公用企業績效管理體系研究
——以電力企業績效管理體系為例

公用企業是為公眾提供產品、服務或由公眾使用的具有社會服務功能的行業，如供電、供水、電信等，其所享有的公共資源與人們的生活需求密切相關。公用企業績效管理水平對其公共性職能的充分發揮與整個國民經濟的發展具有重要影響。電力企業作為公用企業的主力軍，是國民經濟持續健康發展的基本保障。隨著電力體制改革的不斷推進，電力市場更加開放，電力企業為了加快適應市場的需求，既要保證供電可靠性，又必須降低成本，提高效率，優化資源配置，而這些目標的實現都需要績效管理作為保障。本文通過對電力企業績效管理現狀進行分析，并運用平衡計分卡理論優化電力企業績效管理體系，不僅有助于電力企業績效管理水平的提升，而且其理論成果可為其他公用企業提供借鑒。

一、文獻回顧

“績效管理”的概念最早是由美國的奧布瑞·戴尼爾斯于上世紀70年代首次提出，之后學者們陸續對其展開了研究。在這些研究中，學者們主要持有兩種觀點，一種是偏向組織內涵，另一種是偏向個體內涵。前者認為績效管理是為了獲得組織競爭優勢而對組織績效進行管理的一種方式，后者認為績效管理是為了激發個體潛能而鼓勵員工個體開展有效工作的一種方式。如Smith等人則認為，員工是績效管理的重點，績效評價應從員工績效衡量，并通過互相反饋實現改進。國內外研究中更偏向于個體內涵的觀點。

在企業績效評價方面，國內外學者對其進行了大量研究。例如，Watson R和Ogden S（1999）研究發現，在短期內影響企業權益的情況下，利益相關者依舊支持增加客戶服務績效指標。Simmons（2000）認為，員工在企業績效管理過程中具有重要作用，卻經常被企業忽視。Palepu,K（2007）等通過對平衡計分卡的研究發現，績效可以看作是行為或結果的分布，對績效指標進行整體衡量能提高所有分布參數的敏感性。杜映梅（2003）提出績效管理系統實施過程中要重視公司與部門績效的反饋從而實現績效管理的效果。陳曉莎（2013）以H供電公司為例，運用了SWOT戰略分析方法確定公司戰略目標，繪制公司戰略地圖并構建單位級績效指標體系。欒慶國（2015）指出平衡計分卡作為一種先進的管理理論，可以幫助企業加強戰略管理、建立科學的績效評價體系。

二、公用企業績效管理現狀分析——以電力企業為例

（一）公用企業績效管理的特點

公用企業不僅為社會提供公共產品或服務，同時具有企業的性質。因此，其績效管理的目標既包含企業的特征，又具有社會公用性。一般企業進行績效管理是為了在激烈的競爭環境中得以生存，會以組織目標為中心，鼓勵職工發揮創造性，積極發掘客戶需求并加以滿足，以客戶需要滿足的程度來衡量個人績效，從而提高企業的績效水平和市場競爭力。而電力企業這類的公用企業屬于自然壟斷行業，可以輕松獲取和使用資源，同時沒有外部競爭的壓力，可以憑借得天獨厚的優勢持續生存下去。因此，公用企業實施績效管理的目的在于提高安全性與服務質量，不以市場競爭性為主。公用企業需以顧客滿意度為優先考慮因素，在提供公共產品與服務，實現社會公用性的基礎上追求自身利潤。

（二）電力企業績效管理的現狀與問題

1.缺乏績效管理理念

由于長期受到國有制的影響，我國的電力企業缺乏提高效率和參與競爭的動力，加之思維定勢和管理能力的限制，對企業進行績效管理的意識不足。此外，大部分電力企業還未規范員工組成結構，而且在人力資源管理過程中，電力企業常常會忽視績效考核的重要性，績效管理理念尚未融入企業與個體中。

2.缺乏完整的績效管理體系

目前，我國大部分電力企業尚未建立系統的績效管理體系，在設定績效指標時，部分企業并未對指標進行詳細界定、量化與分解，對績效指標體系的設計更沒有依據企業經營戰略和發展目標進行。此外，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋與結果應用四個環節，是動態循環的過程，有的企業在實施的過程中只重視績效結果而忽視過程，只重視其中一環節，而弱化甚至缺失其他環節。

3.內部考核缺乏溝通

電力企業在進行績效考核時采用的是責任制考核，這是一種自上而下的考核方式。這種方式決定了人員與部門的等級劃分，只是在事后對工作進行確認與記錄，根據相應的指標責任對工作完成情況進行考核，再確定獎懲，而這種方式使得各級員工不愿主動向上級反饋，不能完全理解并積極參與績效管理工作，而上下級的積極溝通才能提高績效管理水平。

三、電力企業績效管理體系優化——基于平衡計分卡理論

（一）電力企業績效管理體系優化原則

一是以公司戰略為風向標，從公司的總體發展戰略出發，將企業的發展目標分配到組織和個人身上，運用績效管理加強對員工的管理，使其認識自身的重要性。二是以明確績效評價為目的。落實工作任務和責任，考核員工工作表現，包括員工的工作能力和對崗位的適應能力，再通過對結果的分析，與員工進行有效溝通，解決績效管理中存在的問題。三是建立績效管理的理念。績效管理理念對于績效管理體系的運行具有指導作用。四是高度重視企業績效考核制度。績效考核制度是規范績效管理的重要制度保障，有利于人才標準的提高和人力資源管理體系的建設。

