醫生集團脫“虛”向“實”

文/本刊記者 劉文生

在政策和資本加持下，醫生集團向運作更加獨立、業務更加多元的方向探路。

冬雷腦科醫生集團創始人宋冬雷

2月1日，冬雷腦科醫生集團與浙江大學明州醫院舉行簽約儀式，后者正式成為冬雷腦科醫生集團臨床基地。這是繼杭州基地和臺州基地后，冬雷腦科醫生集團在浙江的第三個臨床基地，也是其在全國布局的第八個臨床基地。

自2015年9月成立以來，冬雷腦科醫生集團一直在穩步擴充力量，業務量也一路上升。2017年，冬雷腦科醫生集團業務量同比增長33%，年手術量逾600例、門診量逾3000例，在上海市浦東新區浦南醫院神經外科的手術執業點上，20張病床幾乎天天飽和。

兩年多時間里，宋冬雷痛并快樂著，作為冬雷腦科醫生集團創始人，看著苦心經營的事業一天天壯大，他有一種在體制內無法獲得的成就感。然而，如今他并不盲目樂觀。

在他看來，醫生集團依舊在摸索中前進。他打了一個形象的比方，醫生好比是飛機，醫院是機場，患者是旅客，而醫生集團則是航空公司，協調醫生與醫院的關系，這是最為理想的狀態。現狀是，大部分醫生集團仍然只是“人力資源公司”，醫生集團只能提供最為核心的醫療團隊，麻醉師、護士等相關人員都來自合作平臺。

在關鍵的盈利模式上，醫生集團也不得不依賴于醫療機構。在國外，醫保會自動把費用拆分成醫院和醫生兩塊，但中國的情況是，醫保部門把費用支付給醫院，由醫院二次分配給醫生集團。

也就是說，醫生集團在某種意義上講仍屬于“集體飛刀”，這也是為什么很多人不看好醫生集團的原因。實際上，少數走在前列、生存狀態不錯的醫生集團正在試圖突破困境，在政策和資本加持下，向運作更加獨立、業務更加多元的方向探路。

體制外漸成主流

自2014年張強醫生第一個吃螃蟹以來，醫生集團在短時間內歷經星火燎原、趨于沉寂和回歸理性的過程。熱鬧過后，盡是落寞，華麗的泡沫在被逐漸刺破，醫生們不再言必稱集團，更多醫生集團徒有虛名，慢慢消逝。

沒有人確切知道這幾年中國出現了多少家醫生集團，人們記住的總是那幾家有大牌醫生撐場面的醫生集團。據宋冬雷估算，廣義上講，目前全國有400多家醫生集團，狹義上要看怎么定義醫生集團。

2016年2月，張強醫生集團、冬雷腦科醫生集團等七家醫生集團共同發起成立中國醫生集團聯盟，按照聯盟的定義，醫生集團應該具備幾個必備條件：由醫生發起并由全職醫生主導、企業化運作、經工商注冊登記。達到此標準的醫生集團粗略估計有上百家，中國醫生集團聯盟精選了40多家相對更符合條件的醫生集團作為聯盟單位（表1）。

閱讀聯盟名單就會發現，這40多家醫生集團更多是體制外醫生集團，且大多獲得了資本方的青睞。“我們強調的是體制外或體制外為主的醫生集團，它們比體制內醫生集團更困難、艱苦一些，但前景更好。”宋冬雷向《中國醫院院長》直言，體制外因為是完全獨立創業，精神、理念、方式不同，醫生背水一戰，成功的機會更大，在體制內猶猶豫豫出來進去的人，成功機會很小。

“現在發展比較好或者能看出好苗頭的醫生集團基本都是體制外醫生集團。我感覺體制內的醫生集團聲音越來越小了，資本方也不看好。連革命的精神都沒有，怎么敢投你呢。”宋冬雷說。

事實上，醫生集團一路走來，的確經歷了從體制內到體制外、從自力更生到得到資本支持的成長過程。宋冬雷把這一歷程稱為醫生集團的三大運營版本（表2）。

表1 中國醫生集團聯盟成員名單（按加入時間和名稱排序）

1.0版本是最初級的模式，大部分醫生集團成立后嘗試做的第一件事就是先做一些簡單的“集體飛刀”。與以往“單獨飛刀”的遮遮掩掩不同，有了醫生集團的名義，“集體飛刀”變得陽光化。但在博德嘉聯醫生集團CEO謝汝石看來，這種模式仍舊存在合法性問題。

中國目前有400多家醫生集團，卻很少有把合約醫生的執業地點登記在自己集團名下的，醫生還是通過患者的“紅包”獲得報酬。謝汝石認為，只有醫生集團成為醫生的多點執業點，才會有自己的定價權和收費權。如果醫生集團沒有把醫生執業點登記在自己名下，一旦醫生在執業中發生意外或糾紛，還會面臨醫生集團不承擔或無法承擔責任的困境。

