醫(yī)生集團脫“虛”向“實”

文/本刊記者 劉文生

在政策和資本加持下，醫(yī)生集團向運作更加獨立、業(yè)務(wù)更加多元的方向探路。

冬雷腦科醫(yī)生集團創(chuàng)始人宋冬雷

2月1日，冬雷腦科醫(yī)生集團與浙江大學明州醫(yī)院舉行簽約儀式，后者正式成為冬雷腦科醫(yī)生集團臨床基地。這是繼杭州基地和臺州基地后，冬雷腦科醫(yī)生集團在浙江的第三個臨床基地，也是其在全國布局的第八個臨床基地。

自2015年9月成立以來，冬雷腦科醫(yī)生集團一直在穩(wěn)步擴充力量，業(yè)務(wù)量也一路上升。2017年，冬雷腦科醫(yī)生集團業(yè)務(wù)量同比增長33%，年手術(shù)量逾600例、門診量逾3000例，在上海市浦東新區(qū)浦南醫(yī)院神經(jīng)外科的手術(shù)執(zhí)業(yè)點上，20張病床幾乎天天飽和。

兩年多時間里，宋冬雷痛并快樂著，作為冬雷腦科醫(yī)生集團創(chuàng)始人，看著苦心經(jīng)營的事業(yè)一天天壯大，他有一種在體制內(nèi)無法獲得的成就感。然而，如今他并不盲目樂觀。

在他看來，醫(yī)生集團依舊在摸索中前進。他打了一個形象的比方，醫(yī)生好比是飛機，醫(yī)院是機場，患者是旅客，而醫(yī)生集團則是航空公司，協(xié)調(diào)醫(yī)生與醫(yī)院的關(guān)系，這是最為理想的狀態(tài)。現(xiàn)狀是，大部分醫(yī)生集團仍然只是“人力資源公司”，醫(yī)生集團只能提供最為核心的醫(yī)療團隊，麻醉師、護士等相關(guān)人員都來自合作平臺。

在關(guān)鍵的盈利模式上，醫(yī)生集團也不得不依賴于醫(yī)療機構(gòu)。在國外，醫(yī)保會自動把費用拆分成醫(yī)院和醫(yī)生兩塊，但中國的情況是，醫(yī)保部門把費用支付給醫(yī)院，由醫(yī)院二次分配給醫(yī)生集團。

也就是說，醫(yī)生集團在某種意義上講仍屬于“集體飛刀”，這也是為什么很多人不看好醫(yī)生集團的原因。實際上，少數(shù)走在前列、生存狀態(tài)不錯的醫(yī)生集團正在試圖突破困境，在政策和資本加持下，向運作更加獨立、業(yè)務(wù)更加多元的方向探路。

體制外漸成主流

自2014年張強醫(yī)生第一個吃螃蟹以來，醫(yī)生集團在短時間內(nèi)歷經(jīng)星火燎原、趨于沉寂和回歸理性的過程。熱鬧過后，盡是落寞，華麗的泡沫在被逐漸刺破，醫(yī)生們不再言必稱集團，更多醫(yī)生集團徒有虛名，慢慢消逝。

沒有人確切知道這幾年中國出現(xiàn)了多少家醫(yī)生集團，人們記住的總是那幾家有大牌醫(yī)生撐場面的醫(yī)生集團。據(jù)宋冬雷估算，廣義上講，目前全國有400多家醫(yī)生集團，狹義上要看怎么定義醫(yī)生集團。

2016年2月，張強醫(yī)生集團、冬雷腦科醫(yī)生集團等七家醫(yī)生集團共同發(fā)起成立中國醫(yī)生集團聯(lián)盟，按照聯(lián)盟的定義，醫(yī)生集團應(yīng)該具備幾個必備條件：由醫(yī)生發(fā)起并由全職醫(yī)生主導、企業(yè)化運作、經(jīng)工商注冊登記。達到此標準的醫(yī)生集團粗略估計有上百家，中國醫(yī)生集團聯(lián)盟精選了40多家相對更符合條件的醫(yī)生集團作為聯(lián)盟單位（表1）。

