外資服務型企業人力資源合作伙伴勝任力模型建構

李爽

x

摘要：在經濟新常態下，外資服務型企業面臨政府優惠政策逐漸減少，勞動力成本急劇提高的雙重壓力。外資企業面臨嚴峻挑戰，建立一支具有高質量、高素質的人力資源合作伙伴團隊能夠幫助企業根據政府政策、用工制度以及業務發展目標中找到平衡點，通過完善薪酬制度、豐富用工形式、采取合法減員流程，幫助企業實現利潤的提升。為此，建立人力資源合作伙伴的勝任力模型并在實踐中推廣落地至關重要。

關鍵詞：外資；勝任力；勝任力模型

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.07.055

邁進21世紀，企業的市場化、全球化、知識化、信息化與網絡化是新環境下的主要特點。在科技快速發展、市場競爭日益激烈、產業日趨多元化的挑戰下，外資企業的生存環境發生了巨大變化，伴隨著民營企業、個體經營和小微企業等其他本土經濟群體的快速發展，外資企業在華發展遭遇瓶頸，政府對外資企業的優惠政策不斷調整優勢日趨降低，勞動力成本日益提高，中國市場已經從勞動密集型逐漸向技術密集型和資本密集型轉型。外資服務型企業的利潤空間越來越低，在這種經濟新常態下，外企企業的經營管理和運營模式迫切需要轉型和升級。如何面對人口紅利的逐漸消失，以及勞動力成本不斷提高的現實問題，外資企業急需提高管理者的綜合素質水平，其中人力資源合作伙伴承擔著業務戰略發展的專家顧問角色，如何能夠根據宏觀經濟背景、政府政策法規和業務發展的需求中找到有效的應對措施和制定解決方案，從而不斷降低工人工資上升帶來的不利影響，保證企業穩定健康的發展，提高外資企業人力資源合作伙伴的勝任力成為亟待解決的問題。

關于勝任力的研究最早可以追溯到“科學管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在其著名的《科學管理》書中寫道：通過系統的培訓和有意識的培養，可以提高工人的勝任力從而提高生產效能。20世紀70年代初期，哈佛大學心理學家戴維·麥克利蘭博士是勝任力研究的創始人，他在《美國心理學家》雜志上發表一篇文章《測量勝任力而不是智力》中正式提出了勝任力一詞。這篇文章的發表，標志著勝任力運動的開端。簡單來說，勝任力就是指個人特質、動機、自我意識、社會角色、個人態度、價值觀、知識和技能等能夠驅動員工產生高績效的個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現員工的知識、技能、個性和內驅力等，能力是判斷一個人能否勝任某項工作的優點。勝任力的概念提出后，學者們開始對勝任力的內涵展開深入研究，并通過建模的方法來測量員工的勝任力，即勝任力模型。勝任力模型就是員工為完成某項工作任務、達成績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合，分為內在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征幾個方面。這些行為和技能必須是可測量、可觀察、可輔導的，并對員工的個人績效和企業的經營帶來積極影響作用的。

作為某全球知名美資服務型企業，在國內擁有超過3萬名員工，年營業額高達10億人民幣，在進人中國的第20個年頭里，遇到了艱難的勞動力成本的挑戰。作為以依靠勞動力為主的服務業公司，復雜多樣的各地經營規定和用工政策與業務發展需求成為不可調和的矛盾，這無疑為人力資源合作伙伴帶來巨大的挑戰，如果通過合理的薪酬設計、選擇多樣性的用工制度既合規又依法降低加班工資支出、降薪溝通和經濟性裁員等方式綜合為業務發展降低用工成本并提高利潤空間已經成為企業對人力資源合作伙伴的迫切需求。該公司業務范圍遍及全國50多個城市和經營特點是以項目為獨立單位，人力資源合作伙伴的人員配置極其不足，由于服務性質的要求，項目的啟動和關停都在時間緊任務重的情況下進行，人力資源伙伴往往身兼數職，扮演不同的角色，既要成為業務的人力資源管理者，協助業務高層管理者在員工發展、人才發展和能力培養等方面的工作，加人人力資源政策體系和確保規章制度在業務線的推廣落實，又要做好人力資源合作伙伴的身份，針對業務線的特殊發展戰略提供獨特的解決方案，成為業務線的專家和顧問，真正發揮和實現人力資源業務合作伙伴的重要作用。鑒于此種情況，該企業迫切需要建立人力資源合作伙伴的素質模型和勝任力詞典，在選、用、育、留方面全面進行人才盤點。

