淺議非市場化企業(yè)績效考核的理念與方法

陳志軍

上海城投（集團(tuán)）有限公司 （上海 200020）

對直屬單位的績效管理是上級集團(tuán)了解和促進(jìn)下級單位戰(zhàn)略實(shí)施的流程之一。傳統(tǒng)的績效管理往往側(cè)重于對下屬單位領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績進(jìn)行考核，然后給予獎勵(lì)或懲罰?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理趨向于將這種對“歷史”的評價(jià)轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的、以發(fā)展為導(dǎo)向的管理機(jī)制。因此，績效管理體系從過去的點(diǎn)式管理逐步完善為良性的循環(huán)，它是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)、提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估的循環(huán)流程。

績效管理系統(tǒng)包括4個(gè)流程：制定績效目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤與反饋、正式績效評估、根據(jù)評估結(jié)果決定獎勵(lì)。實(shí)踐中最常用的績效管理工具有石川圖分析法、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略圖和價(jià)值樹分析法。上海城投（集團(tuán)）有限公司（簡稱“城投集團(tuán)”）所屬城投公路、城投水務(wù)、城投環(huán)境等非市場化企業(yè)，并不完全處于競爭市場，且需要肩負(fù)“兩個(gè)確?！钡闹卮笕蝿?wù)，使用價(jià)值樹分析法進(jìn)行績效管理是比較好的選擇，即每年將考核目標(biāo)要求逐個(gè)分解至直屬單位。

1 績效考核現(xiàn)狀

城投集團(tuán)將所屬水務(wù)、環(huán)境、公路等非市場化企業(yè)歸類于功能類、公共服務(wù)類企業(yè)，經(jīng)過多年的實(shí)踐與探索，集團(tuán)對非市場化企業(yè)的績效考核形成了以下幾個(gè)特點(diǎn)。

1.1 建立了以戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績核心為原則的績效考核體系

目前，基本建立了以戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績核心為原則的績效考核體系。制定的績效指標(biāo)主要來源于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，體現(xiàn)了集團(tuán)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)在當(dāng)年的實(shí)施重點(diǎn)。以業(yè)績?yōu)楹诵?，將績效結(jié)果作為衡量工作的主要依據(jù)，關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了提升企業(yè)經(jīng)營效率、效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)上來。

1.2 確立了分類考核、“一司一策”的績效指標(biāo)體系

按照“集團(tuán)化、市場化、國際化、專業(yè)化”的改革目標(biāo)要求，考慮各直屬單位對城投集團(tuán)的戰(zhàn)略承接以及自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分類明確考核重點(diǎn)，“一司一策”確定考核指標(biāo)。

公共服務(wù)類企業(yè)以確保公共設(shè)施安全運(yùn)營、提質(zhì)增效、實(shí)現(xiàn)社會效益為目標(biāo)，主要考核服務(wù)水平、成本控制和綜合實(shí)力。公共服務(wù)類企業(yè)包括城投水務(wù)、城投環(huán)境等直屬單位。服務(wù)水平主要圍繞提供城市公共服務(wù)產(chǎn)品、保障城市安全運(yùn)行等功能；重點(diǎn)考核自來水生產(chǎn)、防汛保障、污水處理、生活垃圾運(yùn)輸與處置等公共服務(wù)產(chǎn)品的數(shù)量、品質(zhì)、滿意度等指標(biāo)。成本控制主要圍繞運(yùn)營成本，對照成本管理的有關(guān)要求，提高公共服務(wù)產(chǎn)品成本的合理性；重點(diǎn)考核主要成本指標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行情況以及供排（污）水單位成本、生活垃圾運(yùn)輸與處置單位成本等指標(biāo)。綜合實(shí)力主要圍繞企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營，提質(zhì)量、降成本、控風(fēng)險(xiǎn)、提升財(cái)務(wù)平衡和專業(yè)管理能力、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)、推動科技創(chuàng)新；重點(diǎn)考核運(yùn)營效率、專業(yè)能力、科技創(chuàng)新、節(jié)能減排、資源儲備、公共設(shè)施更新?lián)Q代、服務(wù)品牌、人才培養(yǎng)等指標(biāo)。