2.0版本是醫生集團組成一個實體化的企業，成為獨立法人。不光有醫生，還有配套的財務、法務、運營、管理等人員。“這種模式適合目前大多數體制外的醫生集團，而且基本都走到這個地步了。”宋冬雷說。

2.0版本在執業方式上更多采取科室合作，冬雷腦科醫生集團與臨床基地的合作就屬于科室合作。科室合作對醫院和醫生集團來說是雙贏，醫生集團不僅向醫院提供了人才、技術，還提供體系和標準。

謝汝石更看好醫生集團與民營醫院科室共建。他表示，公立醫院是非營利性機構，其提供的診療必須按國家規定收費，難以體現醫生集團的勞動價值，醫院只能以“培訓費用”“教育費用”來購買醫生集團的勞務。而民營醫院可以是營利性機構，且操作更具靈活性，可以更好地提升醫生集團的勞務價值。

達到2.0本版本后，會分化出一部分，進入3.0版本。這一階段，醫生集團會跟大的資本方和機構聯合，建立自己的實體診所或醫院，線上線下結合，發展成醫療集團。宋冬雷認為，“這會是目前的趨勢。”

3.0版本說簡單一點就是自建醫院。為什么要自建？一位醫生說得明白：醫生集團在科室合作中掙了5000萬元流水，但這5000萬元全部進了科室口袋，科室刨除成本后按照一定比例分成，最終流入醫生集團的只有一小部分。要獲得更多收入，擁有分配自主權，只有自建醫院一條路。

謝汝石坦言，自建醫院是沒有辦法的辦法。由于現在的醫生集團不是“醫療機構”，所以需要依附一個醫療機構，才能讓多點執業的醫生為醫生集團工作。醫生集團只有擁有自己的醫療機構，才能讓參與的醫生登記在自己的機構下，才能成為完整的醫生集團，才能為自己的醫生和多點執業的醫生承擔起醫療責任。

表2　醫生集團發展的三個版本

從2.0走向3.0

處在2.0版本的冬雷腦科醫生集團形成了完備的企業化運營模式。

冬雷腦科醫生集團目前由28人的團隊構成，其中8人是全職主刀醫生，為醫生集團的核心力量，其余20人則全力為主刀醫生服務。其中，14人為運營、法務、財務、市場等領域的行政人員，其余6人是來自公立醫院神經外科的資深護士，她們的職務是客服——從初診時的信息了解與記錄，到術前溝通、術后全程跟蹤，乃至圍手術期之后的疾病咨詢等，都由她們負責。宋冬雷說：“并非每個患者都有我的聯系方式，但客服的電話與微信會24小時為他們守候。”

冬雷腦科醫生集團與多家機構簽約，運營狀況良好，但宋冬雷卻不無擔憂，因為醫生集團還有很多想法無法實現。沒有自己的醫療機構，借別人的平臺干活，雖然對方很支持、配合，但至多只能滿足患者60%～70%的需求。更為關鍵的是，“2.0輕資產模式在國內很難做大，商業模式不夠清晰。”

宋冬雷不得不未雨綢繆，輕資產很難獲得資本厚愛，而自身做大做強又非要有重資產不可。因此，他必須把醫生集團做“實”。宋冬雷透露，冬雷腦科醫生集團正在籌建腦科醫院，地址已經選好，融資也在進行，就等批文下來。建成后該院將是旗艦店，用來滿足中高端服務需求。

相比之下，博德嘉聯醫生集團步子邁得更大、更快。

2017年11月28日，深圳博德嘉聯醫生集團門診部正式獲頒“醫療機構執業許可證”，中國第一家由綜合性醫生集團獨立主辦的醫療機構就此誕生。該機構登記為營利性醫療機構，其診療科目包括內科、外科、婦產科、兒科、眼科、耳鼻喉科、皮膚病科、急診醫學科、麻醉科、醫學檢驗科、醫學影像科及中醫科等，實現了綜合性醫生集團所能提供的醫療服務全學科覆蓋。

“這不是一個簡單的門診部，這是綜合性醫生集團生態閉環形成的開始。”謝汝石難掩興奮之情，一種全新的醫療模式正式落地實施。

博德嘉聯醫生集團門診部占地面積1000多平方米，擁有8個VIP診室、2間日間手術室、1間麻醉復蘇室、1間術后觀察室。目前已有300多位名醫專家注冊博德嘉聯醫生集團，門診部還有全職駐地的全科醫生團隊、重癥醫生團隊、麻醉醫生團隊和護理團隊。提供的服務包括：解決常見病、多發病的診斷和治療；制定治療方案，快速高效轉診住院、手術或者其他治療；提供第二診療意見和多學科會診；健康管理。

