公共部門績效考核的現(xiàn)狀探析

(湖南司法警官職業(yè)學(xué)院 湖南 長沙 410000)

由于公共部門業(yè)務(wù)的公共性，其組織及個人工作績效評價一直是一個難題。盡管國內(nèi)外研究者和實務(wù)者都進了諸多探索，在實踐上也較大地推動了績效管理在國內(nèi)公共部門的發(fā)展。但是從實踐角度來看，公共部門的績效管理依然不盡如人意。對于領(lǐng)導(dǎo)者，績效管理難以達到高績效導(dǎo)向的初衷；對于考核者，左右為難的情況時有發(fā)生；對于被考核者，考核要求多、壓力大，工作疲于應(yīng)付。從技術(shù)層面，績效管理的信息化水平不高，仍然需要大量的人工干預(yù)?？己藬?shù)據(jù)和佐證材料采集費時費力，各方面抱怨較多。由于公共部門的績效管理系統(tǒng)性很強，所以本文僅就公共部門績效考核的現(xiàn)狀進行探討。

一、公共部門績效考核的基本思路

(一)根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容實施分線考核

公共部門的考核一般包括了部門績效考核、精細化考核和工作督查3個部分。其中部門績效考核是對部門工作業(yè)績的考核，精細化考核是對員工個人績效的考核，工作督查是對重點工作落實情況的考察。對于部門工作的考核，公共部門多采取分線考核的方式，每條考核線都由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同組成考核小組具體實施考核工作。對于不同的考核對象，各條線的考核結(jié)果占有不同的比例或權(quán)重。

(二)實施定期考核通報的溝通機制

定期的通報或溝通機制主要有以下好處。一是保障考核的時效性，獎懲能夠及時到位，最大限度地保障獎懲措施取得預(yù)期效果。這符合“熱爐法則”。二是便于及時溝通，考核對象如有疑問可以及時解決，避免將矛盾集中到年終考核，有利于化解矛盾。三是有利于考核對象及時掌握自身工作開展情況和考核排名，有利于及時采取補救措施，從而有利于整體工作質(zhì)量的提升。四是為“預(yù)扣分”機制的實施創(chuàng)造了條件。所謂“預(yù)扣分”，就是對于考核周期較長的工作，在某個子考核周期內(nèi)沒完成預(yù)定工作，則進行“預(yù)扣分”；但在下一個子考核考核周期將工作進度追平則取消“預(yù)扣分”，即不扣分。

二、公共部門績效考核存在的主要不足及原因分析

1.考核工作人手不足。考核部門往往人手較少，但工作多而復(fù)雜，且涉及考核對象的切身利益。這就制約了考核工作水平的提升。2.考核工作信息化水平不高。比如考勤數(shù)據(jù)的核對，多是人工通過電腦核對，換班調(diào)班也需人工到考核部門告知，考核數(shù)據(jù)靠人工調(diào)整。3.考核內(nèi)容嚴而不實。為了全面進行考核，考核指標往往比較復(fù)雜，但是一些抽象內(nèi)容的考核仍然比較模糊，考核項目還存在一些漏洞或者不完全符合實際情況的內(nèi)容。

以上不足的存在主要有以下5個原因。1.考核理念層面存在問題，扣分多、獎分少，考核的導(dǎo)向作用未充分發(fā)揮。2.扣分是制約基層積極性的主要原因，基層往往認為是領(lǐng)導(dǎo)在挑毛病，因而易于產(chǎn)生職業(yè)倦怠、消磨工作積極性。3.對個人績效的考核可能會使領(lǐng)導(dǎo)為難。4.獎分制度不公平。由于各部門的工作內(nèi)容不同，獎扣分的難易程度不同，但考核制度難以體現(xiàn)這一差異。5.在分線考核中，各分線即是運動員也是裁判員，但難以從制度層面規(guī)避這一問題。