閱讀聯(lián)盟名單就會發(fā)現(xiàn)，這40多家醫(yī)生集團更多是體制外醫(yī)生集團，且大多獲得了資本方的青睞。“我們強調(diào)的是體制外或體制外為主的醫(yī)生集團，它們比體制內(nèi)醫(yī)生集團更困難、艱苦一些，但前景更好。”宋冬雷向《中國醫(yī)院院長》直言，體制外因為是完全獨立創(chuàng)業(yè)，精神、理念、方式不同，醫(yī)生背水一戰(zhàn)，成功的機會更大，在體制內(nèi)猶猶豫豫出來進去的人，成功機會很小。

“現(xiàn)在發(fā)展比較好或者能看出好苗頭的醫(yī)生集團基本都是體制外醫(yī)生集團。我感覺體制內(nèi)的醫(yī)生集團聲音越來越小了，資本方也不看好。連革命的精神都沒有，怎么敢投你呢。”宋冬雷說。

事實上，醫(yī)生集團一路走來，的確經(jīng)歷了從體制內(nèi)到體制外、從自力更生到得到資本支持的成長過程。宋冬雷把這一歷程稱為醫(yī)生集團的三大運營版本（表2）。

表1 中國醫(yī)生集團聯(lián)盟成員名單（按加入時間和名稱排序）

1.0版本是最初級的模式，大部分醫(yī)生集團成立后嘗試做的第一件事就是先做一些簡單的“集體飛刀”。與以往“單獨飛刀”的遮遮掩掩不同，有了醫(yī)生集團的名義，“集體飛刀”變得陽光化。但在博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團CEO謝汝石看來，這種模式仍舊存在合法性問題。

中國目前有400多家醫(yī)生集團，卻很少有把合約醫(yī)生的執(zhí)業(yè)地點登記在自己集團名下的，醫(yī)生還是通過患者的“紅包”獲得報酬。謝汝石認為，只有醫(yī)生集團成為醫(yī)生的多點執(zhí)業(yè)點，才會有自己的定價權(quán)和收費權(quán)。如果醫(yī)生集團沒有把醫(yī)生執(zhí)業(yè)點登記在自己名下，一旦醫(yī)生在執(zhí)業(yè)中發(fā)生意外或糾紛，還會面臨醫(yī)生集團不承擔或無法承擔責任的困境。

2.0版本是醫(yī)生集團組成一個實體化的企業(yè)，成為獨立法人。不光有醫(yī)生，還有配套的財務(wù)、法務(wù)、運營、管理等人員。“這種模式適合目前大多數(shù)體制外的醫(yī)生集團，而且基本都走到這個地步了。”宋冬雷說。

2.0版本在執(zhí)業(yè)方式上更多采取科室合作，冬雷腦科醫(yī)生集團與臨床基地的合作就屬于科室合作。科室合作對醫(yī)院和醫(yī)生集團來說是雙贏，醫(yī)生集團不僅向醫(yī)院提供了人才、技術(shù)，還提供體系和標準。

謝汝石更看好醫(yī)生集團與民營醫(yī)院科室共建。他表示，公立醫(yī)院是非營利性機構(gòu)，其提供的診療必須按國家規(guī)定收費，難以體現(xiàn)醫(yī)生集團的勞動價值，醫(yī)院只能以“培訓費用”“教育費用”來購買醫(yī)生集團的勞務(wù)。而民營醫(yī)院可以是營利性機構(gòu)，且操作更具靈活性，可以更好地提升醫(yī)生集團的勞務(wù)價值。

達到2.0本版本后，會分化出一部分，進入3.0版本。這一階段，醫(yī)生集團會跟大的資本方和機構(gòu)聯(lián)合，建立自己的實體診所或醫(yī)院，線上線下結(jié)合，發(fā)展成醫(yī)療集團。宋冬雷認為，“這會是目前的趨勢。”

3.0版本說簡單一點就是自建醫(yī)院。為什么要自建？一位醫(yī)生說得明白：醫(yī)生集團在科室合作中掙了5000萬元流水，但這5000萬元全部進了科室口袋，科室刨除成本后按照一定比例分成，最終流入醫(yī)生集團的只有一小部分。要獲得更多收入，擁有分配自主權(quán)，只有自建醫(yī)院一條路。

