王會生 國投撐桿跳

孟德陽

管理產業基金規模超1500億、表外金融資產過萬億，2017年完成合并收入1013億元，實現利潤182億元，連續創歷史新高……

作為唯一以投資為主業的央企，國家開發投資集團有限公司（簡稱國投集團）在2003年至今十幾年中，年利潤平均增速達25%，且連續13年獲得年度業績考核A級。

然而，作為中國最大國有投資公司的董事長，王會生在國投集團“13A”寄語中提筆寫下這樣一句話：“生于憂患，死于安樂”。

“這幾年小日子過得挺好，年年近30%的增長，還要轉型？”這樣的聲音在國投轉型過程中時有出現。面對傳統產業格局轉換與新產業的不斷變化，中國經濟增長邁入新的發展階段，王會生意識到，曾經以傳統基礎產業為主的國投集團，必須尋找新動能。

國投集團過去多年的平穩健康發展，王會生總結為四條：戰略超前、結構合理、管理有效、以人為本。

“國投集團服務服從國家戰略，在這一點上20多年從未偏離過”，王會生在接受《英才》記者專訪時說。面對新的發展階段，國投集團的核心戰略聚焦于 “為新興產業做向導”以及“為美好生活補短板”兩大方向，簡而言之，就是服務于“戰略”和“民生”，業務涵蓋基礎產業、前瞻性戰略性產業、金融服務業以及國際業務四大板塊。

從產業上，國投集團進行了深度的產業結構調整，在產能相對過剩的行業，集團原有煤炭、航運等板塊均移交給相關產業的兄弟央企；在戰略新興板塊，國投旗下基金在高科技、健康、環保以及高端制造等領域頻頻發力，引導、扶植相關企業，助力突破我國新興產業發展瓶頸。據了解，目前國投集團基礎產業的比重已從原來的80%降至50%。

成功搭建金控平臺，成為了國投新舊動能轉換的“加速器”。

“如果國投只是一家產業公司，那就沒有意義了。”王會生這樣告訴《英才》記者，“國投是投資控股公司，要有投資導向、調整結構、資本經營的作用，我們要有資本運作的能力，要產融結合，就要有金融業務。”

“國投在轉型、調整結構上從來沒有打過折扣。”

收購安信證券以來，國投集團在金融投資領域的整合思路清晰：一方面是以國投資本股份有限公司（簡稱國投資本，600061.SH）為核心形成證券、信托、基金、財險等傳統金融牌照類業務集群的“大金控”格局；同時，以中國國投高新產業投資有限公司（簡稱國投高新）為核心的戰略新興產業全生命周期股權投資基金。

王會生認為，國投集團的優勢是擁有一雙“靈活的雙手”，通過在不同產業的投資、布局，為國家戰略服務。而面對未來，在調整產業結構中，國投集團如何利用產融結合的“靈活雙手”，為戰略新興產業帶來獨特價值？

基礎產業深調

“十年之后，當市場都已經進入新產業發展的大周期時，我們還在挖煤、還在玩傳統的那點東西，國投就會被市場拋到一邊去。”在煤炭產業仍十分賺錢時，王會生就已經開始思考，國投集團未來的發展方向。

煤炭為國投集團創造了260多億的利潤，在過去十年當中，這一板塊是國投集團重要的利潤來源，然而，這一產業終于在2016年反轉。隨之而來的是新一輪產業整合，正是在2016年，在國資委主導去煤炭產能的背景下，國投集團將旗下煤炭資產，無償劃轉給中煤集團。

這是一筆不小的買賣——500多億的資產、十幾億的利潤、一家上市公司（國投新集，601918.SH），兩臺100萬千瓦的發電機組……“都屬于非常好的資產，中煤方面也很高興。”王會生回憶說。

