快消業績增量的另一種紅利途徑

孔浩波

在商言商，站在企業和經銷商視角來看，不管應用什么樣的新零售解決方案，其最終目的都是創造有機的增量。

在過去兩年，快消行業里面涌現出的新概念新名詞是過去20年的總和。大家每天都在接觸不同的新名詞，大家被這樣的信息、那樣的咨詢不斷沖擊著。我想說，有兩個普世價值概念。第一個觀點：無論什么概念在營銷行業，快消行業，隨著手段技術的演進，不會再有一種手段能解決所有的營銷，就像沒有一個產品能夠滿足全中國13億的消費者。這個事情30年前可能，30年后的今天不可能。第二個觀點：企業、經銷商、門店填進去一個解決方案，不管填什么解決方案必須在今時今日創造有效的結果，這是衡量每一種解決方案的最硬的指標，這是市場的剛需。遵守邏輯的方法，幫助客戶創造價值，創造有機增量才是我們在圈子里面存在的意義。

接下來有一個簡短的案例，我們有540個經銷商，這540個經銷商是快消行業非常典型的、普通的。他們所代理的商品的品類在不斷萎縮。但是在非常典型的快消行業新常態狀態下，他們完成了一個逆襲。什么樣的逆襲？我們拿2017年全年的經營數據，對比2016年全年經營數據，網點覆蓋達成率上，2017年比2016年提升了15.44%。這邊企業或者經銷商老板更關心的，跟經營赤裸裸發生了沖撞，他們無論在訂單的數量，訂貨的件數還是訂單的金額上面，都至少是兩到三倍的增長。這些網點是不是保證非常規律性高效率的排放，包括左邊是量右邊是質。這些是幫助他創造一個我們所定義的有機增量的一個關鍵指標，而不是過往的靠天吃飯，吃人口紅利的結果。這個就是普通的經銷商背后支撐他們的一套管理系統。這套管理系統下，經銷商每天開的早會，每天總結工作日志都是用數據，用技術幫助他們完成一個符合快消行業邏輯的管理上的需求。

我今天的角度是站在企業和經銷商的立場上看新零售所有的技術的演變，我相信每家企業也一定去擁抱這些所謂的新興的技術，新型的方案，這個一定是很明確的。但是，每一家企業與一家經銷商面對這么多技術選擇的時候，我們心理是不是有一個標準去衡量哪個能為我所用？我接觸了很多快消品企業總部管理層，他們很早開始關注新零售、B2B供貨平臺、消費者之間的電商平臺，其實之所以持一個觀望態度，按他們的話說是，我搞不清楚如果引入進來到底是我左口袋的量劃到右口袋去還是怎么著？這是一個關鍵問題。所以如果你面對這么多概念的時候分辨這個命題的真偽就非常重要。真正站在老板的角度思考，其實下面一個才是你真正關心的——有機的界定增量。

如果說深度分銷是2.0版本，我們的精準動銷就是3.0版本，包括網點多和少的糾結，這也是得站在一定的標準平臺上面才能去衡量真偽。所以我們不是說現在一味追求網點越多越好，絕對值覆蓋率是沒有意義的。我們追求有效的網點占比。我們把適合賣快消品的網點分成183種。為什么要分那么多種類網點類型？因為我們做過營銷都知道，大學周邊的店所面對的客層和傳統的老齡化的社區的周邊的店面對的客層是不一樣的。兩家店都鋪安全套的話，在老齡社區周邊的小店壓根動不了。你追求這100%的網點鋪貨率有意義嗎？所以如何用數據更精準的定義網點，定義出來一個清晰的消費者的刻劃屬性，定義出來一個消費者場景的TPO這才是關鍵，所以要把機械的覆蓋率轉化成一個加權的，有一個或者多個參考指標的有效的，才能形成企業的外部資源，包括經銷商的外部資源。

還有一個命題很有意思，DMS，很多大的公司都在做DMS抓經銷商的數據，不好抓，不好成功，康師傅、統一、可口可樂都沒成功。對經銷商來說，給我一個愿景確確實實幫助我在這個區域創造出增量的時候，這個時候經銷商才有可能把他家里的網點，庫存分銷數據跟你分享。為什么跟你分享？因為跟你分享10%你能幫助他創造20%增量。一定是利字當頭。

站在經銷商、站在企業角度來看，我們今天所面臨的新常態下的問題不是因為新零售帶來的，也不會因為新零售到來而自然而然地解決。這本身就是市場營銷能力靠不靠譜、市場營銷能力高不高決定的，這才是決定未來十年、三十年走的路到底順不順的關鍵。