博德嘉聯醫生集團走向實體的步伐并未停歇。謝汝石向《中國醫院院長》透露，博德嘉聯已在廣州建立了2000平方米的日間手術中心及影像門診中心，目前正在裝修中。而已投入營運的惠州基地，將改造升級為二級醫院。此外，博德嘉聯還計劃在廣東建設一家500張床位的三級醫院，該旗艦醫院將取消門診服務，成為培訓優秀醫生和醫生自由執業的平臺，主要目標是科研和教學培訓。

除博德嘉聯之外，2017年8月，張強醫生集團首家醫療機構杭州思俊外科診所正式落地運營，該診所由張強醫生集團獨資建設和經營，開展普外科疾病門診治療、隨訪、健康管理等，對接第三方檢驗、影像、藥房，提供一站式外科醫療服務。

重資產建設離不開資本的支持。2017年4月，博德嘉聯與新風醫療控股簽署協議，后者為博德嘉聯注資超過10億元，成為其大股東，支持前者實體醫院和手術中心的建設。

近年來，醫生集團融資成功的消息不絕于耳，說明資本方看好其發展前景。分享投資聯合創始人、醫療健康基金主管合伙人黃反之在“第二屆中國醫生集團聯盟大會”上從投資人的角度對資本的選擇做了分析。他指出，資本毫無疑問更愿意選擇體制外醫生集團，因為體制內醫生的創業在投資人看來并不是徹底的創業，醫生身兼各種體制內的角色，主要精力還在體制內。“既想享受體制內好處，又想獲得商業的巨大利益，我們不太看好這些腳踩兩只船的醫生集團。”

從運營形態上，資本方更看重平衡的模式。“從實際情況來看，實施比較好、能帶來現金流、形成模式的，基本還是在線下，好的商業模式將來應該是動態的平衡，線上線下結合、輕重結合。”黃反之說。

2017年4月，博德嘉聯與新風醫療控股簽署協議，后者為博德嘉聯注資超過10億元，成為其大股東。

“這張牌照有點虛”

醫生集團的出現推動了中國醫生多點執業和自由執業的進程，其發展過程就是打破種種藩籬的過程，環境在一天天變好，但困境并未遠離醫生集團。

博德嘉聯醫生集團由廣東首個“私人醫生工作室”發展而來，被行業熟知是因為其在2016年3月獲得國內首張帶有“醫生集團”字號的工商營業執照。取得工商執照，意味著醫生集團可以成為一個獨立的法人機構，更意味著醫生集團這種前所未有的形態得到政府和法律層面的承認和認可。

醫生集團在國內遲遲無法獲得工商注冊的原因是，名稱中有“集團”二字，工商部門會要求申請人按照集團公司的要求申報，但這顯然是醫生集團無法做到的。為了促成“醫生集團”在深圳落地，深圳市衛生計生委與深圳市市場和質量監督管理委員會積極溝通，說明“醫生集團”是醫生組織，不是要成立集團公司，這才有了全國首張“醫生集團”工商營業執照的誕生。

深圳放開口子后，一時間吸引了300多家醫生集團前去注冊，這其中就包括在上海扎根的冬雷腦科醫生集團。其后，全國陸續有多地放開“醫生集團”字樣工商注冊，到目前放開的省份達到十余個。

盡管被視為具有劃時代的意義，但醫生集團也只是在名字上凸顯了“醫生集團”，并沒有成為真正的醫療機構。按照相關規定，只有符合醫療機構設置的軟、硬件條件，且經衛生主管門衛批準的機構，才叫醫療機構。這意味著，醫生集團在法律意義上只是一個醫生管理公司，不能接受醫生注冊，無法獨立開展醫療服務。

實際上，即便獲得了工商營業執照，醫生集團在開展業務時仍然處處受限。宋冬雷告訴記者，目前醫生集團在工商管理登記的經營范圍為醫療管理、醫療咨詢、醫療技術研發等經營活動，而診療活動作為醫生的本職工作，在經營范圍內被明確禁止，“不得從事診療活動”。

“我們拿到了牌照，卻不能用它做醫生培訓或者學術活動。醫生培訓和學術交流是我們的本行，很多單位包括大的廠家都不認可，說你這里面沒有寫清楚。”宋冬雷說，“企業連贊助都沒法提供，所以這張牌照有點虛，不實。”