勝任力素質模型的建立過程首先通過研究企業發展戰略方向和企業文化價值觀，確定人才發展戰略和培養體系，通過與企業高管以及人力資源高管進行高端訪談，了解他們對人力資源合作伙伴的定位以及優秀人才的期望和要求，同時訪問標桿人物，綜合歸納勝任力的素質維度，并描述具體優秀行為，建立勝任力素質詞典。最后，通過制作調查問卷研究和分析人力資源合作伙伴們在具體工作中遭遇的難題和挑戰、對個人發展的要求，以及對關鍵績效指標和關鍵績效內容的理解和認識。與此同時，為業務線管理者提供調查問卷，從另一個維度了解業務線對人力資源合作伙伴的專業知識和能力素質的期待與要求。以雙方的調查問卷結果驗證能力素質模型的準確性和合理性，并調整和加以改進。

綜合所有調查數據和研究結果后，將人力資源合作伙伴分為三個層級（主管級、經理級和總監級），按照不同層級的人力資源員工需要具備的能力來應對當前崗位上的挑戰而構建了一套系統化的模型樣板。具體是從核心能力、專業能力和管理能力三個維度進行測評。具體來說：（1）核心能力是符合企業發展要求的基本要求以及價值導向，需要所有人力資源合作伙伴具備的能力，分為客戶導向、正直誠實和驅動結果。客戶導向主要關注客戶需求和利益，運用換位思考的方式來解決問題，通過超越客戶期望來提升客戶滿意度，為客戶創造價值；正直誠實需要員工做人坦誠，敢于講真話，對內對外處事公正，堅持原則，為公司利益，能夠適度放棄個人利益；最后，驅動結果是行動的主動積極性高，善于思考富有策略性的行動方案，在任務進程中不怕困難和挫折，靈活應變，傾向于通過積極執行、尋求反饋和獲取多方支持達成目標。（2）專業能力是人力資源管理者所具備的專業知識和技能，分為培訓、薪酬福利、員工關系、招聘、環境健康與安全五個模塊。根據人力資源合作伙伴不同的管理職級，對于主管的要求是了解和掌握其中兩項內容即可，經理為熟悉和理解全部五項內容，總監為精通和擅長全部五項模塊，依據職位等級的不同依次提高專業要求的難度和深度，同時，這也將作為員工晉升的績效指標，鼓勵人力資源合作伙伴在短時間內綜合提高各個模塊的專業知識能力。（3）管理能力是作為人力資源合作伙伴作為業務線的戰略伙伴和顧問專家的角色時，為更好的發揮自我價值，所應該具備的能力素質。其中針對主管級的要求是學習應用、邏輯思考、高效溝通贏得認同和個人效能。

人力資源勝任力素質模型的建立僅僅是個開始，為有效推廣落地，需要與員工的績效管理結合，通過階段性的測評和輔導，從而幫助各個職級的人力資源合作伙伴能夠達到勝任力標準。同時，在推廣勝任力素質模型的過程中，仍有以下四點挑戰，首先，在推廣落地的過程中很容易流于形式，使勝任力模型空有理論，在實踐中無法得以應用；其次，領導的支持以及員工的配合，為得到高層業務領導和人力資源領導的認同，需要加強與多方的溝通，幫助理解勝任力模型的價值和重要性，從而克服偏見；再次，業務線的支持度，人力資源合作伙伴的勝任力模型推廣需要得到業務線管理者和業務合作伙伴的支持、理解和信任，尤其信任是至關重要；最后是變與不變的平衡，勝任力模型需要符合企業一段時間內發展戰略的需求，在相對穩定的模型下時刻保持“變”與“不變”的平衡，達到和諧發展的目標。

關于外資服務型企業人力資源合作伙伴勝任力的研究，既是企業的世界觀又是執行的方法論，既有完善的體系和基本標準，又是動態發展變化的，隨著勝任力模型的推廣，希望可以幫助企業戰略目標落地，同時建立具備高質量、高素質的人力資源合作伙伴團隊。相信隨著實踐經驗的不斷積累，人力資源合作伙伴的勝任力研究會更加豐富和完善，具有實踐的指導意義。