創(chuàng)變者：順勢(shì)而為的自定義修煉

文／喬銳

看看今天的商業(yè)新聞，創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、變革、顛覆、轉(zhuǎn)型……這些關(guān)鍵詞已成為時(shí)代熱詞。正如“中國(guó)組織能力調(diào)研”的數(shù)據(jù)分析報(bào)告顯示，工業(yè)時(shí)代看重的質(zhì)量、成本和效率等組織能力，已經(jīng)被用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新和敏捷所取代。對(duì)大多數(shù)組織來說，質(zhì)量、成本和效率已經(jīng)是其組織能力的基本功，對(duì)組織業(yè)績(jī)差異化的作用在明顯減少。

我們正進(jìn)入一個(gè)人人都是創(chuàng)變者的時(shí)代。我們把做出改變現(xiàn)狀的決定，同時(shí)付諸行動(dòng)，并主動(dòng)推及或影響他人的實(shí)踐者，統(tǒng)稱創(chuàng)變者。形形色色的創(chuàng)變者，已成為組織變革的中堅(jiān)力量。

作為項(xiàng)目組織中關(guān)鍵角色，項(xiàng)目經(jīng)理正向創(chuàng)變者轉(zhuǎn)型。時(shí)代要求項(xiàng)目經(jīng)理須突破傳統(tǒng)視野，從項(xiàng)目論證的目標(biāo)高度、項(xiàng)目生命周期的長(zhǎng)度以及項(xiàng)目成果落地轉(zhuǎn)化的深度看待項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理的思維、方法、路徑和堅(jiān)守都是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵影響因素。同時(shí)，立足于創(chuàng)變的視角，定義項(xiàng)目成功的準(zhǔn)則也從產(chǎn)出走向收益，從遵循共性良好實(shí)踐走向追求個(gè)性有效實(shí)踐，從自評(píng)價(jià)走向相關(guān)方的認(rèn)同。

順勢(shì)：走向創(chuàng)變者

面對(duì)項(xiàng)目日趨突出的個(gè)性特點(diǎn)，如何自定義合適的項(xiàng)目管理方法是項(xiàng)目經(jīng)理的挑戰(zhàn)之一，但更大的挑戰(zhàn)是，如何增加眾多相關(guān)方接受變革的程度。

創(chuàng)變目標(biāo)的達(dá)成效果取決于兩個(gè)關(guān)鍵因素：管理方法和人心。我們可以用公式E=K×M來描述創(chuàng)變模型（見圖1）。E（Effectiveness）代表創(chuàng)變目標(biāo)的達(dá)成效果。創(chuàng)變成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)是組織自定義的，可以從收益、成果、能力和產(chǎn)出方面分層次綜合衡量。由于創(chuàng)變本身的挑戰(zhàn)性，實(shí)現(xiàn)的過程往往分階段、通過迭代實(shí)現(xiàn)。K（Know how）代表創(chuàng)變項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選用的方法論和工具。其挑戰(zhàn)來自公認(rèn)的共性實(shí)踐指南、方法論和工具與項(xiàng)目的個(gè)性情境如何有效融合。

項(xiàng)目經(jīng)理向創(chuàng)變者轉(zhuǎn)型，最大的挑戰(zhàn)來自相關(guān)方對(duì)變革的接受程度，即創(chuàng)變模型中的“人心”（Mindset），也被稱作“歸零因子”。“人心”直接決定創(chuàng)變項(xiàng)目的產(chǎn)出是否能夠通過用戶使用，最終成功實(shí)現(xiàn)成果收益目標(biāo)。

在項(xiàng)目管理中，創(chuàng)變模型E=K×M本質(zhì)上橋接了共性實(shí)踐指南與有效實(shí)踐需求（個(gè)性）之間的“最后一公里”。

越來越高的不確定性，越來越低的收益轉(zhuǎn)化率，使組織更加強(qiáng)化項(xiàng)目的管控能力，更加關(guān)注經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的學(xué)習(xí)與共性方法的對(duì)標(biāo)，通過流程制度強(qiáng)化項(xiàng)目計(jì)劃的管控執(zhí)行。例如，項(xiàng)目管理辦公室（PMO）在組織中日趨重要。

圖1 創(chuàng)變模型

人為：我們不一樣

在這個(gè)已沒有標(biāo)準(zhǔn)答案、沒有現(xiàn)成參照系，需要重新定義管理、重新定義項(xiàng)目的時(shí)代，如何實(shí)現(xiàn)組織受控、團(tuán)隊(duì)敏捷、“魚和熊掌兼得”的項(xiàng)目管理結(jié)果? 我們的答案是：自定義。即組織需要基于個(gè)性情境的自定義項(xiàng)目管理模型（見圖2），參照共識(shí)的方法論，因地制宜，因時(shí)而變。

