淺談平衡計分卡的作用與運用

殷家紅

[摘要]平衡計分卡作為一種平衡不同角度的計量方法，企業應當把實施積分卡作為提高戰略管理能力的契機，可以當做“目標層層分解”的簡單化對待。平衡計分卡同時也超越了作者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰略管理體系基石為經理人員提供了一個全面的框架，用以把公司的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標。平衡計分法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域有助于企業取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰略和短期行動聯系起來。

[關鍵詞]平衡記分卡 運用

一、平衡計分卡概述

（一）概念

卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。具體而言，平衡計分卡平衡了長期與短期業績、內部與外部業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者的角度，包括：財務角度、顧客角度、內部流程、創新與學習角度。

（二）定義

平衡計分卡表明了企業員工需要什么樣的知識技能和系統，分配創新和建立適當的戰略優勢和效率，使企業能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現更高的股東價值。

（三）平衡計分卡包括的角度

1、財務角度

平衡計分卡在財務角度中包含了股東的價值。財務角度主要關注股東對企業的看法，以及企業的財務目標。用來評估這些目標是否已達到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導致財務上的結果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現金流量。

2、顧客角度

運用平衡計分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業的戰略目標和績效考核時，一定要非常重視客戶。企業的平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額。

3、內部流程角度

把管理重心放在流程再造上將對促進組織改進起一個十分重要的作用，運用平衡計分卡的一個重要原因就在于它對業務流程的關注。業務流程角度包括一些驅動目標，它們能夠使企業更加專注于客戶的滿意度，并通過開發新產品和改善客戶服務來提高生產力、效率、產品周期與創新。

4、創新與學習角度

平衡計分卡最大的優點就是能夠把創新與學習列為四個角的中的一個。多年來，知識型領導一直提倡把人力資源管理提升到企業的戰略層面?？ㄆ仗m和諾頓通過平衡計分卡確定了創新與學習的戰略重要性。

二、平衡計分卡的作用

平衡計分卡之所以冠以“平衡計分”，是相對于以往的傳統的評價方法導致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業的各個方面，從整體上對企業進行評價，既有整體思想，又有局部概念。平衡計分卡在以下幾個方面發揮了傳統方法所不能起的平衡作用：（1）外部衡量和內部衡量之間的平衡；（2）所要求的成果和這些成果的執行動因之間的平衡；（3）強調定量衡量和強調定性衡量之間的平衡；（4）短期目標和長期目標之間的平衡。

三、平衡計分卡的運用

（一）對目標市場提供的價值定位

對目標市場提供的價值定位是從顧客角度出發。運用平衡計分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業的戰略目標和績效考核時，一定要非常重視客戶。企業的平衡計分卡最典型的各戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額。卡普蘭和諾頓把客戶角度的目標和指針可以包括的目標市場的銷售額以及客戶保留率、新客戶開發率、客戶滿意度和盈利率稱為滯后的指標。他們建議經理人要明確對客戶提供的價值定位。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關的驅動指標：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業形象，他們把這些成為潛在的領先指標。領先指標的設定取決于企業的戰略和對目標市場的價值定位。在開發平衡計分卡時，需要考慮這些領先指標。

（二）對管理層的激勵作用

企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關，從長遠角度來看，企業唯有不斷學習創新，才能實現長遠的發展。像所有的業績衡量方法一樣，平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業戰略的要求。由于其應用的廣泛，他可以被用來作為企業變革的修正動因。平衡計分卡強調作業的過程而不是企業的部門，他可以支持能力為基礎的戰略，但這可能會給管理層造成困惑，這樣就很難得到管理層的支持。平衡計分卡不僅可以應用于以營利為目的地企業，還可以應用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重非財務指標在企業實現其戰略目標中的作用。

（三）工作描述，崗位分析和薪資

我們發現很多中國的企業在努力提升他們的管理方法，使之更現代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經驗，我們認為，在整個管理方法現代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，而不是在一開始。在建立績效管理系統的時候，先明確戰略，然后再關注崗位職責這樣的細節，才會取得有效的成果。否則的話，再好的細節也會與公司的成功相距千里。

