領導者如何根植和傳播文化

(延邊大學　吉林　延吉　133000)

一、理論綜述

(一)文化的概念

生活中的各方面都會涉及到文化，在某種情況下，組織文化與企業文化的概念常被認為是相似。組織文化中體現出了組織的特征，這些特征來源于領導者和組織成員，它的形成與個體文虎和群體文化密切相關，國內外學者在研究組織文化時將研究重點放在了與組織有關、受組織控制并圍繞在組織周圍的人的身上。在不斷的研究中發現，組織文化是在解決其外部適應性問題及內部問題時習得的一種共享的基本假設模式，這種模式常被證明是很有效的。

(二)文化的作用

研究利用好組織文化更有利于領導者領導和管理組織，加深了對組織成員的認知，使得組織成員以往難以被理解的神經大調的行為被逐漸理解，并且這些行為會引導領導者找到組織所存在的問題并加以改進，從而更好的去管理組織。領導者在管理組織的同時可以利用文化為組織成員創造機會，為組織的良好發展做出特殊貢獻。此外，領導者的行為也受組織文化的約束和監督，幫助管理者及時做出調整。如同管理者可能從未把他們的企業視為“事物處理器”。但是，一旦他們領會的這個概念，他們便可以在他們熟知的企業中運用這一概念，在分歧中也能撲捉到有用的信息。

二、文化與領導者

前一部分的內容重點主要在介紹文化上，但研究文化是為了了解它的作用，并將其應用于領導組織中，那么下邊的內容將焦點轉向領導，特別是領導在群體文化建設和植入中的作用。

領導者與文化的關系

文化起源于創立者或領導者的行動，并在不斷演化中塑造了組織應對外部環境變化的機制和成員的反應方式。但是，由于組織中帶有創立者或領導者自身對環境的見解，其最初的信念難以改變，也會使組織在文化變革中產生新的領導者或難以生存。組織文化與組織一樣也會經歷成長初期、中年過渡與成熟衰退三個階段

1.成長初期

(1)領導者創造了組織文化

組織文化的創造除了管理者個人的特質，也包含一些組織在發展的關鍵時期所總結出的應對危機的重要方法。如同DEC公司，“做你自己的事”和“做你認為對的事”在公司的日常活動中就被表現的很明顯。

(2)領導者是組織文化的傳播者和管理者

領導者所要做的唯一重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力，可見，組織文化是一種先進的管理方法和管理理論，對企業文化的管理是當代領導者的主要職能。

(3)領導者是文化組織的實施者

領導者在組織文化的建設中起著示范和表率的作用。新的組織文化的形成過程也是一個學習的過程，在這個過程中管理者行為具有一定的引導性和示范性。領導者在作為文化的傳播者的同時也成為了文化的實施者，成為了文化傳播的載體。因此領導者在傳播文化時更要注重文化的核心的體現，用自己的行為影響組織成員。

2.中年過渡

經過之前的實踐和發展，被證明是正確的組織文化被組織成員認可和接受并在不斷的應用中穩定下來，成為組織文化中的一部分。還有一本分文化由于組織的不斷擴大和外部環境的不斷變化難以適應組織的發展，其所具有的高度一致性逐漸變弱，逐漸發展為組織中各具特色的“亞文化”，此時的組織不僅受到外部文化的影響，也受到自身亞文化的沖擊。

(1)領導者是組織文化發展的促進者

組織成立的初期，領導者的主要任務在建立組織文化方面，當組織到了中年過渡期時，領導者的任務也會發生轉變。領導者要借助文化的力量去影響組織戰略的實施、人員的調整及一系列影響組織發展的內容。同時也要根據組織發展的不同狀態去調整文化內容，以使組織文化與組織自身的發展相協調。領導者也會制定相關的規章制度用來強化文化的內容和作用，保持文化的一致性。

(2)領導者是組織文化的鑒別者

隨著組織的不斷發展和壯大，被證明是有效的文化在組織中穩定的發揮著作用，但外部環境的變化會使組織對文化的需求發生變化，此時需要通過對文化的調整來適應發展的趨勢。這邊需要組織的領導者對組織文化進行鑒別和診斷以確定是否符合發展的需求。保留依舊有效的文化，剔除或更新無效甚至阻礙組織發展的文化內容。

(3)領導者是組織文化的干預者

組織中產生的亞文化影響了組織文化的一致性，增強了文化的多樣性，但作為領導者在發展文化的同時也要對亞文化給予一定的控制和篩選，協調文化間的關系和相互間的作用，減少文化沖突。組織為了更好的發展也會通過文化變革等方式適應外部環境變化，此時的領導者不僅是組織文化的干預者，也在推動文化的變革。領導者參與文化變革加快了文化變革的進程和效率。

3.成熟衰退

組織發展到后期階段，文化處于較為穩定的狀態但同時也是處于一種保守、僵化的狀態。要想繼續保持組織的發展動力就要進行創新和改革，由于要改革組織成員長期固守的文化，這使改革面臨很大的困難，此時領導者的作用十分重要。

(1)領導者是組織文化的推動者

依據變革模型對組織文化進行變革，領導者的推動會加速變革的進程。同時，領導者也能夠對組織變革進行整體的把握，領導者在變革中的示范作用也會提升成員對變革及變革后的新文化的認可和支持。

(2)領導者是組織文化變革中的焦慮消除者

由于組織成員對新文化缺少了解，并且已經習慣了原有的文化，這會導致文化在變革中給組織成員帶來焦慮，這些焦慮感不及時消除會進一步惡化影響組織文化的變革和發展。因此，領導者要將組織文化介紹給組織成員，使成員認識到文化變革的必要性和重要性。同時，領導者也要有帶頭作用，主動承擔義務和責任，增強組織成員對文化變革的信心和凝聚力，消除焦慮感，共同推動文化變革。

