能不足，協調工作量大、管理費用高，管理層級多、鏈條長導致管理效率低，工期、投資控制難度大，工程完建后業主人員安置困難。

同時，電力市場競爭的日趨激烈倒逼項目業主必須嚴控項目建設成本。雅礱江公司認真研判水電開發新形勢，結合公司自身創新與改革、轉型與升級的需求，在廣泛調研、項目試點的基礎上，認為：采用EPC模式將為推進水電資源健康有序開發提供一條可行之路[1]。

2.3.3 楊房溝水電站EPC模式研究分析及確定

2015年3月，《中共中央、國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》的出臺，明確了電價的市場形成機制，參與電力市場交易的發電企業上網電價由用戶或售電主體與發電企業通過協商、市場競價等方式自主確定，徹底改變了電價原有的政府定價機制。

為此，雅礱江公司進一步加快并深化后續水電項目EPC模式的應用研究，緊鑼密鼓深入開展了楊房溝水電站EPC模式的研究分析工作，進行了廣泛的項目調研和分析，在綜合評判楊房溝水電站項目特點及所面臨內外部環境的前提下，考慮到楊房溝水電站的對外交通、施工供電、供水、通信等施工輔助工程均已基本完成，前期勘察設計較為充分，地質條件基本揭示清楚，主體工程包括大壩及引水發電系統的招標設計工作已完成審查，項目建設的主要風險識別較為充分，風險控制措施能有效落實，認為新的形勢下在楊房溝水電站采用EPC模式是可行的。

3 楊房溝水電站EPC項目管理策劃及實施

3.1 建設管理思路

深入研究和探索新時期工程項目管理的新形勢、新理念，合理劃分EPC參建各方的責權利，優選合作伙伴，不斷總結提升，創新管理，達到合作共贏，將楊房溝水電工程建設為行業“EPC建設管理標桿工程”，促進水電行業發展和進步。

3.2 工程建設目標

2016年11月中旬實現大江截流，2021年11月30日前實現首臺機組發電，2023年6月30日前合同工程完工，2024年12月31日前工程竣工；通過達標投產驗收，確保獲得電力優質工程獎，爭創國家級優質工程獎。

3.3 管理機構設置

自二灘水電站開始，通過20多年的項目建設與管理，特別是在雅礱江下游水電項目開發的歷程和經驗，在綜合考慮EPC建設管理的特點后，雅礱江公司決定在楊房溝水電站項目采用由公司宏觀把控、現場派出管理機構具體負責的“兩級管控、分級管理”的模式組建管理機構，即在項目所在地設立項目建設管理局，其作為公司進行項目管理的現場派出機構，在公司授權范圍內代表公司對項目建設全過程進行管控；在公司總部，依托工程管理部、綜合計劃部、機電物資管理部、安全監察部、征地移民工作部、人力資源部、戰略發展部、財務管理部等職能部門，對項目建設管理局發揮檢查、監督、指導、協調、考核、服務等作用，對項目進行宏觀把控。

3.4 管理制度策劃

雅礱江公司在多年的經營管理過程中形成了一整套行之有效的框架制度和辦法。在新的EPC模式下，部分原有的基建管理制度將不能適應項目管理的需要。為達到規范管理、高效運作的目標，公司在依法依規的前提下，開展了對EPC模式下基建管理制度的策劃及修編工作。整個策劃和修編工作歷時約一年左右，從公司總部到項目建設管理局，分別行成了較為全面、完整的EPC建設管理框架制度及辦法（細則），建立起較為完善的EPC項目管理體系，以期在EPC項目建設管理過程中，管理責任明確，工作程序清晰，為EPC項目的順利實施保駕護航。

3.5 項目分標規劃

在確定采用EPC模式后，為有利于楊房溝水電站整個項目的建設實施，公司進一步研究、細化并明確了后續的分標規劃。楊房溝水電站主體工程采用EPC模式，主體工程設計采購施工為一個標段，且原有未完成的前期工程全部直接納入總承包標段中；水泥、鋼筋、粉煤灰等三大主材和主要機電設備采用發包人與總承包人聯合采購的方式進行；為項目管理需要，設置包括EPC總承包監理、對外公路運維管理、技術咨詢等服務標。

