公共部門績效考核的現狀探析

(湖南司法警官職業學院 湖南 長沙 410000)

由于公共部門業務的公共性，其組織及個人工作績效評價一直是一個難題。盡管國內外研究者和實務者都進了諸多探索，在實踐上也較大地推動了績效管理在國內公共部門的發展。但是從實踐角度來看，公共部門的績效管理依然不盡如人意。對于領導者，績效管理難以達到高績效導向的初衷；對于考核者，左右為難的情況時有發生；對于被考核者，考核要求多、壓力大，工作疲于應付。從技術層面，績效管理的信息化水平不高，仍然需要大量的人工干預。考核數據和佐證材料采集費時費力，各方面抱怨較多。由于公共部門的績效管理系統性很強，所以本文僅就公共部門績效考核的現狀進行探討。

一、公共部門績效考核的基本思路

(一)根據業務內容實施分線考核

公共部門的考核一般包括了部門績效考核、精細化考核和工作督查3個部分。其中部門績效考核是對部門工作業績的考核，精細化考核是對員工個人績效的考核，工作督查是對重點工作落實情況的考察。對于部門工作的考核，公共部門多采取分線考核的方式，每條考核線都由分管領導牽頭，由相關業務部門共同組成考核小組具體實施考核工作。對于不同的考核對象，各條線的考核結果占有不同的比例或權重。

(二)實施定期考核通報的溝通機制

定期的通報或溝通機制主要有以下好處。一是保障考核的時效性，獎懲能夠及時到位，最大限度地保障獎懲措施取得預期效果。這符合“熱爐法則”。二是便于及時溝通，考核對象如有疑問可以及時解決，避免將矛盾集中到年終考核，有利于化解矛盾。三是有利于考核對象及時掌握自身工作開展情況和考核排名，有利于及時采取補救措施，從而有利于整體工作質量的提升。四是為“預扣分”機制的實施創造了條件。所謂“預扣分”，就是對于考核周期較長的工作，在某個子考核周期內沒完成預定工作，則進行“預扣分”；但在下一個子考核考核周期將工作進度追平則取消“預扣分”，即不扣分。

二、公共部門績效考核存在的主要不足及原因分析

1.考核工作人手不足。考核部門往往人手較少，但工作多而復雜，且涉及考核對象的切身利益。這就制約了考核工作水平的提升。2.考核工作信息化水平不高。比如考勤數據的核對，多是人工通過電腦核對，換班調班也需人工到考核部門告知，考核數據靠人工調整。3.考核內容嚴而不實。為了全面進行考核，考核指標往往比較復雜，但是一些抽象內容的考核仍然比較模糊，考核項目還存在一些漏洞或者不完全符合實際情況的內容。

以上不足的存在主要有以下5個原因。1.考核理念層面存在問題，扣分多、獎分少，考核的導向作用未充分發揮。2.扣分是制約基層積極性的主要原因，基層往往認為是領導在挑毛病，因而易于產生職業倦怠、消磨工作積極性。3.對個人績效的考核可能會使領導為難。4.獎分制度不公平。由于各部門的工作內容不同，獎扣分的難易程度不同，但考核制度難以體現這一差異。5.在分線考核中，各分線即是運動員也是裁判員，但難以從制度層面規避這一問題。

三、關于公共部門績效考核的一些思考

由于公共部門不同于私營部門，其工作成效難以營收、成本、利潤等客觀數據衡量，因此其績效考核一直是學界和實務界的難點。

(一)要關注考核對象的策略性回應問題

績效考核對象采取的策略性的回應，是指績效考核對象在考核壓力下，有意改變工作活動或績效報告信息，以應對績效考核，在考核中確保戰略優勢的組織現象。[1]所謂策略性回應問題就是“上有政策、下有對策”的問題。策略性回應問題是公共部門績效管理中的常見問題，也是績效考核制度效力衰減的主要因素，但這個也從客觀上推動著公共部門績效考核制度的進步。這一問題的最大危害在于將考核從手段變為了目的。被考核部門為了在考核中取得好的成績，在具體工作中唯考核是從，采取各種手段達到考核目標，如層層加碼、重數據輕質量，甚至弄虛作假。從策略性回應的概念可知，這種行為不只會發生在個人身上，而更多的是組織行為。因此，任該問題蔓延，將導致績效考核偏離方向，其導向作用無法發揮，甚至發揮反作用，直接阻礙組織發展。

(二)要運用大數據技術構建公共部門績效管理信息數據庫系統

2015年9月，國務院印發《促進大數據發展行動綱要》，明確要在各行各業大力推動大數據的發展與應用。大數據技術的發展，使得績效考核有了更加堅實的數據統計和分析技術基礎，使得更加量化和全面的績效考核成為可能。公共部門的工作影響范圍遠大于私營部門，即便小至一所小學其影響范圍也有數千家庭。利用數據挖掘技術，借助現代化的信息手段，如計算機后臺操作數據、打卡記錄、客戶評價、聊天軟件的互動數據、在線調查數據等，可以更加全面的刻畫員工和部門的工作情況，更加真實地反映外部客戶對組織行為的感知和組織行為的外部影響，進而為績效考核提供更加豐富和可靠的數據來源。

(三)要在公共部門著力培養崇尚高績效的組織文化

在科層制組織中，歷來缺少高績效的組織文化。嚴格的職權分層培養了層層匯報的工作慣性，在信息化高度發達的當代，已經難以適應時代對效率的要求。在私營部門，扁平化組織已經不是新鮮詞，但是在公共部門組織機構改革還在進行中。從世界范圍看，新公共管理理論的影響巨大，但是在其策源地之一的英國也尚未取得顯著的成效。無論是私營部門還是公共部門，組織機構改革都是一個永恒的命題。在這種情況下，組織文化就成為組織績效的保障，也是組織績效不斷提升的根本性保障。一個組織有其自身優秀的組織文化對組織來說不僅有推動經濟效益增長的作用，對組織人員的凝聚力和團隊協作能力也是十分重要的。

(四)要堅持績效考核的高績效導向

必須防止績效考核由工具異化為目標。績效考核只是管理工具，其目的是要促進組織和個人工作績效的提升。因此，公共部門的績效考核必須堅持高績效導向。一方面，要走出考核就是扣分的怪圈。在公共部門普遍存在考核就是扣分的思維誤區，這也是導致考核部門與被考核部門矛盾的思想根源。因此，在考核指標體系設置中，就必須要更多地體現加分項。由避免扣分向追求加分轉變，使績效考核的激勵作用更加凸顯。另一方面，所謂高績效是相對的高績效，即在一段時間內根據當時的情況設置較為合理的高績效目標。但在既定的高績效目標達成后，就必須更新目標，即設置更高的績效目標，這才能夠保證組織持續發展進步。