(3)領導者是組織文化的重塑者

組織文化變革是為了更好的適應環境的變化，但是如果組織文化出現大范圍的無效甚至嚴重阻礙組織的整體發展時，小修小補式的改革已經沒有什么作用了。當面臨重大危機時，領導者應及時重塑組織文化，放棄原有已經產生功能失調狀況的組織文化，用新文化替代原有的舊文化。在這個過程中，消除組織成員的焦慮感，獲得組織成員的支持依舊是領導者的重要任務之一。

三、文化的植入和傳播手段

對于原有的組織成員，領導者在植入文化時要更加注重文化的有效性和認可度埃德加﹒沙因將12種文化植入機制劃分為兩大部分，即：主要機制和次要機制，這兩大機制區分并強調了領導者日常活動與較為正式的并用于支持和強化基本信息及活動之間的差別。

(一)主要文化植入機制

1.領導者需要定期關注、檢測和控制問題

領導者對某些事物的關注是一種強有力的信息溝通方式，在這期間，領導者向組織成員清楚的傳遞了領導者的真實意圖，不需要組織成員去猜測。通過觀察，領導者對事物給予評價，向組織成員傳遞信息。再通過獎懲來強化思想，最后，通過對所發現的問題進行控制來保持組織文化的一致性，將正確的信息與組織成員直接交流。

如果領導者不做出反應，那么組織成員在解讀領導者的思想時會產生不一致或是誤解，這會導致組織的文化沖突及組織病態從而削弱管理權。通常領導者會通過補償機制或對小事進行干預來緩解“神經質組織”的出現。總之，這樣的猜測是亞文化和文化多樣性產生的根源。

2.領導者如何應對組織中的關鍵事件和危機

當組織中出現危機時，領導者及組織中成員處理和應對危機的方式常常體現出了組織最初的設想。在處理危機的過程中會出現新的規章制度等內容，而那些在危急中迸發的學習熱情能有效的降低危機給組織成員帶來的焦慮感，并在一次次的實踐中被證明是有效可行的。為了避免類似的焦慮感產生，在未來處理危機時會重復學習的行為。

這種自主、自愿的學習行為是領導者植入新組織文化的一個很好的機會。因為危機的出現會使組織成員認識到文化的缺陷，并將解決問題作為首要目標。組織成員對解決方法的高度關注提升解決問題效率，同時一旦新文化被發現是有效的，新文化會得到強化，提升新文化的認可度。

3.領導者如何分配資源

組織制定預算的方式也彰顯了領導者所奉行的假設和信念，這些也會影響組織的運營管理和目標的實現。資源往往是實現目標的基礎，組織成員在了解到領導者的信念后，在計劃制定和實施方面，由于受到資源分配的限會使得方案選擇上受到限制，從而影響組織的良好發展。

4.有意識地進行角色示范、講授以及領導

外在行為在與組織成員特別是新成員溝通時起到十分重要的作用，可將成員所獲得的信息可分為正式信息與非正式信息，在不同場合和達成不同目標的情況下二者的作用也有所差異。

5.領導者如何分配獎酬和職位

獎懲自身就向組織成員傳遞著某種信息，即領導者關心的事情與獎懲保持一致。組織成員會依據該信息開展工作。如果獎懲存在潛在的差異，那么就會使組織成員的勞動動機不明確，不利于生產率的提升。

6.領導者如何招聘、選拔、提拔以及解雇員工

公司喜歡雇傭能很好的適應組織文化或方便進行塑造的員工，這樣的員工能更好更快的融入組織中，不損壞組織文化的一致性。但獵頭公司在進行招聘時完全脫離的組織文化的背景，不宜于組織文化的建立。

(二)次要的表達和強化機制

組織設計與組織結構；組織的各種典禮和儀式；物理空間、外觀以及建筑物的設計；重要事件和重要人物的故事描述等作為六種次要表達和強化機制，是在組織中清晰可見的人工成分，但不能創造文化。它體現出了組織成員的個人喜好、公司的運營方式、管理方式等基本假設，同時也來源于領導者的經驗和背景，而非基于對當前形勢的思考。在與主要機制一致時會起到強化的作用并約束領導者，強化假設的作用。如果不及時調整可能會被實際的情況左右，從而產生與公司發展階段不一致的文化。否則，它可能會成為組織內部沖突的來源之一。

次要強化機制中正式與非正的傳播方式使信息傳遞變得更加有效，組織成員更易于接受，例如組織郊游或聚餐，在放松的時候，組織成員更能表達內心的想法。同時群體的發展會產生一些故事，這些故事對職員有一定的教化作用，領導者通過讓這些故事變得高度可視化，進而提升故事中包含的信息的有效性，但有的故事可能會揭示領導者自身的沖突和矛盾，這會使故事起到反作用。

危機是領導者植入文化的一個好機會，除此之外，創新也是文化植入的一個良好機會，相比于危機處理，創新的植入方式更加主動，會使組織成員養成良好的適應能力和變革意識。

四、總結

當組織在經歷了創立和成長期后便逐漸進入中年期，文化主要在組織的中年期領導者的角色發生了一些變化，由于亞文化的不斷產生，文化變得多樣化，這個時期文化的保留、改變需要領導者進行選擇,在成熟和衰退階段，文化常常在某種程度上會變得功能失調，只有經過轉型才能改變并更好的發展，如果領導者希望加快這個過程，就必須有意識的去“管理”文化變革，那么關于文化變革領導者要知道如何篩選文化、引入新成員、引導變革，依據“文化變革管理”的一般模型和文化評估的主要步驟進行變革，逐步創建文化島嶼。

【參考文獻】

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