由于牌照是在深圳拿到的，目前冬雷腦科醫生集團正在跟深圳工商和衛生部門商量，能不能在經營范圍上突破一些，或者明確標注可以做培訓、學術交流。

上海市海上律師事務所合伙人劉曄認為，醫生集團不需要登記為醫療機構，因為有無醫療機構許可證，不影響醫療集團的執業活動。類似醫師個人的執業資格，國家可直接授予醫生集團的醫療服務資質。“作為醫生自己組建的有民事主體資格（法律人格）的醫療團隊，取得醫療執業許可是當然之事。互聯網醫院都能取得醫療服務的許可，醫生集團為何不能？”

劉曄大膽預測，國家必將采取通過授予醫生集團執業許可的方式而使其執業合法化。“有執業許可，意味著有定價權，可謂意義重大。”劉曄對《中國醫院院長》說。

但在目前法律環境下，醫生集團的醫療執業許可還未突破，醫生甚至還不能在醫生集團注冊或備案，只能注冊或備案于合作醫院，收費受限于合作醫院和醫保，這極大限制了醫生集團的發展。

在有了自己的實體醫療機構后，法律法規問題似乎不再是博德嘉聯醫生集團面臨的首要難題。謝汝石直言，醫生集團的瓶頸已經不再是政策、資本或者醫院平臺，而是行業管理人才以及能夠溝通和理解醫療、醫生與資本的領導團隊的缺乏。

資本的屬性是追求利益最大化，醫生則追求把技術做到極致，這個矛盾貫穿醫生集團的日常運營。謝汝石認為，解決這個矛盾最好的方式就是建立良好的溝通機制，讓醫生集團發展的同時符合市場規律和醫療規律，這是醫療企業成功的關鍵。此外，醫生培訓教育、如何樹立個人品牌也是當前的難題。

授予學分：經考核合格，授予《金陵胎兒醫學高層論壇-胎兒疾病相關母嬰保健技術研討班》(省級繼教項目編號:2017320502011)Ⅰ類學分 5 分。

多元化運作的未來

大牌醫生主導的醫生集團技術含量高、服務跟得上，在形成一定品牌后，患者來源不再是問題。接下來，醫生集團面臨的是定位問題。在宋冬雷看來，到底是做高端還是中低端，很多醫生集團尚未明確。與公立醫院差異化發展，為中產階層提供更優質、更美好的醫療服務本應是醫生集團的發力點，但冬雷腦科目前還偏向中低端，因為國內商業保險覆蓋的人群有限，構不成穩定的量。

宋冬雷認為，醫生集團的主要工作是組織醫生合伙執業，不過，隨著業務能力的不斷拓展和品牌的逐步建立，圍繞患者服務和醫療服務的相關產業鏈開發也是水到渠成的事。比如和互聯網醫療的合作開發、和保險公司的合作開發、和醫療信息化系統的合作開發、和醫療科研的合作開發等。這方面的想象空間極為廣闊。

站穩腳跟以后，冬雷腦科醫生集團的運作更加靈活。除了在江浙滬一帶做“直銷”以外，其還以子公司和分部的方式，把品牌擴大到全國各地。2016年10月，冬雷腦科醫生集團正式成立四川分部，四川分部由來自四川某部隊三甲醫院的神經外科主任醫師領銜。此外，冬雷腦科醫生集團還計劃在河南、湖北、廣東等地建立分部，分部均由當地知名大專家領銜，冬雷腦科輸出品牌，提供管理和技術支持。

宋冬雷還特別看重醫生培訓。“我們要進行大量的醫生培訓，為集團和中國市場培訓優秀的腦科醫生。”宋冬雷強調，醫生培訓一定是醫生集團的支柱產業，也是商業模式的重要組成部分。

2016年冬雷腦科醫生集團神經介入培訓學院正式成立，培訓學院將每年舉辦一屆，一屆分四期，學員面向國內全行業公開招募。此外，冬雷腦科還成立了品牌培訓學院，并于2016年11月舉辦了第一期培訓班。

業務的多元為醫生集團發展注入了更多活力。如早年成立的阿特利康放療醫生集團就不同于一般意義上為患者提供診療服務的醫生集團，最早就是為了解決身份差異等導致的職稱、課題申報問題而聯合京內放療專家籌建的，定位為科技型醫生集團，業務主要聚焦于科技研究和技術轉化。隨著研究的深入和醫療技術的完善轉化，目前其已是中關村高新技術企業、北京海淀區協同創新券服務機構、北京市專利試點培育單位。

趙志強暢想，醫生集團的未來會促進很多有思想、有能力的醫療專家轉向醫療機構所有者，并最終在社會上形成一個新的醫療服務形式。阿特利康的發展規劃是從放療技術研究轉化開始，形成研究所，然后籌建一家醫院，實現醫療技術幫扶和醫療技術研究轉化。