謝汝石坦言，自建醫(yī)院是沒有辦法的辦法。由于現(xiàn)在的醫(yī)生集團不是“醫(yī)療機構(gòu)”，所以需要依附一個醫(yī)療機構(gòu)，才能讓多點執(zhí)業(yè)的醫(yī)生為醫(yī)生集團工作。醫(yī)生集團只有擁有自己的醫(yī)療機構(gòu)，才能讓參與的醫(yī)生登記在自己的機構(gòu)下，才能成為完整的醫(yī)生集團，才能為自己的醫(yī)生和多點執(zhí)業(yè)的醫(yī)生承擔起醫(yī)療責任。

表2　醫(yī)生集團發(fā)展的三個版本

從2.0走向3.0

處在2.0版本的冬雷腦科醫(yī)生集團形成了完備的企業(yè)化運營模式。

冬雷腦科醫(yī)生集團目前由28人的團隊構(gòu)成，其中8人是全職主刀醫(yī)生，為醫(yī)生集團的核心力量，其余20人則全力為主刀醫(yī)生服務(wù)。其中，14人為運營、法務(wù)、財務(wù)、市場等領(lǐng)域的行政人員，其余6人是來自公立醫(yī)院神經(jīng)外科的資深護士，她們的職務(wù)是客服——從初診時的信息了解與記錄，到術(shù)前溝通、術(shù)后全程跟蹤，乃至圍手術(shù)期之后的疾病咨詢等，都由她們負責。宋冬雷說：“并非每個患者都有我的聯(lián)系方式，但客服的電話與微信會24小時為他們守候。”

冬雷腦科醫(yī)生集團與多家機構(gòu)簽約，運營狀況良好，但宋冬雷卻不無擔憂，因為醫(yī)生集團還有很多想法無法實現(xiàn)。沒有自己的醫(yī)療機構(gòu)，借別人的平臺干活，雖然對方很支持、配合，但至多只能滿足患者60%～70%的需求。更為關(guān)鍵的是，“2.0輕資產(chǎn)模式在國內(nèi)很難做大，商業(yè)模式不夠清晰。”

宋冬雷不得不未雨綢繆，輕資產(chǎn)很難獲得資本厚愛，而自身做大做強又非要有重資產(chǎn)不可。因此，他必須把醫(yī)生集團做“實”。宋冬雷透露，冬雷腦科醫(yī)生集團正在籌建腦科醫(yī)院，地址已經(jīng)選好，融資也在進行，就等批文下來。建成后該院將是旗艦店，用來滿足中高端服務(wù)需求。

相比之下，博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團步子邁得更大、更快。

2017年11月28日，深圳博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團門診部正式獲頒“醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證”，中國第一家由綜合性醫(yī)生集團獨立主辦的醫(yī)療機構(gòu)就此誕生。該機構(gòu)登記為營利性醫(yī)療機構(gòu)，其診療科目包括內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科、眼科、耳鼻喉科、皮膚病科、急診醫(yī)學科、麻醉科、醫(yī)學檢驗科、醫(yī)學影像科及中醫(yī)科等，實現(xiàn)了綜合性醫(yī)生集團所能提供的醫(yī)療服務(wù)全學科覆蓋。

“這不是一個簡單的門診部，這是綜合性醫(yī)生集團生態(tài)閉環(huán)形成的開始。”謝汝石難掩興奮之情，一種全新的醫(yī)療模式正式落地實施。

博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團門診部占地面積1000多平方米，擁有8個VIP診室、2間日間手術(shù)室、1間麻醉復蘇室、1間術(shù)后觀察室。目前已有300多位名醫(yī)專家注冊博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團，門診部還有全職駐地的全科醫(yī)生團隊、重癥醫(yī)生團隊、麻醉醫(yī)生團隊和護理團隊。提供的服務(wù)包括：解決常見病、多發(fā)病的診斷和治療；制定治療方案，快速高效轉(zhuǎn)診住院、手術(shù)或者其他治療；提供第二診療意見和多學科會診；健康管理。

