葛文耀：中國制造離100分只差5分了

葛文耀 (口述) 尹潔 (采訪整理)

葛文耀

1947年出生于上海。1985年出任上海家化廠廠長，1998年任上海家化集團董事長兼總經理。現任上海國際時尚聯合會會長、銘耀資本合伙人。

在當代中國人的記憶中，上世紀80年代是國產品牌“一統天下”的時期，無論是自行車、手表、收音機這“三大件”，還是球鞋、奶糖、玩具等小物品，都以頗具時代特色的商標和造型彰顯著自己的存在感。相比于后來涌入國內的外資品牌，它們低價卻不低質;相比于當下電商平臺上不計其數的商品種類，它們雖然品牌單一、數量有限，卻經得起時間的檢驗。至今，當人們提到“老國貨”時，浮現在腦海里的依然是“物美價廉”四個字。

有些國貨，曾伴隨改革開放的大潮風光無限，也曾因改革的深入而銷聲匿跡。今天，當中國品牌站在新時代的起點上時，目光已經瞄準了整個世界。在那些見證了國貨的輝煌、沉寂、涅槃，見證了國企改革的陣痛、蛻變、發力的人中，上海家化集團前董事長葛文耀不僅是參與者，更是建設者、推動者。2018年1月，在上海徐匯區的辦公室里，他向《環球人物》記者講述了自己過去30多年的實踐與感悟。

“女工對我說，這種廠燒掉算了”

1985年3月28日，是我到上海家化當廠長的日子。那年我38歲，“文革”時期在東北度過了8年知青生活，回到上海后在街道收過廢品，到火柴廠當過鉗工，最后進入上海日化公司成了一名干事。1978年，我考上了上海財經大學的夜大，學了3年工業經濟，后來又參加了一個法律學習班，拿到了兼職律師執照。

有一天，上級領導找我談話，希望我擔任上海家化廠的廠長。那時的化妝品行業可不像現在，老百姓的溫飽問題還沒完全解決，哪有心思去打扮呢？當時生產牙膏、肥皂、洗衣粉的都是大廠，生產化妝品的都是小廠，而且產品就是花露水、雪花膏之類的。

我剛到家化的時候，企業真稱得上是破破爛爛。1978年，公司的固定資產只有100萬元，1985年是400萬元。記得剛去企業時，廠區周邊的馬路上堆著玻璃瓶，成了倉庫。小孩子把玻璃瓶扔來扔去，騎自行車的人都不敢過去。

生產條件差，工作條件更差。廠里沒有澡堂、沒有食堂，而且當時還實行8級工資制，員工的月收入平均60元，在上海的輕工企業里幾乎墊底。員工也覺得企業好壞跟自己沒關系。到家化的第一天，我去車間看望工人，問大家好不好，一名女員工說：“真是‘好死了，這種廠燒掉算了。”

盡管如此，我還是覺得企業有前途。改革開放后，中國人的收入在上漲，只要吃飽穿暖，肯定要追求美。另外，牙膏、肥皂、洗衣粉都是生活必需品，當時原料還由國家供應，價格也不是市場化的，而化妝品是小商品，更有靈活性和自由度。我認定這個行業非常有潛力，市場前景好。

改革開放初期，企業管理也是摸著石頭過河，我基本上就是靠自學和悟性去做、去闖。從1978年開始，世界銀行每年都對中國經濟有一個評估報告，我就想辦法買來看，從里面學習經濟知識，最大的體會就是：要讓企業有自己的利益，讓員工認識到，只有企業好了大家才能好。

過去企業是沒什么利潤、成本概念的，因為收入都上交國家，要買什么、建什么也都跟國家要錢。但我覺得所謂改革，就是讓企業成為市場主體，做得好，留利就多，做得不好，留利就少。

具體到家化，我的辦法就是激勵+約束。首先告訴員工，我們為什么要把企業搞好？從小處說，這與大家的生活水平直接相關，從大處說，我們要在全國爭一席之地。把干勁鼓起來之后，員工的精神面貌煥然一新。

但做企業光有干勁是不行的，在提高生產能力和利潤方面，必須用市場化的辦法。過去我們用蘇聯模式，生產部門是一線，其他部門都是二線。從1988年開始，我調整了公司結構，把營銷部門作為一線，生產部門變成二線。

另一個重要舉措是杜絕拿回扣。當時，國企采購人員拿回扣的現象非常普遍，我們為此提高了工資待遇，但禁止拿回扣，一旦查到就開除或調崗。僅1992年，我就處理了9名高管，都是部門經理、總經理級別的。逐漸地，大家開始把心思放在做業務上。

為了加強內部監管，家化在1987年成立了法律審計部。兩年后成立市場部時，我們的審計制度已經比較完善了。到1990年，家化的固定資產增加到6000萬元，年銷售額4.5億元，利稅1.08億元，排在全國企業500強的220位，員工年均收入也達到5000元。

2004年，上海家化生產的護膚品。

“家化絕對不會賣給外資”

經過一段輝煌期后，改革的陣痛到來了。

從1992年起，國企改革力度加大，外資企業也開始大規模進入中國。在消費品行業，中高端市場在一段時間內幾乎被外資品牌所壟斷，嚴重擠占了本土企業的發展空間。那段時期，許多沒有做好準備的日化企業停產、倒閉，工人下崗。

幸好家化已經有了第一桶金，在外資沖擊最猛烈的時候我們抵擋住了，但正面對抗還是不行。外資企業財大氣粗，每年光廣告費就能砸20億元，當時家化的毛利才2400萬元，我們能拿出200萬做廣告就不錯了。

那的確是最困難的階段。為了生存，我們決定采取更務實的打法。你不是資金、平臺、技術都比我厲害嗎？我先不跟你爭奪中高端市場，我們就守住低端市場的陣地，站穩腳跟、積累資金、慢慢壯大，等以后有實力了再跟你競爭。