3.6 招標文件編制

在深入研究EPC模式的基礎上，結合楊房溝水電工程特點，依據以下主要原則及要點，雅礱江公司開展了招標文件的編制和審查工作。

楊房溝水電站EPC合同工作內容及范圍基本覆蓋除部分聯合采購項目以及前期已實施項目外的整個項目的所有工作內容，部分未完項目亦采用簽訂移交協議方式納入EPC合同范圍；明確總承包人對總承包項目安全生產負總責，對安全標準化建設提出明確要求；明確質量管理目標、檔案歸檔以及對質量管理標準示范展廳、BIM（Building Information Modeling）系統建設的要求，強調總承包人的“自律管理”；引入設計監理，采取設計監理與施工監理相結合的全新監理模式，工程監理需對設計成果以及施工過程同時進行監理；對設計變更審批的權限及程序進行明確和約定；采用主要機電設備聯合采購及總承包自購部分機電設備相結合的機電設備采購模式，采用對水泥、鋼筋、粉煤灰等三大主材進行聯合采購、“業主輔助管理、協助供應”的物資采購模式；考慮對總承包人“重獎重罰”，如質量管理方面，獲得國家級優質工程獎給予2000萬元獎勵，發生質量問題每次處罰10萬～100萬元；風險管理方面，物價波動風險以及法律法規變化風險由業主承擔；對外交通條件、施工供電等風險進行合理分攤；其余風險由總承包人自行評估并列報風險費用，明確不足部分應在單價或合價中予以考慮；由總承包人負責工程保險采購及管理。

3.7 楊房溝水電站EPC建設管理初步效果

楊房溝水電站自開工建設至今已兩年半時間，參建各方通過不斷溝通與磨合、總結與思考，楊房溝水電站項目建設和管理不斷取得新的進展和成效。目前整體工程形象進度滿足合同要求，部分項目超前合同目標要求；工程質量標準化、安全文明施工標準化、水保環保管理水平等不斷提高，工程質量、安全總體受控；項目勘測設計工作的計劃性、主動性、設計質量等均有較大提升。相較于傳統DBB模式，楊房溝水電站EPC模式的主要優勢得到有效發揮：

3.7.1 設計施工高度融合，管理效率顯著提高

在EPC模式下，中國水利水電第七工程局有限公司和中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司依據聯合體運營規則和章程，具有共同的目標，緊密聯合，雙方單位分別派員進入總承包項目部的相關職能部門，高度融合，相互交叉，聯合體統一組織總承包合同的履約和項目實施，共同開展現場項目管理。

總承包人對整個項目宏觀把控、統籌兼顧，減少了資源的重復配置和臨建設施的重復建設，各項施工資源在總承包內部整合并統一調配，提高了資源利用率；同時，在技術層面，可從設計角度提前考慮施工組織、從施工角度提出設計深化建議，充分發揮設計技術優勢和施工管理優勢，設計成果更加可靠、施工更加便利，管理效率不斷提升。

3.7.2 統一規劃統籌實施，安全質量目標可控

根據合同要求，總承包人在進場后即開展了安全和質量標準化的策劃工作，并在建設管理過程中陸續推進和實施。EPC模式下，總承包人具備統籌規劃統一實施項目安全、質量標準化的條件，有利于標準化的推行和管理。目前，已在項目現場設置了安全體驗廳和質量示范展廳，有效地促進了安全、質量標準化水平的提高。

實行EPC模式后，進一步調動了總承包人安全管理和質量管理的主動性和積極性，設計人員深度參與現場安全和質量管理，不斷提升安全、質量風險的預控能力，增強了安全、質量技術支持和保障能力。截至目前，工程安全質量管理目標持續可控受控。

3.7.3 項目風險合理分配，項目建設有序推進

針對楊房溝水電工程項目實施過程中可能存在的自然風險、經濟風險、技術風險、管理風險等，雅礱江公司在招標階段即按“風險合理分配、風險與費用匹配”的原則，明確了有關的合同及管理措施；同時，在項目實施階段，參建各方在風險識別、分析的基礎上，持續開展風險監控，及時采取有針對性的應對策略及措施。通過有效的風險管理，目前楊房溝水電工程項目風險可控受控，項目建設有序順利推進。

3.7.4 監理職能充分發揮，綜合管理能力提升

根據總承包監理合同規定，總承包監理對設計、施工、采購、試運行等建設期全過程開展監理工作，監理管理更系統、合同授權更充分。總承包監理在現場組建了較為完備的監理機構，后方成立了技術經濟委員會，能從項目總體目標把控的角度發現問題、解決問題，設計監理與施工監理分工明確、協作配合，經常性地開展聯合會商、現場踏勘，充分發揮總承包監理的技術優勢和施工管理優勢，監理工作效率不斷提高，綜合管理職能得到充分發揮。

3.7.5 變更索賠明顯減少，工程投資更為可控

實行EPC模式后，充分地發揮了楊房溝水電工程的規模效應，極大地激發了國內水電行業各大設計、施工企業的積極性，踴躍參與項目投標，通過充分的市場競爭，一定程度上降低了項目投資；對于總承包人，由于其對資源進行高度整合，集約管理，更有利于工程建設成本控制；對于項目業主，由于采用“總價包干”及風險合理分配的原則，原DBB模式下常見的設計變更大為減少，標段之間相互干擾及設計施工不融合帶來的索賠也鮮有發生，工程投資更為可控。

