小、遠、散發電企業基層班組建設探索

王 曉 東

(中電建水電開發集團有限公司，四川 成都 610041)

1 概 況

班組是企業的細胞，是基層員工生活工作的場所，班組建設的好壞，直接關系到基層單位建設水平的高低。作為分布在大江大河上的小遠散電源開發運營企業，如何加強基層班組的管理，如何提升基層班組的綜合素質和管理水平，一直是擺在企業各級管理者面前的一個需要破解的課題。在長達十余年的不斷實踐中，中電建水電開發集團公司通過學習借鑒行業內外先進管理經驗，探索總結出幾條具有一定行業推廣價值的電力生產企業基層班組建設管理經驗。

中電建水電開發集團有限公司(以下簡稱“電建水電開發公司”)是世界500強企業中國電力建設集團公司旗下專業化的電力投資運營企業。現擁有1 200萬千瓦水電、風電和光伏發電能源開發權，具備年發電130億千瓦時的生產規模。近年來，該公司以“標準建企、管理強企、文化興企”為工作思路，加強對基層班組的建設與管理，激發班組的作用。公司所屬的成員企業四川松林河開發公司被國務院國資委授予“中央企業先進集體”榮譽稱號；阿壩水電開發公司、四川圣達水電開發公司分別被國家能源局評為“國家級安全文化建設示范企業”“電力安全生產標準化一級企業”；四川雅安洪壩河一級水電站運維一值班組被四川省國資委評為“四川省國資委系統企業先進班組”。

1 提升基層班組的綜合素質和管理水平

班組是基層員工生活工作的場所，更是企業一切經營管理工作的落腳點，班組建設的好壞，直接關系到基層單位建設水平的高低。電建水電開發公司的成員企業和各個電廠，主要分布在四川省內的大江大河上，并已進入了新疆、青海、西藏等地，這樣高度分散的電源開發運營企業，如何加強基層班組的管理，如何提升基層班組的綜合素質和管理水平，一直是擺在公司各級管理者面前的一個重要課題，在長達十余年的不斷實踐中，公司通過學習借鑒行業內外先進管理經驗，探索總結出具有一定行業推廣價值的電力生產企業基層班組建設基本經驗。

1.1 走電力生產標準化道路是提升基層班組綜合素質和管理水平的重要途徑

電建水電開發公司是整合中國電建設集團在川幾個水電開發企業而組建的電力投資開發運營企業，作為由水電施工建設向水電投資轉型的新興發電企業，公司電力生產管理起步晚，運營管理隊伍年輕，管理經驗缺乏，并由此帶來了一系列的管理難題，出現了一些因管理經驗不足造成的電力生產不安全苗頭和隱患。公司深刻認識到，要改變“一個師傅一套做法”的不利局面，不可能完全照搬其他發電企業的做法，唯一的出路就是走電力生產標準化道路，創建電力生產標準化良好行為企業，用國家制定的統一標準去規范基層班組的建設和管理。在四川電監辦的指導下，公司成立了標準化管理委員會，研究制定了《公司電力生產管理模式》《公司電力生產標準體系和首批管理標準》兩套綱領性文件，并以四川松林河公司為試點單位，扎實開展標準化良好行為評級申報工作。通過為期兩年多時間的努力，四川松林河公司于2011年4月接受了國家電力行業標準化良好行為評審確認工作組的評審和確認，最終以優異成績被認定為標準化良好行為“AAA”級確認單位。此后，各片區發電公司以松林河公司的成功經驗為藍本，深入開展標準化工作，截至2016年底，阿壩水電開發公司、四川圣達水電公司、四川松林河公司等3家成員企業順利通過標準化良好行業AAAA級確認，公司的電力生產徹底告別“師傅說了算”的年代，基層班組管理走上了標準化、規范化、制度化道路。

1.2 標準化管理模式是實現新投產電站工程建設與電力生產無縫對接的有效捷徑，也是發電企業跨區域發展的快速通道

電力企業標準化良好行為確認是以國家標準為依據來進行評審和確認的，分為4個等級，“AAAA”為最高評級。標準化工作包涵技術標準、管理標準、工作標準等三大標準，涉及企業經營管理的方方面面，它的推廣應用對于規范基層班組的目標管理、基礎管理、安全管理、創新建設、文化建設具有很強的可操作性和實用性。在現實生活中，現代快餐企業就是典型的標準化企業，無論在什么地方，都嚴格按標準來經營、管理和擴張。這些年來，電建水電開發公司正是按照這種模式，僅僅派出一個由運行班、水工班、維護班組成的精干團隊，就成功實現了對四川涼山甲米河流域電站、四川阿壩黑水河毛爾蓋水電站、四川樂山大渡河安谷水電站、新疆克州塔日勒嘎水電站等一批新投產電站工程建設與電力生產的無縫對接，實現了快速的跨區域發展。2提升激發班組的主觀能動性和創新創效能力