博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團走向?qū)嶓w的步伐并未停歇。謝汝石向《中國醫(yī)院院長》透露，博德嘉聯(lián)已在廣州建立了2000平方米的日間手術(shù)中心及影像門診中心，目前正在裝修中。而已投入營運的惠州基地，將改造升級為二級醫(yī)院。此外，博德嘉聯(lián)還計劃在廣東建設(shè)一家500張床位的三級醫(yī)院，該旗艦醫(yī)院將取消門診服務(wù)，成為培訓優(yōu)秀醫(yī)生和醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的平臺，主要目標是科研和教學培訓。

除博德嘉聯(lián)之外，2017年8月，張強醫(yī)生集團首家醫(yī)療機構(gòu)杭州思俊外科診所正式落地運營，該診所由張強醫(yī)生集團獨資建設(shè)和經(jīng)營，開展普外科疾病門診治療、隨訪、健康管理等，對接第三方檢驗、影像、藥房，提供一站式外科醫(yī)療服務(wù)。

重資產(chǎn)建設(shè)離不開資本的支持。2017年4月，博德嘉聯(lián)與新風醫(yī)療控股簽署協(xié)議，后者為博德嘉聯(lián)注資超過10億元，成為其大股東，支持前者實體醫(yī)院和手術(shù)中心的建設(shè)。

近年來，醫(yī)生集團融資成功的消息不絕于耳，說明資本方看好其發(fā)展前景。分享投資聯(lián)合創(chuàng)始人、醫(yī)療健康基金主管合伙人黃反之在“第二屆中國醫(yī)生集團聯(lián)盟大會”上從投資人的角度對資本的選擇做了分析。他指出，資本毫無疑問更愿意選擇體制外醫(yī)生集團，因為體制內(nèi)醫(yī)生的創(chuàng)業(yè)在投資人看來并不是徹底的創(chuàng)業(yè)，醫(yī)生身兼各種體制內(nèi)的角色，主要精力還在體制內(nèi)。“既想享受體制內(nèi)好處，又想獲得商業(yè)的巨大利益，我們不太看好這些腳踩兩只船的醫(yī)生集團。”

從運營形態(tài)上，資本方更看重平衡的模式。“從實際情況來看，實施比較好、能帶來現(xiàn)金流、形成模式的，基本還是在線下，好的商業(yè)模式將來應(yīng)該是動態(tài)的平衡，線上線下結(jié)合、輕重結(jié)合。”黃反之說。

2017年4月，博德嘉聯(lián)與新風醫(yī)療控股簽署協(xié)議，后者為博德嘉聯(lián)注資超過10億元，成為其大股東。

“這張牌照有點虛”

醫(yī)生集團的出現(xiàn)推動了中國醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)和自由執(zhí)業(yè)的進程，其發(fā)展過程就是打破種種藩籬的過程，環(huán)境在一天天變好，但困境并未遠離醫(yī)生集團。

博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團由廣東首個“私人醫(yī)生工作室”發(fā)展而來，被行業(yè)熟知是因為其在2016年3月獲得國內(nèi)首張帶有“醫(yī)生集團”字號的工商營業(yè)執(zhí)照。取得工商執(zhí)照，意味著醫(yī)生集團可以成為一個獨立的法人機構(gòu)，更意味著醫(yī)生集團這種前所未有的形態(tài)得到政府和法律層面的承認和認可。

醫(yī)生集團在國內(nèi)遲遲無法獲得工商注冊的原因是，名稱中有“集團”二字，工商部門會要求申請人按照集團公司的要求申報，但這顯然是醫(yī)生集團無法做到的。為了促成“醫(yī)生集團”在深圳落地，深圳市衛(wèi)生計生委與深圳市市場和質(zhì)量監(jiān)督管理委員會積極溝通，說明“醫(yī)生集團”是醫(yī)生組織，不是要成立集團公司，這才有了全國首張“醫(yī)生集團”工商營業(yè)執(zhí)照的誕生。

深圳放開口子后，一時間吸引了300多家醫(yī)生集團前去注冊，這其中就包括在上海扎根的冬雷腦科醫(yī)生集團。其后，全國陸續(xù)有多地放開“醫(yī)生集團”字樣工商注冊，到目前放開的省份達到十余個。