三、關(guān)于公共部門績效考核的一些思考

由于公共部門不同于私營部門，其工作成效難以營收、成本、利潤等客觀數(shù)據(jù)衡量，因此其績效考核一直是學(xué)界和實務(wù)界的難點。

(一)要關(guān)注考核對象的策略性回應(yīng)問題

績效考核對象采取的策略性的回應(yīng)，是指績效考核對象在考核壓力下，有意改變工作活動或績效報告信息，以應(yīng)對績效考核，在考核中確保戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織現(xiàn)象。[1]所謂策略性回應(yīng)問題就是“上有政策、下有對策”的問題。策略性回應(yīng)問題是公共部門績效管理中的常見問題，也是績效考核制度效力衰減的主要因素，但這個也從客觀上推動著公共部門績效考核制度的進步。這一問題的最大危害在于將考核從手段變?yōu)榱四康摹１豢己瞬块T為了在考核中取得好的成績，在具體工作中唯考核是從，采取各種手段達到考核目標，如層層加碼、重數(shù)據(jù)輕質(zhì)量，甚至弄虛作假。從策略性回應(yīng)的概念可知，這種行為不只會發(fā)生在個人身上，而更多的是組織行為。因此，任該問題蔓延，將導(dǎo)致績效考核偏離方向，其導(dǎo)向作用無法發(fā)揮，甚至發(fā)揮反作用，直接阻礙組織發(fā)展。

(二)要運用大數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建公共部門績效管理信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)

2015年9月，國務(wù)院印發(fā)《促進大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》，明確要在各行各業(yè)大力推動大數(shù)據(jù)的發(fā)展與應(yīng)用。大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，使得績效考核有了更加堅實的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析技術(shù)基礎(chǔ)，使得更加量化和全面的績效考核成為可能。公共部門的工作影響范圍遠大于私營部門，即便小至一所小學(xué)其影響范圍也有數(shù)千家庭。利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，借助現(xiàn)代化的信息手段，如計算機后臺操作數(shù)據(jù)、打卡記錄、客戶評價、聊天軟件的互動數(shù)據(jù)、在線調(diào)查數(shù)據(jù)等，可以更加全面的刻畫員工和部門的工作情況，更加真實地反映外部客戶對組織行為的感知和組織行為的外部影響，進而為績效考核提供更加豐富和可靠的數(shù)據(jù)來源。

(三)要在公共部門著力培養(yǎng)崇尚高績效的組織文化

在科層制組織中，歷來缺少高績效的組織文化。嚴格的職權(quán)分層培養(yǎng)了層層匯報的工作慣性，在信息化高度發(fā)達的當代，已經(jīng)難以適應(yīng)時代對效率的要求。在私營部門，扁平化組織已經(jīng)不是新鮮詞，但是在公共部門組織機構(gòu)改革還在進行中。從世界范圍看，新公共管理理論的影響巨大，但是在其策源地之一的英國也尚未取得顯著的成效。無論是私營部門還是公共部門，組織機構(gòu)改革都是一個永恒的命題。在這種情況下，組織文化就成為組織績效的保障，也是組織績效不斷提升的根本性保障。一個組織有其自身優(yōu)秀的組織文化對組織來說不僅有推動經(jīng)濟效益增長的作用，對組織人員的凝聚力和團隊協(xié)作能力也是十分重要的。

(四)要堅持績效考核的高績效導(dǎo)向

必須防止績效考核由工具異化為目標?？冃Э己酥皇枪芾砉ぞ?，其目的是要促進組織和個人工作績效的提升。因此，公共部門的績效考核必須堅持高績效導(dǎo)向。一方面，要走出考核就是扣分的怪圈。在公共部門普遍存在考核就是扣分的思維誤區(qū)，這也是導(dǎo)致考核部門與被考核部門矛盾的思想根源。因此，在考核指標體系設(shè)置中，就必須要更多地體現(xiàn)加分項。由避免扣分向追求加分轉(zhuǎn)變，使績效考核的激勵作用更加凸顯。另一方面，所謂高績效是相對的高績效，即在一段時間內(nèi)根據(jù)當時的情況設(shè)置較為合理的高績效目標。但在既定的高績效目標達成后，就必須更新目標，即設(shè)置更高的績效目標，這才能夠保證組織持續(xù)發(fā)展進步。