高鐵客運乘務班組標準化模式研究與思考

萬　琛　中國鐵路上海局集團有限公司南京客運段

標準化建設作為集團公司一項打基礎、利長遠的系統性工程，自開展以來，經過5年的持續深化，取得了一系列成果。班組管理工作更加規范，班組考核評價更加科學全面，班組工作質量穩步提升。在取得成效的同時，在一些具有特殊性的專業領域，如高鐵乘務班組在推進“大班組”模式創建中，在創建模式、制度標準、運作機制等方面還存在局限性，成為制約標準化建設的發展瓶頸，需要不斷改進探索、創新實踐。

1 高鐵乘務“大班組”概念及創建背景

1.1 概念

高鐵乘務“大班組”，主要是打破原有以乘務組為班組建設基本管理單元的模式，推行實施以同一交路，若干乘務組組成一個“大班組”的班組建設管理模式，進一步提升班組建設工作的科學化水平，提高車隊班組管理質量和能力。

1.2 高鐵乘務“大班組”管理模式的創建背景

（1）既有創建模式與精細化管理要求不相適應。集團公司4個客運段現有10個高鐵車隊，自然班組數932個，平均每個高鐵車隊約93個班組。而每個普速車隊班組數普遍低于10個，高鐵、普速分管班組建設管理人員同為1～2名，高鐵車隊班組建設工作量為普速車隊同崗位人員的10倍。按照原有的乘務自然班組標準化建設模式，在日常管理和添乘檢查上難以實現全覆蓋的目標，同時，還存在檢查不均衡的問題。個別工作質量較高的班組在一個月之內受檢次數較多，檢查的問題隨之相應增多，導致復評總分較低，而部分工作質量較差的班組因為受檢次數較少，致使分數偏高，出現分數偏離實際的情況，導致班組等級評定欠科學。原有的高鐵車隊班組標準化建設模式已經不適應實際工作的需要，存在管理體量大、精細化不足等難題。

（2）自然班組的結構特點與創建標準不相適應。高鐵乘務班組按照擔當列車的編組數量決定人員結構，主要分為兩種，16節編組擔當乘務工作為大班結構，含1名列車長、5名乘務員、1名安全員，共7人，8節編組擔當乘務工作為小班結構，含1名列車長、2名乘務員、1名安全員，共4人。自然班組的構成特點整體上存在人數少、單元小，班組"五大員"不全、班組建設作用功能不完整等弊端，標準化班組建設各項工作難以有序組織開展。

2 高鐵乘務“大班組”管理模式的運作機制

針對高鐵乘務班組在標準化建設方面存在的困難，南京客運段率先進行試點，建立“大班組”標準化建設模式。以高鐵三車隊為例，該車隊原有自然乘務班組總數100個，13條乘務交路，推行“大班組”管理制度以后，將100個乘務班組劃分為5個“大班組”，均由指導車長兼任“大班組”長，實現“大班組”管理，“大班組”評審流程圖及管理框架見圖1。

圖1 “大班組”評審流程圖及管理框架

在具體實施過程中，改變原有的以乘務自然班組為單位進行自評的方式，變為“大班組”長負責班組的自評，自評依據主要是來自所在“大班組”內各個乘務組的當月的工作實績；復評的內容主要來自車隊當月對大班組內各乘務組的檢查內容，含管理人員對職工的安質效考核以及月度添乘寫實內容。

評比形式上，改變以往乘務班組單獨參與評比的方式，改為以“大班組”為整體進行標準化班組等級的評比，按照標桿、優秀、達標和不達標四個等級的比例，根據“大班組”復評分數的分布情況以及不同等級的評定標準，進行等級評定。

標桿班組比例控制在班組總數的10%以內，為1個；優秀班組比例控制在班組總數的20%以內，為1個，其余3個為達標和不達標班組。按上述比例，結合安全運作機制推進，每月對“大班組”進行復評、每季對“大班組”進行等級評定，并將結果上報，核定最終等級。“大班組”等級比例柱狀圖見圖2。