這也是一筆難做的買賣。難做，并非是兩家公司在戰略上不易達成一致，而是讓大家理解、接受這次調整。國投集團原總裁馮士棟感慨，辛辛苦苦將煤炭板塊做大，感覺像嫁閨女一樣，難舍難分。交接儀式當天，王會生和馮士棟都流下了眼淚。

“我們也做了很多艱苦的工作，包括人的思想問題、資產劃轉問題和公司報表等一系列問題。”王會生說，“但是國投在轉型、調整結構上從來沒有打過折扣。”

一邊是資產的移交，一邊是企業經營與利潤增長，國投的擔子未減。為此，在原有的基礎產業中，國投選擇深耕和優化補缺口。

以往國投電力（600886.SH）火電營收占比較大，近年來隨著雅礱江流域水電資源的進一步開發，水電收入占比不斷攀升，將成為國投電力的第一收入來源。“水火并進、風光互補”，成為國投集團在能源領域的布局思路。

據了解，雅礱江所流經的甘孜州、涼山州、攀枝花市地處川西風能和太陽能資源富集區域，流域沿岸兩側風電、光電資源可開發量超過3000萬千瓦，具備良好的風電和光伏發電建設條件。

根據國投電力子公司雅礱江流域水電開發有限公司2016年初步規劃，雅礱江流域沿岸將布局風電場址約80個，測算裝機容量1261萬千瓦；光電場址約25個，測算裝機容量1816萬千瓦。這些風電和光電項目總裝機容量3077萬千瓦，年發電量約519億千瓦時，總投資約3077億元。

由傳統能源轉向完全清潔的新能源，由國內走向海外，同時布局智能電網、儲能、海水淡化和供熱等技術……王會生認為，盡管過程痛苦，但在傳統產業優化的過程中，騰出資金、人力、精力，按照清潔、高效的方向，向國家更需要的新興戰略產業轉移，“是集團走出的一條比較成功的路。”

最好的投資模式

王會生曾多次強調，作為一家投資公司，最難的就是看準方向、選準項目，“如果投一個砸一個，公司就沒法發展了。”因此，國投集團近些年克服了許多困難，打破了傳統的資產結構模式和發展模式，在戰略上統一思想，真正實現了新舊動能的轉化，“是值得集團驕傲的地方”。

“最好的辦法，就是以產業基金的形式。”

戰略上統一思想，戰術上如何操盤新興產業的投資？從過往的發展歷程來看， 國投集團的團隊大多出身于傳統基礎產業，并無新興產業的運營和投資經驗。

“怎么搞？是不是還按照老套路——綠地工程、平底起家、再拓展市場——那么做？”王會生坦陳，“在這些新興產業里，我們沒有這方面的人才。最好的辦法，就是以產業基金的形式。”

當時剛剛進入這一領域，出身于傳統行業的國投面臨非常大的壓力和挑戰，“有些同志一開始很興奮，但是壓力真落到實處有時也承擔不了。”

國投創新投資管理有限公司董事長高國華對此感觸頗深，股權基金是一個市場化程度非常高的領域，他剛剛開展工作時也是“壓力山大”，“如何在國家戰略和專業化運作、市場化管理中找到平衡？”

“當時董事長對我的狀態是非常清楚的，天天讓我們改革辦主任陪我吃面條。”高國華回憶道，“一方面是舒緩精神，但更重要的是討論怎樣發揮國投的優勢，揚長避短。”

王會生當時給高國華提了三條：一是國家戰略必須要干；二，“你要不干我親自干”；三，傾全公司之力支持。“最終，他還是頂住了。”

從管理機制角度來看，國投在產業投資基金的管理上有著天然的優勢。

自成立以來，國投投資、運營的企業沒有一家是國有的獨資，是天然的混合所有制。通過基金的模式進入到新興產業當中，采取跟投策略，國投集團通常不做控股方，實際上也是以“混合所有”助推國家戰略產業。