盡管被視為具有劃時代的意義，但醫(yī)生集團也只是在名字上凸顯了“醫(yī)生集團”，并沒有成為真正的醫(yī)療機構(gòu)。按照相關(guān)規(guī)定，只有符合醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置的軟、硬件條件，且經(jīng)衛(wèi)生主管門衛(wèi)批準的機構(gòu)，才叫醫(yī)療機構(gòu)。這意味著，醫(yī)生集團在法律意義上只是一個醫(yī)生管理公司，不能接受醫(yī)生注冊，無法獨立開展醫(yī)療服務(wù)。

實際上，即便獲得了工商營業(yè)執(zhí)照，醫(yī)生集團在開展業(yè)務(wù)時仍然處處受限。宋冬雷告訴記者，目前醫(yī)生集團在工商管理登記的經(jīng)營范圍為醫(yī)療管理、醫(yī)療咨詢、醫(yī)療技術(shù)研發(fā)等經(jīng)營活動，而診療活動作為醫(yī)生的本職工作，在經(jīng)營范圍內(nèi)被明確禁止，“不得從事診療活動”。

“我們拿到了牌照，卻不能用它做醫(yī)生培訓或者學術(shù)活動。醫(yī)生培訓和學術(shù)交流是我們的本行，很多單位包括大的廠家都不認可，說你這里面沒有寫清楚。”宋冬雷說，“企業(yè)連贊助都沒法提供，所以這張牌照有點虛，不實。”

由于牌照是在深圳拿到的，目前冬雷腦科醫(yī)生集團正在跟深圳工商和衛(wèi)生部門商量，能不能在經(jīng)營范圍上突破一些，或者明確標注可以做培訓、學術(shù)交流。

上海市海上律師事務(wù)所合伙人劉曄認為，醫(yī)生集團不需要登記為醫(yī)療機構(gòu)，因為有無醫(yī)療機構(gòu)許可證，不影響醫(yī)療集團的執(zhí)業(yè)活動。類似醫(yī)師個人的執(zhí)業(yè)資格，國家可直接授予醫(yī)生集團的醫(yī)療服務(wù)資質(zhì)。“作為醫(yī)生自己組建的有民事主體資格（法律人格）的醫(yī)療團隊，取得醫(yī)療執(zhí)業(yè)許可是當然之事。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院都能取得醫(yī)療服務(wù)的許可，醫(yī)生集團為何不能？”

劉曄大膽預測，國家必將采取通過授予醫(yī)生集團執(zhí)業(yè)許可的方式而使其執(zhí)業(yè)合法化。“有執(zhí)業(yè)許可，意味著有定價權(quán)，可謂意義重大。”劉曄對《中國醫(yī)院院長》說。

但在目前法律環(huán)境下，醫(yī)生集團的醫(yī)療執(zhí)業(yè)許可還未突破，醫(yī)生甚至還不能在醫(yī)生集團注冊或備案，只能注冊或備案于合作醫(yī)院，收費受限于合作醫(yī)院和醫(yī)保，這極大限制了醫(yī)生集團的發(fā)展。

在有了自己的實體醫(yī)療機構(gòu)后，法律法規(guī)問題似乎不再是博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團面臨的首要難題。謝汝石直言，醫(yī)生集團的瓶頸已經(jīng)不再是政策、資本或者醫(yī)院平臺，而是行業(yè)管理人才以及能夠溝通和理解醫(yī)療、醫(yī)生與資本的領(lǐng)導團隊的缺乏。

資本的屬性是追求利益最大化，醫(yī)生則追求把技術(shù)做到極致，這個矛盾貫穿醫(yī)生集團的日常運營。謝汝石認為，解決這個矛盾最好的方式就是建立良好的溝通機制，讓醫(yī)生集團發(fā)展的同時符合市場規(guī)律和醫(yī)療規(guī)律，這是醫(yī)療企業(yè)成功的關(guān)鍵。此外，醫(yī)生培訓教育、如何樹立個人品牌也是當前的難題。