（四）以目標、戰略作為導向的企業

目標是企業在未來所要實現的結果，通常意義上和戰略相關的目標是指企業的長遠目標，只有在找到了正確的目標后，企業才能確定前進的方向，而戰略則是企業前進征途中的望遠鏡和指南針。唯有如此企業才能沿著正確方向前進。當我們為企業的長遠發展樹立了目標之后，戰略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心，所以企業要應用平衡計分卡，須以戰略作為企業的導向。即使企業還沒有制定出有效的戰略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業重新認識和制定企業的戰略。

（2E）短期目標和長期目標之間的平衡

企業發展的速度越來越快，現實已經使企業不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工訓練成本與次數），相應的則需要有一套監督企業在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。平衡計分卡則正是根據這一情況的而設計的，它完全能夠使企業了解自己在未來發展的全方位的情況。

四、企業如何實施平衡計分卡，以沃爾沃汽車公司為例

自從1993年與雷諾汽車公司（Renault）的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團經歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（VCC）提出了新遠景：“成為世界上最理想、最成功的專業汽車品牌”?；谠撨h景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰略。通過以行動為基礎的商業計劃，這些戰略在整個公司得以實施。

在闡明戰略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預算和計劃體系無法提供可靠的預測。管理控制體系沒有正確的估計技術、產品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現實情況并且能夠對商業環境中的變化做出快速的反應。這些因素導致公司開始引入了“新計劃過程”。新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準備4次長期和短期預測，同時還要把關注的焦點放在目標和當前的經營計劃上。新計劃過程不強調預算安排，甚至會傳遞這樣一種信息：“不需要預算”。依照管理的要求，預算已經成為一種形式，一種對有效控制經營起阻礙作用的每年一次的儀式。

利用新計劃過程，沃爾沃想把關注的焦點從細節轉向目標。沃爾沃認為決策的制定應該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預警信號的管理控制體系；一旦現實情況開始偏離預期，應該采取積極決策行動來使公司朝著已經確定的目標調整。

沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業績指標來進行的，業績指標以圖形顯示在計分卡上。業績指標應該是相關的和易于測量的，并且它們應該包含有貨幣或者非貨幣的參數。而且，它們在短期和長期中應該與財務業績或者資本使用之間有直接或者間接的聯系。

每一個業績指標都對應相應的目標。目標設定過程應該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業務發展和戰略闡明過程中這個步驟已經完成了。下一步是定義引導部門朝著理想情況發展。關鍵的成功要素指標變成可測量的目標。目標應該是有可能實現的、便于理解的、能夠分解為次要目標并能夠應用于公司不同部門的。應該設定完成每個目標的最后期限，對目標實現的過程能夠進行短期或長期的預測。

長期預測每季度進行一次，短期預測按月進行分解。長期預測是針對未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關注的范圍內。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發生的變化，并采取相應的行動策略。在一年當中，績效的評估是連續不斷地對每一個績效指標都進行經常的預測和控制。

VCC業績報告包括VCC公司各部門提交的報告。在業績指標的基礎上通過計分卡對每一個部門進行監督（指標事先由VCC的質量管理人員確定）。除了計分卡，還要對趨勢、差異以及值得關注的事件發表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進行口頭陳述。根據VCC業績報告，沃爾沃集團的管理層了解到許多業績指標的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質量、成本以及營運資本等。

總結成功實施平衡計分企業的經驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟：

（1）建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。

（2）成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標。

（3）為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標。

（4）加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標。

（5）確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。

（6）將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

（7）經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。

五、結論

平衡計分卡屬于業績評價領域的一種工具，但如果僅將其看成評價工具，則沒有真正認識到它的長處。通過平衡計分，可以將企業的目標、戰略轉化成具體的行動，并在動態的調整中保持向目標前進的機動性和靈活性，從而使業績評價建立在能使企業在可以預見的未來保持不斷發展勢頭的基礎之上。因此，平衡計分卡來自業績評價領域，又高于業績評價。企業應將平衡計分卡的實施視為一項改革。因為它的實施要涉及到觀念、方法、思想認識、內部流程、外部力量、內部員工、競爭、目標、戰略、溝通、因果關系等多項因素，需要摒棄傳統的觀念和方法，從整體上對企業進行變革。

在改革的過程中，管理者首先要調整自己的心態，轉變自己的管理作風。管理者需要確保全體員工接受改革，將改革的阻力化為改革的動力。為了實現改革的目標，管理者在企業內部必須大力加強溝通與交流?？傊?，如果企業與市場實現了內外部的動態平衡，改革就能成功。