功能類企業(yè)以確保完成重大工程建設(shè)任務(wù)為主要目標(biāo)，主要考核其確保完成重大工程建設(shè)任務(wù)的能力、公共設(shè)施運(yùn)營能力和綜合實(shí)力。功能類企業(yè)包括城投公路等直屬單位。功能作用主要圍繞企業(yè)功能定位，確保完成重大工程建設(shè)任務(wù)；重點(diǎn)考核重大工程建設(shè)任務(wù)（項(xiàng)目）的形象進(jìn)度、工程質(zhì)量、文明施工程度、工程建設(shè)投資控制等指標(biāo)。運(yùn)營能力主要圍繞高速公路等設(shè)施的運(yùn)營管理，提高運(yùn)營效率；重點(diǎn)考核高速公路路況和管理規(guī)范化、服務(wù)水平、養(yǎng)護(hù)成本控制等指標(biāo)。綜合實(shí)力主要圍繞企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營，提質(zhì)量、降成本、控風(fēng)險(xiǎn)、提升財(cái)務(wù)平衡和專業(yè)管理能力、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)、推動科技創(chuàng)新；重點(diǎn)考核專業(yè)能力、科技創(chuàng)新、資源儲備、服務(wù)品牌、人才培養(yǎng)等指標(biāo)。

1.3 明確了考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤的薪酬分配體系

直屬單位主要領(lǐng)導(dǎo)人員的績效年薪直接根據(jù)年度考核結(jié)果（考核分）確定，即實(shí)際績效年薪=績效年薪標(biāo)準(zhǔn)×當(dāng)年度考核分÷100。

在以往的績效考核中，根據(jù)考核得分進(jìn)行分檔，95分（含）以上的為“優(yōu)秀”檔，85（含）～95分的為“良好”檔，70（含）～85分的為“一般”檔，70分以下為“較差”檔?？己私Y(jié)果為“良好”檔及以上，績效年薪全額兌現(xiàn)；考核結(jié)果為“一般”檔，績效年薪按80%兌現(xiàn)；考核結(jié)果為“較差”檔，不發(fā)放績效年薪。最近幾年的實(shí)際考核情況表明，除非直屬單位發(fā)生了非控制指標(biāo)內(nèi)的安全事故或者因有責(zé)安全生產(chǎn)責(zé)任扣分較多以外，基本上考核分都在95分（優(yōu)秀檔）以上，因此績效年薪兌現(xiàn)都是全額發(fā)放的，考核結(jié)果與績效年薪?jīng)]有直接掛鉤。

2 績效考核中存在的主要問題及原因分析

對城投集團(tuán)非市場化直屬單位的績效考核，在實(shí)施過程中存在不少問題，比較典型的問題有以下幾類。

2.1 績效考核體系不夠完善

在最新的對直屬單位的績效考核辦法中，增加了以往所沒有的“加分項(xiàng)”，提出“直屬單位出色完成對企業(yè)改革發(fā)展具有重大意義、對核心競爭力提高有重大價(jià)值、對城投集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)或者市政府交辦的重點(diǎn)工作等目標(biāo)任務(wù)有直接貢獻(xiàn)，以及城投集團(tuán)董事會薪酬與考核委員會認(rèn)定的其他事項(xiàng)，將給予適當(dāng)加分，加分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作任務(wù)完成情況綜合確定”。該考核方法具有導(dǎo)向作用，改變了以往做得再好也只是兌現(xiàn)績效薪酬而沒有超額獎勵(lì)的狀況，因此具有強(qiáng)烈的正向激勵(lì)作用，但是具體加分標(biāo)準(zhǔn)、加分項(xiàng)目等不夠清晰，加分細(xì)則有待進(jìn)一步完善。

在功能類、公共服務(wù)類等非市場化直屬單位中，也存在市場化的經(jīng)營項(xiàng)目或者經(jīng)營企業(yè)，如城投公路的市政建設(shè)公司、監(jiān)理公司，城投水務(wù)的BOT（建設(shè)-運(yùn)營-轉(zhuǎn)讓）污水項(xiàng)目，城投環(huán)境的污泥、飛灰填埋項(xiàng)目等；對于這些市場化項(xiàng)目，經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)考核中并沒有涵蓋，也沒有單獨(dú)設(shè)置激勵(lì)制度。

2.2 績效指標(biāo)的設(shè)定缺乏科學(xué)性

績效指標(biāo)應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度重點(diǎn)任務(wù)制定,但是不可避免地存在部門本位主義或單位本位主義現(xiàn)象。從考核部門的角度考慮，希望通過設(shè)立考核指標(biāo)對被考核單位進(jìn)行年度目標(biāo)管理和工作任務(wù)的傳遞；但是卻忽略了這些指標(biāo)是否與該被考核單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度重點(diǎn)工作相符，是否代表上級組織落實(shí)戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績核心的考核原則。從被考核單位的角度考慮，希望設(shè)立的考核目標(biāo)能容易完成，挑戰(zhàn)性不要太高，或者希望為某些指標(biāo)設(shè)定一些邊界條件和客觀因素；但是卻忽略了某些指標(biāo)是代表企業(yè)發(fā)展方向的關(guān)鍵指標(biāo)，是上級下達(dá)的必須完成的戰(zhàn)略任務(wù)這一基本事實(shí)。

因此，從本位主義角度出發(fā)制定的績效指標(biāo)和考核目標(biāo)難免存在局限性，延緩或阻礙了上級組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施。