2009年，國投集團在產業投資基金領域發力，設立國投創新投資管理有限公司（簡稱國投創新），是國投設立的第一家基金管理公司，注冊資本1億元。國投創新目前直接或間接管理的基金資產規模超過600億元，管理資金涵蓋金融機構、社保基金、國有及民營資本。

為不斷深入挖掘前瞻性戰略新興產業，2015年12月11日，國投集團將中國高新連同原國投高科的股權基金業務和兩家控股公司組建成立了國投高新，作為國投前瞻性戰略性產業投資平臺，統一負責國投的股權基金業務和該領域的控股投資業務。

“國投高新將全力推動基金投資和控股投資融合聯動，積極培育在產業轉型升級中發揮示范引領作用的項目。”國投高新的一位高管在接受《英才》記者專訪時表示。

同時，國投高新將國投集團分散的基金整合成為五家基金管理公司，這其中就包括最早設立的國投創新，而其他四家分別為國投創業、國投創益、國投創合及海峽匯富。

其中，國投創業是風投（VC），國投創新是股權（PE），國投創合是母基金，海峽是區域基金，國投創益專注精準扶貧。不同基金之間，既有分工也有協同。

國投高新就此形成了一個從產業到技術，從控股到參股，從孵化到轉讓，覆蓋企業全生命周期的基金體系。資本投資公司的資源整合、資本配置能力將得以完整體現。以先進制造產業基金為例，這只基金為國投創新與國家發改委、財政部、工信部及8個省市、銀行共同設立，貫徹“中國制造2025”行動綱領，服務制造強國戰略。

王會生介紹，政府拿一塊錢，最終在項目上能體現出到16倍的放大效應，利用社會資本實現了政府產業引導方向。“國投集團1500億各類資金，就是要為國家戰略服務，服務國家在創新領域‘卡脖子的地方。”王會生說。截至目前，國投集團新興產業比重已接近20%。

金融板塊占國投集團營收比重約為30%，是最早完成轉型的業務板塊。

除產業基金的發展模式外，國投集團還利用中國投資協會這一窗口，將全國各省市自治區的投資公司——共90余家會員單位的資源打通，建立三大共享平臺（資本共享平臺、資源共享平臺、資產共享平臺）和兩大資源庫（項目庫、專家庫），充分整合資本、資源和資產。

金融最早完成轉型

有人這樣形容金融和產業之間的關系：金融是流動的產業資產；而資產是凝固的金融資本。顯然，對于傳統能源、電力、交通等重資產行業而言，掌握金融牌照資源，往往意味著一家公司在資產存量調整階段，擁有更好的流動性和靈活性。

觀察以往國投集團的投資邏輯就會發現，集團在基礎產業中的投資邏輯更像是產業的經營者，按照“煤炭-電力-港口-航運”產業鏈一體化進行布局；如今，隨著產業結構的調整、五大基金平臺的整合，國投集團逐步轉變為戰略清晰的資本投資邏輯。

而實現這一轉變，除了國投集團的戰略高度統一之外，金融服務板塊的崛起也加速了轉型的過程。

“就像跳高一樣，你以前最多跳兩米三，但是想要跳兩米五怎么辦？撐桿跳。”王會生談及國投做金融時這樣比喻，“而這個‘桿就是金融工具。”

如今，金融板塊占國投集團營收比重約為30%，是最早完成轉型的業務板塊。

十九大報告中再次指出，金融應以服務實體經濟為導向。王會生對于國投集團金融板塊的發展有兩條要求，第一條就是要服務實體經濟，通過金融業務提高集團內部產業整合、兼并、重組的效率；第二條就是要控制風險，嚴格按照中央和監管部門的要求，不能做的堅決不做。

