中國企業人力資源管理模式分析

(山西財經大學 山西 太原 030000)

基于對文獻的閱讀分析，以及對華為、百度、騰訊、谷歌、海爾、聯想等企業人力資源管理的分析總結，結合已有學者的歸納，將中國企業的人力資源管理模式劃分為以縮小成本為導向的控制型人力資源管理模式、以提高員工承諾為導向的承諾型人力資源管理模式和以激勵員工為導向的激勵型人力資源管理模式。

一、控制型人力資源管理模式內涵及案例分析

(一)控制型人力資源管理模式的含義。控制型人力資源管理模式的概念可以借鑒Author(1994)的觀點，即控制型人力資源模式意在通過可測量的產出標準獎勵員工，以及強調員工對具體規則和過程的服從方式，來達到降低人力資源成本或提高效率的目的，控制型人力資源模式注重員工與組織間的短期經濟交換關系。

(二)控制型人力資源管理模式案例分析—沃爾瑪的控制型人力資源管理式。沃爾瑪百貨有限公司，是一家美國的世界性連鎖企業，主要涉足零售業，沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，對消費者進行了價格最便宜的承諾，為了降低成本，沃爾瑪一再縮減廣告方面的開支、成本控制可以說是沃爾瑪公司文化中的一部分，這也反映在了其人力資源管理上。

(1)小時工及“綜合工時”制度。從員工招聘上來看，沃爾瑪長期招聘小時工，作為非全日制用工形式之一的小時工，工作時間和工作收入等將無法得到保障，另外，小時工的福利與社保等，也與正式員工存在很大差距。2016年，沃爾瑪在中國區推行了一項“綜合工時”制度，由原來的標準工時，更改為按小時計薪，變相將正式員工轉為“小時工”，沃爾瑪員工認為，新規則可能導致工作時間安排不穩定，變相減少人工成本。

(2)注重制度安排，培訓實用化。作為一家美國背景的公司，沃爾瑪深深的烙上了美國的烙印。美國管理的基本理念是注重制度性安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，運作規范。要求員工嚴格按照公司制度做事，通過嚴格的績效考核，對員工進行付薪。

(3)對抗的勞資關系。沃爾瑪對待勞工的態度突出表現在它不允許員工成立工會一事上。工會在員工與企業的薪資談判中起到很大的作用，能夠盡可能的維護員工的勞動權益，沃爾瑪此舉是削弱員工的薪酬談判能力，進而達到控制人力成本的目的。

二、承諾型人力資源管理模式的內涵及案例分析

(一)承諾型人力資源管理模式的含義。承諾型人力資源管理模式為通過建立員工個人和組織目標的心理聯系，實現期望的員工行為和態度。承諾型人力資源模式能夠營造積極的組織氛圍，使組織的價值觀被員工了解并得到認同和內化，對于降低員工的流動率，構建和諧的雇傭關系都具有積極的影響。

(二)承諾型人力資源管理模式案例分析——海爾的承諾型人力資源管理模式。海爾——中國家電行業的一艘航空母艦，不僅在中國，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶曉。學習GE，沖進世界500強，海爾提出的這些口號曾經令中國企業界為之震動。

(1)注重人力資源開發，重視員工職業發展。“國際化的企業，國際化的人”是海爾人力資源開發的目標。海爾清醒地認識到，在目前這種環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標，必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。

(2)營造公平競爭環境，提供員工價值實現平臺。海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新;堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間——“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。

(3)員工培訓策略：立體人才培訓體系。海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

三、激勵型人力資源管理模式的內涵及案例分析

(一)激勵型人力資源管理模式的含義

激勵型人力資源管理模式，是根據組織發展戰略的要求，以激勵為向對人力資源進行合理地計劃、開發、使用、組織、指揮和控制的管理模式。激勵型人力資源模式更充分突顯激勵的作用，激勵機制不僅是其重要組成部分，更是整個人力資源管理設計和運行的基石。

(二)激勵型人力資源管理模式案例分析

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。

華為的激勵型人力資源管理模式體現在一下幾點：

(1)職能工資制。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內部“公關”做的好支付任何報酬。工資分配實行基于能力主義的職能工資制，獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤，安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果，醫療保險按照貢獻的大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受諸多健康待遇。

(2)決策權下放。讓一線擁有更多的決策權，以適應千變萬化中的情況及時決策，這種讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的辦法，讓絕大多數華為人理解并付之行動。權利的下放，不僅滿足了華為業務開展的需要，同樣也給了基層員工工作的自主性，進而從工作中獲得了更多的滿足，起到了一定的激勵作用，同時，權力的下放，促進了員工在實際工作中處理問題的能力的提升。

(3)高薪激勵。華為的工資待遇很有競爭力，華為的員工收由三部分構成，首先是工資，其次是一年一度的獎金，最后是股權激勵。華為基層員工平均年收入為16萬，全員占比約88%，四級經理年薪50萬，三級主管年薪100萬，二級總監年薪350萬，一級總裁約為1500萬。華為二級總監的年薪甚至比一些上市公司CEO職位更為可觀。

(4)股權激勵。華為是100%由員工持股的民營企業。華為通過工會實行員工持股計劃，全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表形式有關權利。新員工在進入公司2年后，如果績效突出，就可以加入員工持股計劃，自愿購買公司根據績效和級別指定的一定額度的股票，此后每年公司根據績效情況進行配股。員工持股后，就與企業利益捆綁，分享企業發展的回報，個人目標與企業目標達成一致。

四、結語

根據權變理論 ，并不存在一種普遍適用的管理實踐 ，企業的管理必須和周圍環境相匹配。沒有一種適用于多種企業的方法，一切以條件為轉移。因此，人力資源管理模式的選擇必須綜合考慮影響人力資源管理效果的相關變量，并把它作為人力資源管理模式選擇的基本依據 ，企業管理者需要根據企業自身發展的需要來進行人力資源管理模式的選擇。

[1]謝晉宇.人力資源管理模式:工作生活管理的革命[J].中國社會科學,2001,(2):27.

[2]劉善仕.西方最佳人力資源管理模式研究[J].外國經濟與管理,2005,(3):33.