2.3 績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠合理

在制定的考核指標(biāo)中，考核評分的標(biāo)準(zhǔn)不夠精細(xì)，定量指標(biāo)值不夠科學(xué)合理，定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，對于某項(xiàng)指標(biāo)的完成評判標(biāo)準(zhǔn)缺乏精準(zhǔn)的描述。在制定考核指標(biāo)后的權(quán)重（分值）分配上，應(yīng)根據(jù)考核單位的整體業(yè)績重要性以及年度重點(diǎn)工作的重要程度來分配權(quán)重，以防止權(quán)重失衡。但是某些被考核單位有避重就輕的現(xiàn)象——對于完成難度高的指標(biāo)降低權(quán)重，容易完成的指標(biāo)增加權(quán)重。在考核評估階段，考核評分拉不開差距，考核部門不能本著對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度公正公平地進(jìn)行考核，沒有嚴(yán)格對照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，甚至“配合”被考核單位將某些考核指標(biāo)完成有偏差的原因歸咎于客觀因素而非主觀努力，導(dǎo)致年終考核流于形式。

2.4 企業(yè)績效文化比較淡薄

績效考核更多地被認(rèn)為是人力資源部的事情，各直線部門沒有給予足夠的重視。各級管理者由于缺乏相應(yīng)培訓(xùn)而沒有掌握績效管理有關(guān)工具、方法和技巧，也沒有建立績效溝通反饋的常態(tài)機(jī)制。反饋與輔導(dǎo)是績效管理中十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，可以幫助被考核單位不斷改善績效水平，持續(xù)提升績效目標(biāo)，并倡導(dǎo)互動績效文化。但是在目前的績效文化中，這一環(huán)節(jié)還是欠缺的。考核評估結(jié)果出來后，直接以績效工資兌現(xiàn)的形式下達(dá)考核結(jié)果，而缺乏對被考核單位年度績效完成情況的客觀描述，沒有對存在的問題及改進(jìn)建議進(jìn)行必要的溝通，更沒有就下一年度績效目標(biāo)進(jìn)行初步研討。

2.5 績效結(jié)果的應(yīng)用比較單一

績效考核結(jié)果的應(yīng)用具有一定局限性?？冃Э己私Y(jié)果主要與考核單位領(lǐng)導(dǎo)人員績效年薪的兌現(xiàn)掛鉤，并沒有將組織目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)建立有機(jī)聯(lián)系，導(dǎo)致個(gè)人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)無法保持一致。同時(shí)，由于實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)人員年薪制的工資分配方式，被考核單位的領(lǐng)導(dǎo)人員已經(jīng)形成了績效年薪同基礎(chǔ)年薪都是固定薪酬的思維定勢，全額兌現(xiàn)是正常的，如果有部分扣發(fā)反而不正常，因此績效薪酬無法體現(xiàn)優(yōu)劣績效的激勵(lì)差距，出現(xiàn)了績效優(yōu)秀者獎勵(lì)不足、績效一般者處罰不夠的現(xiàn)象。

3 績效考核優(yōu)化完善的方法

針對以上非市場化企業(yè)在績效考核中存在的問題，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)和逐步完善。

3.1 不斷完善績效考核體系

繼續(xù)完善集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績核心為原則的績效考核體系。進(jìn)一步完善加分細(xì)則，建立加分指標(biāo)庫及加分標(biāo)準(zhǔn)；對發(fā)生違規(guī)甚至違紀(jì)違法案件、生產(chǎn)安全事故、不穩(wěn)定事件、違反風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控制度體系要求等約束性事項(xiàng)的，進(jìn)一步細(xì)化扣分標(biāo)準(zhǔn)。對于非市場化企業(yè)的市場化項(xiàng)目，考慮單獨(dú)設(shè)置考核目標(biāo)并進(jìn)行激勵(lì)。

3.2 逐步建立科學(xué)的考核指標(biāo)庫

根據(jù)公共服務(wù)類、功能類等非市場化企業(yè)的不同特性，應(yīng)建立一套科學(xué)的考核指標(biāo)庫。公共服務(wù)類企業(yè)以確保完成公共設(shè)施安全運(yùn)營、提質(zhì)增效、實(shí)現(xiàn)社會效益為主要目標(biāo)，功能類企業(yè)以確保完成重大工程建設(shè)任務(wù)為主要目標(biāo)，通過戰(zhàn)略分析產(chǎn)生重點(diǎn)關(guān)注的績效領(lǐng)域（即策略目標(biāo)，如服務(wù)水平、功能作用、運(yùn)營能力、成本控制、綜合實(shí)力等），然后制定可以用來衡量績效的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是量度目標(biāo)達(dá)成與否的尺度及標(biāo)準(zhǔn)，如：自來水方面的水質(zhì)綜合合格率、客戶滿意度、產(chǎn)銷差等，環(huán)境方面的生活垃圾運(yùn)輸、處置設(shè)施現(xiàn)場監(jiān)督評分，公共設(shè)施建設(shè)方面的重大工程建設(shè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)目標(biāo)完成率等指標(biāo)。依據(jù)策略目標(biāo)和關(guān)鍵績效確立的指標(biāo)，才是被考核單位的科學(xué)、核心指標(biāo)庫，結(jié)合當(dāng)年度工作重點(diǎn)及關(guān)注焦點(diǎn)，可以在指標(biāo)庫中進(jìn)行選擇并納入到年度考核目標(biāo)中去。