以靜制動(dòng)，依計(jì)劃抓管控；以動(dòng)應(yīng)變，靠迭代驗(yàn)證；動(dòng)中求靜，分階段漸進(jìn)實(shí)現(xiàn)收益。以計(jì)劃的時(shí)間顆粒度、授權(quán)的例外管理和階段論證為抓手，在變化過程中追求項(xiàng)目受控和敏捷動(dòng)態(tài)平衡。這種平衡由組織自己定義、在迭代過程中形成，而非事前設(shè)計(jì)好的。

在人人都是創(chuàng)變者的時(shí)代，項(xiàng)目經(jīng)理體現(xiàn)出三重不同的角色和職責(zé)：提供某一領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)和技術(shù)支持，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目產(chǎn)出的主題專家角色；保障團(tuán)隊(duì)健康，更加關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力提升的教練角色；促進(jìn)變革，聚焦項(xiàng)目成果收益實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)變者角色。其實(shí)，當(dāng)下勝任的項(xiàng)目經(jīng)理是這三種角色的綜合體，不同角色所占比例取決于項(xiàng)目的差異化情境。

圖2 基于情境的自定義項(xiàng)目管理

修煉：敏捷領(lǐng)導(dǎo)者

不同于匠人式的主題專家，創(chuàng)變者時(shí)刻關(guān)注內(nèi)外部變化帶來的影響，積極捕獲機(jī)會(huì)，借助各種力量推進(jìn)項(xiàng)目成果的轉(zhuǎn)化進(jìn)程；同時(shí)，不斷強(qiáng)化個(gè)人影響力，實(shí)現(xiàn)與相關(guān)方的協(xié)同共贏。

無論是突發(fā)性變革項(xiàng)目，還是主動(dòng)發(fā)起的創(chuàng)變項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理置身其中，要么是變革的加速者，要么是變革的探路者。創(chuàng)變者的挑戰(zhàn)就是組織一群志不一定相同、道不一定相合的項(xiàng)目成員，通過搞定另外一群差異性更大的相關(guān)方，從而實(shí)現(xiàn)敏捷創(chuàng)變。

毋庸置疑，創(chuàng)變項(xiàng)目的成功特別依賴于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如何把懷揣不同目的、來自不同團(tuán)隊(duì)甚至不同組織的虛擬團(tuán)隊(duì)成員，打造成目標(biāo)協(xié)同的高效能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是當(dāng)下敏捷項(xiàng)目管理實(shí)踐最能引起大家興趣的主題。

項(xiàng)目經(jīng)理需要基于組織的管控情境，深刻理解組織的信任文化，深入分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心水平，不斷錘煉自己在受控環(huán)境下守底線、強(qiáng)實(shí)效、重結(jié)果的“全攻全守型”敏捷領(lǐng)導(dǎo)力，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)從命令到自主，從低效到高能的漸進(jìn)轉(zhuǎn)化。

項(xiàng)目經(jīng)理的教練角色在這一轉(zhuǎn)化過程中價(jià)值凸顯。從最基本的以知識(shí)和方法工具為主的說教式教導(dǎo)，到以提升技能和能力為核心目標(biāo)的體驗(yàn)式指導(dǎo)，進(jìn)而上升到以激發(fā)個(gè)人潛力為終極目標(biāo)的拓展式引導(dǎo)層次體現(xiàn)其不同價(jià)值。各層次對(duì)教練角色的挑戰(zhàn)越來越高，教練溝通技巧也隨之變?yōu)橛烧f到聽、由聽到問。同時(shí)，方法工具也越來越場(chǎng)景化和個(gè)性化。

項(xiàng)目遵循從能力到收益的漸進(jìn)轉(zhuǎn)化過程，重點(diǎn)通過培訓(xùn)使用戶理解新知識(shí)、掌握新技能，通過場(chǎng)景化的學(xué)習(xí)逐步將項(xiàng)目產(chǎn)出融合到日常工作中，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益。如果說把項(xiàng)目產(chǎn)出轉(zhuǎn)化成收益是創(chuàng)變項(xiàng)目的根本目的，那么把人員培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為成果就是創(chuàng)變者的基本策略。

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，團(tuán)隊(duì)需要更多打造組織的動(dòng)態(tài)適應(yīng)能力，確保組織與時(shí)俱進(jìn)，不斷關(guān)注用戶需求和痛點(diǎn)，通過持續(xù)創(chuàng)新和敏捷迭代，創(chuàng)造客戶價(jià)值、提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

創(chuàng)變沒有參照系，沒有最佳實(shí)踐。如果有正確答案，也只能事后知道。真正的創(chuàng)變需要有容忍失敗的環(huán)境，過程中大量的互動(dòng)和交流必不可少。創(chuàng)變者首先需要行動(dòng)，去探究，去感知，然后再動(dòng)態(tài)調(diào)整，即“先行動(dòng)，后思考”。