一個好的班組就是一個堅強的戰斗堡壘。作為從事電力生產安全運行的基層班組責任重大、使命光榮。近年來，電建水電開發公司十分重視對基層班組綜合素質的提升和培養，努力鍛造堅強過硬的“六型班組”，確保公司各項目標任務的有效落地。

2.1 扎實開展“人人爭當班組長”活動，著力提升基層班組的綜合素質和管理水平

水電開發集團公司結合管理提升活動，在基層班組創新開展了“人人爭當班組長”活動，通過角色互換，細化原班組長、后備班組長、班組成員“三方”之間的職責分工，在班組成員之間形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的活動氛圍，有效傳導壓力，激發潛能和積極性。目前，這項活動已全面鋪開，班組員工在“輪崗”中找差距、補短板，增強責任意識，提升管理水平。

2.2 持續舉辦“電力生產技能大賽”，提升班組的業務技能

水電開發集團公司通過持續多年舉辦“電力生產技能大賽”，不斷提升基層班組的業務技能，營造“比學趕幫超”的良好氛圍，促進公司電力生產運營水平和員工技能的提升。通過技能大賽，基層員工的專業技能普遍提高，有1名員工被評為“全國電力行業技術能手”，有2名員工在四川省青年職工技能競賽中表現出色，榮獲“四川省青年崗位能手”稱號。

2.3 積極開展自主檢修技改，鍛煉人才隊伍，促進管理提升

做好檢修技改管理及實施檢修技改作業是班組管理的一項重要內容。近年來，公司積極倡導開展自主性檢修技改，提升班組的綜合組織管理水平。各單位積極響應，狠抓落實，目前凡是具備自主檢修能力的單位均實現了機組C級檢修自主進行。在此基礎上，各單位主動創新創效，開展了部分高壓設備預試自主進行，將原計劃進行外委的部分技術改造也調整為自主進行，開始著手準備機組B級檢修自主進行。通過自主檢修技改，不僅積累了檢修經驗，鍛煉了人才隊伍，還減少了費用支出，提升了經濟效益。

2.4 推行“機電合一、運維合一”生產管理方式，提高生產效率

由于水電開發集團公司起步較晚，缺乏運行管理經驗，起初的班組管理只能借鑒于其他發電企業的做法，非但沒有實現運維合一，甚至連機電專業都有明顯的界線，按專業分為機械班、一次班、自控班、保護班、水工班等等，由于專業分得太細，導致在實際工作當中嚴重影響了工作效率，也束縛了人員的發展。公司打破傳統觀念，主動開展創新，將所有小專業班組合并成為一個大維護班，專業模糊化、人員交叉化、管理通用化，在開展工作時不以專業分工，人員由班長統一安排調度，這樣班組人員可以參與到更廣的工作面中，打開了跨專業的第一步，大大提高了工作效率，實現了“機電合一”。在機電融合的基礎上，公司著力推動“運維合一”“少人值守”運維模式，通過加大運行、維護人員的交叉培訓，運行、維護人員相互輪崗，改變組織機構，建立遠程集控中心等舉措，逐步過渡到“運維合一”“少人值守”的班組管理模式。

2.5 搭建創新創效平臺，發揮班組的聰明才智，解決運行維護中的技術難題

隨著技術的進步和設備的更新換代，運行維護遇到了一些技術難題，需要創新和技術攻關。公司積極搭建平臺，充分發揮基層班組的聰明才智，廣泛開展合理化建議征集，啟動科技創新活動，讓“小點子”產生“大效益”。阿壩水電開發公司和毛爾蓋水電公司聯合開展的“智慧黑水河創新工作室”，通過計算機監控系統仿真平臺的仿真結果，成功處理了水電站機組負荷波動缺陷，為公司帶來直接經濟效益20多萬元。四川圣達公司開展的《高流速強透水層水下帷幕灌漿技術在沙灣水電站工程的研究與應用》成果研究，榮獲電建集團科技進步三等獎。美姑河公司開展的柳洪水電站勵磁系統不均流技術改造項目，消除了多年的設備安全隱患，節省了近30萬的技改費用。克州新隆公司提出的《一種水電站保壓自加熱消防供水系統》項目獲國家實用新型專利證書，填補了國內外在相關領域的空白，為杜絕高寒地區水電站管網凍結難題提供了可能性。