“做金融就像一個人騎馬一樣，實際上體現得是集團的駕馭能力，即能不能駕馭市場中提高投資公司活力的能力。”王會生說道。

如果單從上市公司的數量來看，國投集團旗下在A股3家上市公司并不算多，但據王會生介紹，集團整體資產證券化率已經超過70%。

從“管資產”到“管資本”，國投集團自2013年開始，就一直試圖在金融和資本市場發力，其中一步最關鍵的棋，就是收購安信證券。

“金融服務業上，打造金控板塊。安信證券進入后，對國投的金融板塊起到了非常大的支撐作用。”王會生說。

2013 年12 月27 日，國投完成以近95 億元收購安信證券57.254%股份的各項工作，成為安信證券控股股東。

收購完成后，王會生很激動：“這是國投成立20 年以來的夢想，我的前任一直想收購一家證券公司，那個時候就認定投資控股公司必須能搞資本運作。”

這些年，國投集團一直在尋求并購證券公司的機會，但由于證券公司一直是投資者的熱點，總是被別人搶先一步，并購安信證券終償所愿。

隨后，國投集團便啟動了安信證券上市的計劃，2014年11月，國投集團旗下上市公司中紡投資（600062.SH）披露，以非公開發行股份的方式購買國家開發投資公司等現有14家股東合計持有的安信證券100%的股份，意味著安信證券通過資產置換的方式完成了上市。

從收購券商到搭建金控平臺，2017年以來，國投集團利用上市公司國投安信平臺整合旗下資產進入加速期。

2017年1月，集團完成收購國投資本100%的股權，國投資本控股國投泰康信托、國投瑞銀基金，參股錦泰財險、國投財務等公司；6月，上市公司與控股股東國投公司簽訂股權委托管理協議，受托管理其所持有渤海銀行11.67%的股權，“融融協作”進一步深入。

截至2017上半年，“國投安信”完成對國投資本控股有限公司的收購整合，實現國投集團金融資產的整體上市，12月18日，經上海市工商局核準，“國投安信股份有限公司”更名為“國投資本股份有限公司”，“國投資本”成為國投旗下擁有證券、信托、期貨、基金、保險等牌照的上市金融控股品牌。

對于其他金融牌照業務，王會生對《英才》記者表示，國投集團并未放棄銀行和壽險牌照，“既要有好的機遇，也要能抓得住。”

發力國際市場

中央關于深化國有企業改革的指導意見明確提出，“做強做優做大國有企業”，“培育具有創新能力和國際競爭力的國有骨干企業”。而在十九大報告中則首次提出，“做強做優做大國有資本”，“培育具有全球競爭力的世界一流企業”等內容。

顯然，從“做強做優做大國有企業”到“做強做優做大國有資本”，從“培育具有國際競爭力的國有骨干企業”到“培育具有全球競爭力的世界一流企業”，這一表述上的深化，也指明了國有企業發展的最終目的。

與此同時，“一帶一路”倡議正在得到中國企業的積極響應，也成為中國企業融入世界經濟版圖、全球市場的重要突破口。

國投集團的海外產業投資已經與其產業結構調整深度結合。

在國投集團首次披露的《海外社會責任報告（1995-2017）》中，其截至2017年底國際業務收入總額達333.03億元，其中“一帶一路”沿線國際業務資產總額255.60億元，占總額比重超過76%。

實事求是地說，囿于國投集團產業投資者的角色定位，國際業務的起步是比較晚的。而隨著近幾年來，中國成套設備進出口集團有限公司（簡稱中成集團”、中國電子工程設計院有限公司（簡稱工程設計院）以及中國國投貿易有限公司（簡稱國投貿易，即原中紡物資）等5家央企資產的并入，國投在海外的業務取得了長足的發展，用王會生的話說，“打開了國投走出去的思路，也增加了海外業務的比例”。

到2017年底，國投集團旗下國際業務主體單位共計七家，分別為：融實國際控股有限公司（簡稱融實國際）、國投電力、國投礦業投資有限公司（簡稱國投礦業）、國投高新、電子工程院、國投貿易、中成集團。從覆蓋國家的范圍來看，電子工程院國際業務涉及25個國家，而國投貿易、中成集團的國際業務均覆蓋100余個國家和地區，是國投集團海外覆蓋范圍最廣的主體。