3.3 不斷優(yōu)化考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

在考核指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方面，要不斷進(jìn)行優(yōu)化。對于定量指標(biāo)，當(dāng)年指標(biāo)值水平要在歷年考核指標(biāo)值基礎(chǔ)上逐年優(yōu)化，對于上級部門難以評估的部分指標(biāo)值，要引入第三方評價(jià)機(jī)制進(jìn)行客觀公正的評分。對于定性指標(biāo)，考核目標(biāo)要符合明確性、可實(shí)現(xiàn)性、可考核性等要求，評估時(shí)要嚴(yán)格按照設(shè)置的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，不能以感情評分、感覺評分替代科學(xué)評分。

3.4 促進(jìn)績效管理循環(huán)的有效運(yùn)行

為確保績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，必須認(rèn)真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵(lì)環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)的有效實(shí)施，將為一輪完整的績效管理循環(huán)劃上一個(gè)圓滿的句號，并為進(jìn)入下一輪績效管理循環(huán)做好鋪墊?？冃Ч芾聿⒉粦?yīng)以得出績效評估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過組織績效的改進(jìn)來提升集團(tuán)的整體發(fā)展作為最高目標(biāo)。因此，績效評估結(jié)果出來后，上級組織必須認(rèn)真安排、精心組織績效反饋與溝通工作。這樣既可以使被考核單位了解當(dāng)年度績效情況，包括所取得的成績與存在的不足；也可將上級組織的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)一步傳遞給下級組織，使其更加明確下一步的奮斗目標(biāo)，從而為集團(tuán)總體績效的提升而努力。

3.5 深化企業(yè)薪酬制度改革

應(yīng)改變績效年薪為固定薪酬的做法，將績效考核結(jié)果與績效薪酬緊密掛鉤。在設(shè)定直屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員以及各級管理人員年薪時(shí)，只有基礎(chǔ)年薪是固定的、標(biāo)準(zhǔn)明確的，并按月發(fā)放；而績效年薪是不定的，根據(jù)企業(yè)分類屬性、企業(yè)規(guī)模、市場化程度等因素設(shè)立不同的單位績效系數(shù)，每年核定一個(gè)績效年薪的基準(zhǔn)值，結(jié)合年終績效考核評估的分?jǐn)?shù)，計(jì)算出當(dāng)年的績效年薪水平。

根據(jù)考核辦法的評分規(guī)則，績效考核評估的分?jǐn)?shù)既有減分項(xiàng)，也有加分項(xiàng)，即使是非市場化的功能類和公共服務(wù)類企業(yè)，雖然沒有盈利指標(biāo)，但是在服務(wù)水平、成本控制、提質(zhì)增效方面業(yè)績突出的，同樣可以獲得更多加分值。因此，績效年薪實(shí)際兌現(xiàn)是績效考核結(jié)果的真實(shí)反映。

3.6 積極培育企業(yè)績效文化

績效管理體系對于任何一個(gè)企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義。各個(gè)集團(tuán)的高層管理人員應(yīng)該高度重視績效管理工作，不能簡單地將其視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識其重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)企業(yè)的績效水平，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，各級管理人員與員工也應(yīng)該積極地參與到績效管理的各項(xiàng)工作中去。同時(shí)，企業(yè)必須加大對績效管理的培訓(xùn)力度，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認(rèn)識，增強(qiáng)員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個(gè)層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估的各個(gè)環(huán)節(jié)，并通過參與來提升整個(gè)企業(yè)的績效管理水平，深化整個(gè)企業(yè)的績效意識，培育整個(gè)企業(yè)的績效文化。

4 結(jié)語

績效管理是一個(gè)逐步完善的過程，持續(xù)推行績效管理將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。相較于市場化企業(yè)以盈利能力和持續(xù)能力為核心指標(biāo)的績效考核，城投集團(tuán)非市場化企業(yè)的考核更為復(fù)雜。因此，只有扎扎實(shí)實(shí)地推進(jìn)績效管理工作，才能使企業(yè)核心競爭力最終得到提高，市場化管理機(jī)制最終建立起來，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力最終構(gòu)筑形成。