4 展望

4.1 設計管理需重點關注并形成良好機制

EPC模式下，由于“總價包干”，極大地調動了總承包人設計方的主動性和積極性，通過不斷設計優化獲取超期的經濟利益。對于項目業主，在滿足項目安全、功能和運行便利性的前提下，支持適當開展設計優化工作。但在實際建設過程中，設計優化管理方面還存在一定難度，總承包人有時出于利益考慮，部分設計產品在相關參數（系數）選取上可能考慮設計規范范圍內的較小（低）值，一定程度上降低了設計產品的安全性及可靠性，甚至可能由于安全裕度或安全系數的較大調整，導致設計的過度優化，給項目的后續運行帶來較大的風險。因此，設計管理特別是設計優化的問題需重點關注和研究，并形成良好的管理機制，以真正達到總承包合同雙方的共贏。

4.2 設備管理需繼續探索并做好質量管控

楊房溝水電工程機電設備采購采用聯合采購方式實施。從目前來看執行效果較好，一方面充分發揮了業主流域統籌的優勢，在保證設備品質的基礎上大幅降低了機電設備采購費用；另一方面，調動了設備制造廠商、總承包人等參建方的主動性和積極性，提高了工作效率。但機電設備管理的相關制度、流程還需根據實際管理情況進一步修訂和完善；對于機電設備管理的責、權、利關系還需進一步梳理，開展深入研究并不斷探索，以更好地發揮EPC模式優勢，充分保證機電設備產品質量。

4.3 法律法規規程規范需進一步完善配套

目前，我國正不斷深化工程建設項目組織實施方式改革，大力推行工程總承包。對于水電行業來說，由于目前采用EPC模式實施的項目相對較少，現有的管理體制和制度體系不能完全適應EPC建設管理的需要，已有的EPC法律法規更多的是指導性意見，操作性還不夠強；目前對于項目業主、總承包人和監理三方的職責、權利、風險和利益規定還不夠明確，隨著EPC模式推進實施，三方責權利需重新劃分和明確；此外，行業內涉及招標投標、項目監理、施工管理、工程驗收等方面的法律法規、規程規范均迫切需要進一步配套完善，以進一步與國際接軌，建立起一整套適應時代需要的EPC模式下的法律法規及規程規范體系。

4.4 水電行業EPC模式需進一步推廣實施

目前，我國在建筑領域大力推行工程總承包，與之相關的政策法規相繼出臺并實施，推進了工程總承包的快速發展。但在水電行業，缺乏推行EPC模式政策制度方面的引導，扶持力度不大，水電行業EPC總承包企業的培育還不夠。新形勢下，對于大中型水電項目，雖然EPC模式具有相較DBB模式明顯的優勢，但目前采用EPC模式的項目相對較少，水電行業EPC模式推廣相對緩慢，有待行業內出臺相關政策，進一步促進并推廣應用EPC模式。

4.5 EPC項目管理水平需進一步總結提升

自“一帶一路”倡議提出以來，國內央企積極響應并迅速行動，在海外投資、建設、運營了眾多重大基建工程項目，積累了豐富的建設管理和運營經驗。在國內水電行業，目前采用EPC模式的項目相對較少，且項目管理團隊大都為原參與DBB項目的管理人員，DBB建設管理思維慣性較大，EPC建設管理的意識不強，導致在EPC項目實施過程中項目業主、監理難以真正放手，其現場管理資源和參與管理的環節依然交叉重疊；同時，參建各方EPC建設管理經驗相對不足，管理手段、方式方法上創新不夠，內部激勵方面還需進一步加強，需結合國內EPC項目管理特點，特別是大型水電項目，學習和借鑒國外EPC項目管理經驗，繼續探索和總結，提升EPC項目管理水平。

4.6 參建單位需創新管理適應EPC新模式

水電行業長期采用DBB模式，為適應這種模式，各設計、施工企業經過不斷深化改革、調整和發展，建立起較為完善的內部管理體系，設計企業細分并配置了相對合理的專業技術部門，施工企業形成了分工明確的專業建設公司。對于大型水電項目而言，設計企業技術專業的過細劃分不利于綜合型人才的培養，施工企業內部條塊的過度分割不利于總承包項目管理的實施。因此，設計、施工企業需進一步創新管理、整合資源、合理調配，努力培養綜合型的技術人才和管理人才，提升企業設計施工綜合管理水平和承建能力，以適應新形勢下的EPC模式。