外資企業也意識到了這一點。上世紀90年代初，美國日用化工企業、跨國巨頭莊臣公司提出，愿意進駐上海浦東，但前提是與上海家化合資，其真實意圖就是怕我們日后與它競爭。在政府的指導下，我同意作為中方代表擔任合資公司的副總，但在合資方案上，我們留了后路：家化拿出2/3的固定資產、大部分骨干人員以及“美加凈”“露美”兩個知名品牌與莊臣合資，但企業剩下的部分仍然獨立，仍然叫上海家化。

雖然合資了，“美加凈”和“露美”卻沒有得到更好的發展。莊臣是一家以清潔產品為主營業務的公司，對化妝品領域并不熟悉，其美國總部也沒有資源支持這塊業務。“美加凈”“露美”在合資后銷售額猛跌，我在莊臣也如坐針氈。

就這樣工作了17個月后，我再也不能忍受下去，決定離開合資企業，重回家化。莊臣為此還給相關領導寫信，要求把我安排在輕工領域的其他行業，理由是“以免莊臣有太強的競爭對手”。但我最終還是如愿回到了家化，此時公司的銷售額已經萎縮到2億元。當時的中國市場成了國際化妝品巨頭的競技場，寶潔、聯合利華、歐萊雅等外資品牌幾乎將中國本土品牌淹沒。

不過，我在莊臣也學到了一些重要的經驗：如何推廣品牌、毛利的重要性、人才的細分等。回到家化后，我把這些經驗全部用到了實踐中。到1995年，家化恢復了元氣，銷售額又升至7億元。這一年，我們用600萬元現金，加上放棄未來30年可從合資公司獲取的、每年1500萬元的返利，贖回了“美加凈”和“露美”這兩個民族品牌。

這段經歷對我影響很大，民族品牌的情結也滲入了我的骨髓。之后很多次，外資企業提出收購家化，我都拒絕了。有人說資本有國界、品牌無國界，但品牌是附屬于資本的，所以我對外一直強調：“家化絕對不會賣給外資。”

2001年，家化上市了，但在外資品牌的包圍中依然舉步維艱。直到2005年，六神沐浴露經過5年“暗戰”打敗了寶潔公司花費10億元力推的同類產品，使其退出了中國市場。在六神之后，家化又相繼推出佰草集、高夫、雙妹等產品，完成了高端品牌布局。

為了布局高端市場，上海家化創立了以佰草集為代表的多個本土品牌。

“中國有條件出頂尖品牌”

如果說上世紀90年代初外資像臺風一樣席卷中國大地、占領中高端市場，之后是漫長的拉鋸戰，那么從2008年開始，局勢變了。隨著網購和新消費群體的崛起，中國本土品牌進入了“反攻”階段——攻占中端市場。

改革開放以來，由于人力成本優勢，中國本土品牌一直牢牢占據著低端消費品市場，比如小家電、火腿腸、食用油、牛奶、礦泉水等。20年前，我碰到可口可樂公司的老板，他說：“我們打不過娃哈哈和王老吉，因為中國的銷售人力成本低。”

但在過去10年里，隨著中國企業實力的提升，之前由外資品牌控制的中端市場也被本土品牌占領。近年來，很多歐美日化妝品都退出了中端市場，甚至賣掉在中國的工廠，產品全部進口。其中一個原因是“80后”“90后”消費群體的崛起，他們普遍接受本土化妝品牌;另一個原因是，中國互聯網技術的發展速度出乎意料，從線上到線下，各種渠道保證了國產品牌在中端市場的全面復興。此外，外企要開發和推廣新產品必須由總部批準，對市場的反應速度遠不如本土企業。這些因素都導致了外資品牌的衰退。可以說，現在只有高端市場還由外資品牌牢牢占據著，要拿下這個領域，需要我們大力發展屬于中國自己的高端品牌。

2013年，我卸任上海家化集團董事長，出任上海國際時尚聯合會會長。此外，我還與另一位合伙人創立了銘耀資本，專門投資消費品企業，幫助中國品牌成長。

眾所周知，歐洲和日本的手工業產品非常好，但由于他們的社會福利高、物質條件好，愿意從事手工業的年輕人已經非常少了。我曾經遇到一位專門做銀器的日本企業家，他手下只有6名技術工人，年齡都在四五十歲。與他們相比，中國還有很多年輕人愿意從事手工業，這就為打造本土高端品牌奠定了基礎。

珠寶、瓷器、服裝……很多領域中國都有條件出頂尖品牌。第一是精湛的手工，我們有技術、有人才;第二是頂級材料，在全球化時代也不是問題;第三是設計和文化，中國更不缺。我想20年后，中國的高端品牌一定會走在世界前列。

如果說現在還欠缺什么，可能就是追求極致的工匠精神。其實我們已經能做到95分了，但離99分、100分還有距離。比如頂尖的掐絲琺瑯工藝，是需要在顯微鏡下操作的，技工必須眼力好、做事專注。我認識的一位企業家為此專門招聘了20多位聾啞人，都是美術專業畢業的大學生，他將他們培養成高級技工，專門制作掐絲琺瑯產品。我看了非常感動，中國人是厲害的，總能找到各種辦法，克服各種困難，而且吃苦耐勞。

除了工匠精神，還需要資本的推動。現在中國的風險投資幾乎都聚集在互聯網領域，極少有投資手工業和消費品的。我們需要更多有識之士的幫助，讓本土高端品牌更快、更多地涌現，讓全世界看到。過去40年，中國人創造了奇跡，現在還有很大的潛力，未來的發展仍然要靠市場化改革，這是中國的根本，是人民幸福的根本。