（二）主要內容

1.績效評價指標體系構建的理論工具

平衡計分卡作為一種有效的績效評價和戰略管理工具，從財務、顧客、內部運作流程以及學習與成長四個維度對企業的整體戰略目標進行劃分，并將其轉化為可操作的衡量指標體系，不僅彌補單一財務指標評價的不足，還充分考慮利益相關者的影響。由于電力企業具有特殊的社會責任，因此本文在平衡計分卡理論的基礎上增加社會責任維度，構建更科學的指標體系。

2.績效評價指標體系的構建

（1）財務層指標。在財務方面，電力企業的目標也是為企業創造價值。根據企業行業特性，可以通過增加售電收入，降低售電成本與控制成本費用來提高利潤水平與收益能力，同時通過提高銷售收入增長率與資本積累率實現企業發展能力的提升。因此，本文財務層關鍵績效指標的設計主要包括銷售收入、單位售電成本、費用預算達成率、總資產報酬率、銷售收入增長率與資本積累率。

（2）社會責任層指標。社會責任主要是組織對社會應承擔的責任。企業的生存和發展離不開社會，企業在創造財富的同時還應重視對社會所做的貢獻。因此，電力企業應積極開展節能降損，履行環保責任，同時關心公益事業，建立良好的公共形象和聲譽。本文社會責任方面指標的設計主要包括節能工作完成率、環保投入、捐贈額占銷售收入的比率以及投資者、職工所得貢獻率。

（3）顧客層指標。隨著電力體制改革的不斷推進，電力企業面臨更大的挑戰。滿足戰略內部客戶的價值主張對提升電力企業品牌形象，提升企業競爭力具有重要意義。電力企業應通過提高供電質量，提供優質的服務來提升客戶滿意度，減少負面輿情的發生。因此，本文客戶層關鍵績效指標的設計主要包括用戶平均停電時間、跳閘次數、問題處理及時率、客戶投訴率、電費回收率、市場占有率。

（4）內部運營層指標。運營能力是企業運用資產獲利的能力，反映企業經濟資源管理水平和資產運用效率。完善企業內部運營流程，確保價值鏈的健康可以促進高技術服務型企業戰略的實現。同時，由于電力企業產品的特殊性，對生產設備安全性要求較高。電力企業應對電網、設備以及人員等進行安全管理，同時加強管理能力與技術能力。因此，內部運營評價指標的設計應包括輸電配電事故率、供電可靠率、電壓合格率、有無人員傷亡、管理者素質與戰略水平、員工知識結構和技能水平。

（5）學習與成長層指標。企業的生存與發展離不開員工的學習與成長。電力企業應加強對員工的專業技能的培訓，提高員工的技術水平與綜合素質，還應加強員工對企業文化的認可，有利于加強員工的凝聚力，鼓勵員工為實現組織的戰略目標而奮斗。同時，還應重視信息化建設以及加大技術創新投入以及核心技術研發人才的培養。因此，學習與成長層關鍵績效指標設計主要包括全員崗位培訓率、企業文化認可度、信息化項目計劃完成率、核心技術研發人才比例、技術創新投入程度。

在明確了各關鍵績效指標后，通過指標分解矩陣、魚骨圖以及關鍵成功因素法等指標分解工具將電力公司級的績效指標分解到職能部門、二級單位及相應的崗位，同時為了確保部門及崗位績效指標的全面性，還應將來源于部門和崗位職責提煉出來的績效指標兩者結合起來，接著，匯總并編寫績效指標庫。

（三）平衡計分卡在電力企業應用的保障措施

平衡計分卡作為公用企業績效管理的有效工具，在實施平衡計分卡方法時可能也會存在一些障礙。比如，平衡計分卡實施成本較高。在電力企業戰略目標實施過程中，需要大量的財力、物力、人力，同時由于實施需要較長周期，時間成本也較高。還有在平衡計分卡績效管理過程中需要內部通信的順暢，而在很多情況下，中國的電力企業不是很順利。因此，在應用平衡記分卡理論構建績效管理體系時，電力企業應做好保障措施。

第一，電力企業可以通過編制費用預算，明確費用的來源并及時調整，做好成本費用的控制，減少平衡計分卡的實施成本。也可以建立電力企業績效管理信息系統，既節約人力成本又能實現績效管理的透明化。還可以建立專門的機構或邀請有關專家進行績效管理，使平衡計分卡績效管理更加專業與客觀，既提高管理效率同時又降低管理成本。

第二，平衡計分卡的績效管理體系是在不斷反饋信息的基礎上進行調整與改進的，而這些都依靠有效溝通。因此，在平衡計分卡績效管理過程中，電力企業應注重企業內部交流與溝通，保持通信順暢。可以通過會議、培訓等途徑讓員工能夠理解并運用平衡計分卡理論和方法，其次，健全溝通機制，通過開展座談會，建立員工建議制度等方式促進各級別之間的溝通。