以“患者價值為中心”的績效變革實踐
——以焦作市第二人民醫院為例

文/李富梅　于擁軍

醫院發展由成長時代進入成本時代，績效管理成為醫院發展的重要抓手。

焦作市第二人民醫院在對醫院管理制度進行全面變革過程中，引入“服務人次”理念和目標管理導向機制，以績效管理為抓手，充分調動員工積極性。

建立現代醫院管理制度是公立醫院改革的目標之一，而醫院績效管理的構建和運行是醫院為實現戰略目標進行宏觀調控的“無形的手”，是醫院管理的核心內容。醫院績效分配管理的目標，不僅要能夠激勵醫務人員自發地提高工作積極性，還要實現醫務人員個人利益與醫院整體效益的協調統一。

焦作市第二人民醫院在對醫院管理制度進行全面變革過程中，圍繞“大綜合、強專科”的戰略定位，引入“服務人次”理念和目標管理導向機制，以績效管理為抓手，充分調動員工積極性，著眼于強化三級醫院“急危重癥和疑難復雜疾病”的診療能力和專科專病中心的建設管理，形成腫瘤卒中、康復、乳腺、胸痛幾大特色，醫院的診療技術和服務水平得到顯著提升；近年來，醫院績效管理不斷深入，業務水平和經濟效益平衡發展，醫院發展由成長時代進入成本、內涵時代，績效管理成為醫院發展的重要抓手。

“服務人次法”的整體框架

“服務人次法”績效分配方案，即以患者為核心的績效考核分配體系，以醫務人員的服務人次、工作的質和量等綜合指標考核取代簡單的收入減支出；以平均住院日、均次費用控制合理確定患者費用，贏得患者口碑；以藥占比、耗材比、成本率控制收入結構和支出，提升利潤空間；以優勢病種、病例因子促進對急危重癥的重視和對技術提升的需求。從而促進醫院的良好持續發展。

根據焦作市第二人民醫院的實際情況，“服務人次法”績效分配方案的主體框架可概括為“兩個控制，五類獨立分配，五大體系構建”。

兩個控制，一是績效預算控制應發總額：根據醫院既往成本費用及下一年度發展目標，測定當年度績效費用占比，實施總額控制。二是協調控制部門間人均績效差距。兩級績效差異設置，重點體現向臨床一線傾斜。

五類獨立分配，包括崗位年薪制：醫院業務中層干部及領導層實行崗位年薪制；獨立分配科室：對急診科、ICU、手術麻醉科等特殊科室進行獨立分配；治療及護理項目獎：對護理的治療、護理項目設定單獨的獎金數；超任務獎：對較上年同期超額完成工作量的醫技科室設置獎勵；門診工作量績效：對獨立臨床門診科室及病區出診醫生核算門診工作量績效。

五大體系構建包括績效考核體系、績效獎罰體系、病種分類體系、病種病例因子體系和科室運營體系。

通過以上措施，焦作市第二人民醫院績效運營取得了一些變化，業務收入穩定優化增長，2017年全院業務收入同比增加明顯，增幅達17.91%，超額完成年度目標任務；服務人次增勢明顯，2017年全院門診人次及出院人次較2016年有較大幅度的增長；成本控制穩中求進，藥品費用比例有所下降，幅度平穩；主要業務指標均有序推進，形勢良好。

“服務人次法”績效管理的主要特點

科學、有效地衡量醫師勞動價值

“服務人次法”的核心理念是將醫院、科室、員工的注意力從單純的財務收支，零碎、無序的工作量等指標轉移到服務患者人次的提升以及醫療技術和質量的提高上，從根本上改善醫院財務及學、專科發展失衡現狀，持續提高醫院整體發展水平。醫院在以患者、病種為中心的理念引導下，各單元在技術、質量、服務水平等方面的考核均圍繞服務人次和病種診療能力展開，服務人次和病種是各單元績效核算的基礎。從而有效平衡醫務人員的勞動價值與病種診療能力提升的共進發展，化解了收入核算帶來的大家關注點著重于創收方面的弊病，更重要的是帶來的患者對診療效果滿意度提升。

績效考核標準科學合理

在績效考核方面，醫院綜合使用BSC、CIM等考核評估方法，針對不同科室設置不同的考核方案，科學合理地評估各單元服務人次的質量。在平衡計分卡（BSC）的應用上，醫院從財務健康、內部流程、患者服務、學習創新四個維度科學設置考核指標，綜合評估科室的工作質量。同時，對于工作不可量化的行政職能科室，醫院結合關鍵事件法（CMI）將科室的日常工作作為評價的主體，科學設置評價標準，由科室和院決策層進行雙向評價來完成對行政職能科室的績效考核。重視績效的分析與反饋

績效考核管理不僅僅在于數據的展現，以及全院獎金的單純分配，重點在于核心數據、指標的反饋，發現優勢與不足，并改進管理才是績效考核管理的終極目標。結合醫院信息化建設，通過績效云平臺技術實現了“服務人次法”的應用，同時能夠對基礎數據進行統計分析及反饋。引導醫院內涵式發展

醫院通過“病種運營管理”和“病例因子評價體系”在績效管理中的應用，激勵科室有目標、有重點地發展優勢病種，形成學專科特色和能力，從戰略上引導臨床科室建立病種管理，提升診療能力，促進醫院內涵式發展。突出醫院“大綜合、強專科”的戰略定位。質詢體系和運營體系成為醫院管理的兩大驅動

以質量管理部門發起的“質量質詢活動”及以臨床科室主任為主體的“運營分析活動”成為醫院管理的兩大主力驅動，推動醫院中層管理干部的管理行為從傳統的“人情化”“習慣性”逐步轉化為職業化。

質詢會的價值在于直面問題，直面矛盾，聚集醫療質量中頻發或重要的質量問題，推動各業務單位引起高度重視，并優化持續改進。運營分析的價值在于推動科主任對于科室運營建立綜合平衡發展的全域思維，而不是單一眼光放在收入上。科室健康發展要從哪些角度建立平衡視角，通過對于各維度指標的深度分析及討論，找準科室發展的重要抓手。