3 以先進文化激發基層班組的自身活力

電建水電開發公司所屬電站大多位于偏遠的深山峽谷，交通不便，信息閉塞，物質文化生活相對匱乏，員工思想波動大，人才流失情況時有發生。近年來，公司通過調整員工考核評價使用辦法，建立符合公司實際的工作休息制度，下大力建設職工之家，開展經常性的文化活動，激發了基層員工的工作熱情，堅定了大家立足崗位成長成才信心，有效破解了小、遠、散電站留不住人才的問題。

3.1 推行競爭上崗機制，倡導員工立足本職崗位建功立業、成長成才

水電開發集團公司發現，人才的科學合理使用是最大的企業文化。為此公司深化“三項制度”改革，廣泛推行競爭上崗機制，讓有能力、有追求，想干事、能干事的青年員工得到充分合理地使用，從而使一大批基層員工快速成長為思想和技術骨干。公司現在的很多管理人員都是從基層班組走出來的，他們已經成為支撐公司持續健康發展的生力軍。

3.2 加強基層班組教育培訓，提升員工的能力素質

近年來，公司研究制定了針對一線班組的人才培訓計劃，致力于重點培育一批電力生產骨干隊伍。通過“走出去與請進來”等多種方式，先后開展班組長專項集中培訓3批次，參加清華大學遠程培訓6期，共培訓班組長150人次，有2名學員因學習成績突出，參加了在清華大學的面授及班組長經驗座談活動，有6名學員被國務院國資委和清華大學聯合評為“優秀學員”。

3.3 開展典型引領和選樹先進活動

水電開發集團公司注重發揮先進典型的示范引領作用，通過組織開展“勞模事跡分享會”“先進事跡巡回報告”等活動，將勞動模范、“最美電建人”“最美一線員工”帶到基層，帶進班組，傳送經驗，傳遞能量。去年，以紀念公司成立十周年為契機，評選表彰了“公司成立十周年十大先進人物”，樹立身邊典型和學習榜樣。

3.4 開展職工代表巡視，認真落實“五必訪”制度

為及時發現和解決職工生產生活中存在的突出問題，維護職工的合法權益，公司認真開展職工代表巡視活動，讓基層員工廣泛參與企業民主管理。巡視活動中，通過開展員工座談會、一對一對話、滿意度調查等形式了解員工訴求，及時解答疑問，把員工的意見和建議以職工代表巡視報告的形式向公司反映，協調解決基層員工在工作時間、休息休假、勞動安全、衛生保健等方面的關切。研究制定了《“五必訪”員工慰問管理辦法》，細化服務職工的具體條款，把服務員工本人向員工家庭延伸，體現人文關懷，解決實際問題。

3.5 高標準建設“職工之家”

公司堅持電廠建在哪里，“職工之家”就配套在哪里的原則，下大力開展基層“職工之家”建設。在“建家”活動中，公司把重點放在班組，廣泛征求基層員工的意見建議，并根據員工滿意度為標準，組織開展“星級職工之家”評選。截至目前，公司已建職工之家11個，其中四星級職工之家3個，3星級職工之家6個。這些按照較高標準建設的“職工之家”，已經成為基層員工開展黨團活動、學習交流和業余文化生活的重要場所，發揮了越來越大的作用。

3.6 組織開展系列文化活動，用健康向上的文化生活陶冶思想情操，堅定理想信念

2016年10月，在電建水電開發公司成立十周年紀念大會上，一臺由公司基層員工自編自演的文藝演出獲得圓滿成功。這些上得了舞臺、下得了機房的青年員工，正是公司培養的技術骨干和文藝青年。近年來，公司成立了多個文藝協會，邀請老師進行培訓指導，定期舉辦各類文化體育活動，陶冶思想情操，堅定理想信念。

4 結 語

班組強，則企業強；班組興，則事業興。隨著新一輪電力體制改革的不斷推進，新形勢下的企業管理，特別是小遠散發電企業基層班組的建設和管理也隨之出現了一些新情況新問題，需要引起各級管理者的關注和重視。在實際工作中，唯有加強領導，轉變作風，深入基層，了解疾苦，解決問題，探索總結出一套符合基層班組建設的有效辦法，才能充分發揮基層班組的戰斗堡壘作用，從而促進企業各項工作的順利開展。