授予學分：經(jīng)考核合格，授予《金陵胎兒醫(yī)學高層論壇-胎兒疾病相關(guān)母嬰保健技術(shù)研討班》(省級繼教項目編號:2017320502011)Ⅰ類學分 5 分。

多元化運作的未來

大牌醫(yī)生主導的醫(yī)生集團技術(shù)含量高、服務(wù)跟得上，在形成一定品牌后，患者來源不再是問題。接下來，醫(yī)生集團面臨的是定位問題。在宋冬雷看來，到底是做高端還是中低端，很多醫(yī)生集團尚未明確。與公立醫(yī)院差異化發(fā)展，為中產(chǎn)階層提供更優(yōu)質(zhì)、更美好的醫(yī)療服務(wù)本應(yīng)是醫(yī)生集團的發(fā)力點，但冬雷腦科目前還偏向中低端，因為國內(nèi)商業(yè)保險覆蓋的人群有限，構(gòu)不成穩(wěn)定的量。

宋冬雷認為，醫(yī)生集團的主要工作是組織醫(yī)生合伙執(zhí)業(yè)，不過，隨著業(yè)務(wù)能力的不斷拓展和品牌的逐步建立，圍繞患者服務(wù)和醫(yī)療服務(wù)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)也是水到渠成的事。比如和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的合作開發(fā)、和保險公司的合作開發(fā)、和醫(yī)療信息化系統(tǒng)的合作開發(fā)、和醫(yī)療科研的合作開發(fā)等。這方面的想象空間極為廣闊。

站穩(wěn)腳跟以后，冬雷腦科醫(yī)生集團的運作更加靈活。除了在江浙滬一帶做“直銷”以外，其還以子公司和分部的方式，把品牌擴大到全國各地。2016年10月，冬雷腦科醫(yī)生集團正式成立四川分部，四川分部由來自四川某部隊三甲醫(yī)院的神經(jīng)外科主任醫(yī)師領(lǐng)銜。此外，冬雷腦科醫(yī)生集團還計劃在河南、湖北、廣東等地建立分部，分部均由當?shù)刂髮＜翌I(lǐng)銜，冬雷腦科輸出品牌，提供管理和技術(shù)支持。

宋冬雷還特別看重醫(yī)生培訓。“我們要進行大量的醫(yī)生培訓，為集團和中國市場培訓優(yōu)秀的腦科醫(yī)生。”宋冬雷強調(diào)，醫(yī)生培訓一定是醫(yī)生集團的支柱產(chǎn)業(yè)，也是商業(yè)模式的重要組成部分。

2016年冬雷腦科醫(yī)生集團神經(jīng)介入培訓學院正式成立，培訓學院將每年舉辦一屆，一屆分四期，學員面向國內(nèi)全行業(yè)公開招募。此外，冬雷腦科還成立了品牌培訓學院，并于2016年11月舉辦了第一期培訓班。

業(yè)務(wù)的多元為醫(yī)生集團發(fā)展注入了更多活力。如早年成立的阿特利康放療醫(yī)生集團就不同于一般意義上為患者提供診療服務(wù)的醫(yī)生集團，最早就是為了解決身份差異等導致的職稱、課題申報問題而聯(lián)合京內(nèi)放療專家籌建的，定位為科技型醫(yī)生集團，業(yè)務(wù)主要聚焦于科技研究和技術(shù)轉(zhuǎn)化。隨著研究的深入和醫(yī)療技術(shù)的完善轉(zhuǎn)化，目前其已是中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)、北京海淀區(qū)協(xié)同創(chuàng)新券服務(wù)機構(gòu)、北京市專利試點培育單位。

趙志強暢想，醫(yī)生集團的未來會促進很多有思想、有能力的醫(yī)療專家轉(zhuǎn)向醫(yī)療機構(gòu)所有者，并最終在社會上形成一個新的醫(yī)療服務(wù)形式。阿特利康的發(fā)展規(guī)劃是從放療技術(shù)研究轉(zhuǎn)化開始，形成研究所，然后籌建一家醫(yī)院，實現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)幫扶和醫(yī)療技術(shù)研究轉(zhuǎn)化。