大型水電工程建設總承包研究與應用

1978年黨的十一屆三中全會開啟了我國經濟體制改革與對外開放的新征程，我國水電建設隨之開展了建設管理體制的配套改革。20世紀80年代初，在水電部水電總局的主導下，率先在吉林第二松花江紅石水電站實施概算總承包試點，在計劃經濟條件下嘗試打破大鍋飯體制，推動水電建設生產力層面的改革。之后的1982 年云南魯布革水電站率先引入世界銀行貸款，推進了水電建設遵循國際工程建設市場規則，首次建立了水電建設管理的三項制度（業主責任制、建設監理制和招標承包制），在計劃經濟條件下揭開了水電建設管理體制在生產關系層面的市場化改革序幕。1994年隨著《公司法》的出臺，水電建設全面開展現代企業制度改制，在水電建設管理體制上逐步完成了由計劃經濟向市場經濟的成功轉軌。1997年以政企分開為原則的電力體制改革，推動了中央電力投資主體的建立。2002年以網廠分開為原則的電力體制改革，建立了電力全面市場化競爭發展格局。

中國水電隨著國家經濟體制改革的步伐，一步一步實現了由計劃向市場的改革，改革有效推動了生產力的發展，我國水電裝機容量從1989年1700多萬千瓦，到2002年的8607萬kW，再到目前的3.6億kW，中國水電建設總體早已領先世界水平。

縱觀四十年我國水電建設管理體制改革的實踐來看，水電建設管理的承包制自始至終貫穿在發展的全過程中，從改革初期紅石水電站的概算總承包，到魯布革水電站的招標承包制，以及1994年《公司法》之后的全面市場經濟模式下的經濟合同制，它們的管理體制基礎都是以合同為依據的承包制。從承包制的分類看，宏觀上可為兩大類，一類是以項目業主為主體的工程分類（設計、施工、設備）合同承包，另一類是項目交鑰匙（EPC）的總承包。我國大型水電建設主體主要是國有電力企業，由于普遍具有強大的專業技術與管理能力，因此到目前為止都是采用工程分類合同招標的承包模式，而交鑰匙總承包模式則普遍在非專業（或管理力量相對有限）業主的中小水電項目，以及國際水電工程建設中（BOT等模式）采用。兩種承包模式各有千秋，分類合同承包管理有利于項目業主的精細化管控，但是對業主的技術與專業管理能力要求很高，而交鑰匙總承包模式相對于業主管理層次簡化，但是對總承包方的綜合管理能力與職業素質要求卻很高。

隨著我國水電建設規模的不斷擴大和后續水電發展的深入挑戰，必然會對項目建設的業主方提出更高的管理要求，高效、精干、創新的業主管理模式研究已經迫不及待。2015年，雅礱江流域水電開發有限公司在雅礱江干流楊房溝水電站（總裝機容量150萬kW）率先嘗試在大型水電工程建設中試行總承包的建設管理模式，開啟了水電建設管理模式改革的又一個先河，這項改革需要應對在法規條件下的各方博弈，同時也必將會有效提升業主和總承包方的綜合管理與管控能力，為水電后續發展，特別是在國家一帶一路倡議下中國水電走出去具有重要實踐意義。

如果從水電建設管理體制的主線來思考，盡管我國水電建設管理自1994年以后實現由計劃經濟向市場經濟的成功轉軌，但是由于水電資源開發的規劃與預可行性研究的投資基本上屬于國家行為，國家投資通過水電勘察設計企業形成水電規劃設計產品，水電勘察設計企業代表國家行使對規劃設計產品的產權所有，長期以來，政府計劃投資行為與企業市場投資行為之間的復雜關系制約了水電資源規劃與設計產品的市場定價和正常的市場流通，也就是設計產品商品化問題困擾了設計產品市場化，阻礙了設計招標的常態化，成為我國水電改革的最后一個計劃經濟的堡壘。而總承包模式形成的機制使得設計、施工和設備采購組合為一個聯合承包商，業主采用總承包模式招標必然要涉及和涵蓋到設計招標的內容與問題，目前水電項目總承包將會遇到與電站設計單位組成的聯合體承包商將是鐵定的中標方，因此，設計產品商品化問題也就必然并迫切地擺在了我們的面前，任重而道遠。

針對大型水電工程總承包管理模式，行業內組織了系統的理論與實踐研究，本期期刊收錄的關于總承包研究的文章，從業主管理理念與創新、承包商的統籌協調與優化，以及有關技術、經濟與市場發展的研究，對水電工程總承包制形成了一個基本概括，希望能夠為科學推進總承包制的研究與發展，促進水電建設管理體制的深化改革，提升大型水電建設管理科學化水平，以及服務“一帶一路”水電走出國門的發展提供有益的借鑒。