更為重要的是，在國際業務日漸發力的同時，國投集團將投資戰略與海外業務更為緊密地結合，形成了境外直接投資、國際工程承包、國際貿易等三大國際業務板塊。

不止是新整合的業務，國投集團的海外產業投資已經與其產業結構調整深度結合。2016年2月，國投電力正式簽署收購西班牙雷普索爾公司下屬的全資英國子公司Repsol Nuevas Energias S.A 公司100%股權，涉及英國北海的兩大海上風電項目。

當年5月，這一項目在倫敦完成交割，并更名為紅石能源有限公司。結合國投電力的“風光水”一體化，國投集團通過海外投資打開了國際海上風電市場。

在國際工程承包、國際貿易加大力度的同時，國投集團也開始通過基金投資的企業進軍國際市場。國投高新投資的亞普零部件股份有限公司（簡稱亞普公司）已在包括美國、墨西哥、俄羅斯、捷克、印度、澳大利亞等多個市場建立生產基地，同時，在中國、德國、美國、印度有4個工程技術中，該公司自2013年以來，汽車油箱銷量穩居全球第三。

“雖然現在來看，國投海外業務比重仍比較小，但這塊的力度會持續加大。而且，國投現在布局的很多領域（比如健康養老），都有可能向海外市場輸出。”王會生說。

比如說，我們的產業都屬于實體經濟、絕對控股，這是國家戰略；而現在要讓我們去引導方向，當然在引導方向投資的過程中，我們也會觀察、抓住好的東西——選擇控股、絕對控股一個項資產，或者為了未來我保留下來。比如，煤炭給出去，但是雅礱江（公司）肯定不賣，這項資產太好了，再沒有這個資源了。

以我們基金投資的一個項目為例，一些項目我們通常投資占20%左右的股份，但也有一個項目我們投了50%、叫雙董事長單位。上次我見他們董事長，我和他說，多虧你是一位科學家，倘若你是一位企業家，我（占股）絕對到不了50%，可能就到40%。作為科學家，只要能夠針對亞洲人研發出這種藥、對市場、對老百姓有好處就行，所以他作為科學家占股要真到50%是很難的。

目前也有幾個正在談的生物制藥項目，可能談得比較好，我們選擇收購、控股，是因為看到他的成長和未來。但是這種未來也可能是在十年、二十年以后，又回到資本經營了。

所以資本和資產這兩項，很難把他完全區分開的。做產業、布局產業鏈的時候，可能還能夠分清企業到底是管資本還是管資產；但是要做資本投資公司的時候，就很難說清楚。

“工具掛在外面”

《英才》：實際上，現在很多大型企業集團甚至央企都在布局自己的金控平臺，但并不是所有企業都適合做金控，國投為什么一定要做？

王會生：還是考慮到投資公司的功能。投資公司干什么？是在各個產業中進行重組、整合、兼并，這些動作都涉及到資本市場的運作；而產業公司的定位，嚴格地講，產業公司還是要把這個產業搞得精，市場占有率、服務水平高，也就是說，你不可能不去考量每個公司的戰略定位。

比如，GE公司是不是不應該搞金融？國家并沒有對此進行治理，只不過是他發展到一定階段就覺得沒必要做金融了，真正看是否有價值還得看市場。

對于產業公司來說，如果市場發育到十分成熟的階段，可能沒有必要做金融。可投資公司不一樣，投資公司本身要有這個手段，是我的組成部分，這就好比我干活時手里必須有鉗子、剪子、扳子，是我必備的工具，要在這兒放著，產業公司不一定非要必備這些東西。

可現在看，不管是經濟發展的歷史進程也好，每家都希望掛幾塊金融工具，就像我們當時當學徒工的時候，鉗子、扳子、改錐、電工刀，騎自行車時故意掛在外面，讓大家能看出來。