圖2 “大班組”等級比例柱狀圖

3 高鐵乘務“大班組”初步成效

3.1 有效提升了班組評定的科學性

主要體現在三方面，一是添乘覆蓋有保證。以大班組為單位進行等級評定，大班組內含有2到3個交路，班組數量一般為10到20個之間，有效避免月度內添乘覆蓋不到的問題。二是檢查計劃更均衡。實施“大班組”制度，對于車隊制定干部添乘檢查計劃具有一定的指導作用，能夠以“大班組”之間的均衡性為標準和依據，有計劃地安排干部進行添乘。三是考核評價更客觀。“大班組”的復評來源為安質效考核和添乘寫實，均為客觀評價，避免了以往因添乘檢查覆蓋不全，更多采用查臺賬、點名提問等刻意的帶著問題去檢查的方式而導致等級評定主觀因素大于客觀因素的情況的產生，確保了考核評價更為客觀和公平。

3.2 調動了“大班組”長的管理積極性

“大班組”制度實施前，標準化班組建設按照車隊黨政正職負責制，具體由分管副職進行主抓，車隊其他管理人員參與度小，參與面有限，每月由分管副職進行管理人員添乘檢查以及寫實情況的收集和錄入，作為班組月度復評的依據。實施“大班組”制度之后，由車隊管理人員（指導車長）兼任“大班組”長，明確“大班組”長的職責范圍，對“大班組”長月度內檢查覆蓋率提出量化要求，對日常組織開展班組學習、黨工團活動開展、月度考評、綜合臺賬等工作內容進行具體明確，并建立與之相對應的激勵獎懲機制，實施責任連帶，充分調動了“大班組”長參與標準化班組創建的積極性，形成了合力共為的良好局面。

3.3 減輕了乘務自然班組及車隊的臺賬負擔

標準化班組創建工作相關的臺賬主要包括“班組建設月度考評表”以及“班組建設綜合臺賬”。為確保車隊標準化建設工作的有序推進及開展質量，高鐵車隊定期組織班組長進行標準化班組創建培訓，每趟到乘后，由列車長對當趟乘務工作進行自評，完成“班組建設月度考評表”中當趟問題的錄入，確保一個完整的考評周期（一個月）結束后，“安全穩定受控”、“任務高效完成”、“人員素質達標”、“管理先進有序”以及“環境文明和諧”5項內容做到自評全覆蓋，并同步完成“班組建設綜合臺賬”的寫實和維護。此外，班組每周組織開展4次學習，做好學習記錄，對班組人員基本概況及技能等級、星級等需進行及時更新，對標準化班組創建根據每月自評情況進行及時記錄。這些工作都給現場班組造成了較大的臺賬負擔。實施“大班組”制度后，將日常臺賬的填記和維護轉移到“大班組”長（指導車長）的工作職責范圍內，有效減輕了乘務自然班組的臺賬壓力。同時，車隊在班組建設復評方面，由以往100個班組減少到后來的5個班組，工作量大幅減少，極大減輕了臺賬壓力。

3.4 推動了管理效率的進一步提升

車隊管理人員兼任“大班組”長，享受班組長津貼，月均400元，并實施連帶責任考核，責任劃分更加明確，激發了管理人員參與標準化班組創建的積極性和主動性，調動了管理人員的履職責任意識。同時，實施大班組制度以后，由先前的“一對多”管理模式變為現在的“一對一”管理模式，兼任“大班組”長的管理人員對班組內的各個交路直接負有管理責任，有助于有傾向性、有針對性地對現場進行檢查添乘和指導，管理精細度進一步提升，提升了管理效率。

4 高鐵乘務“大班組”存在弊端

4.1 等級考評制度不利于體現公平性

相對于以往的以乘務班組為單元參與標準化班組等級的評定，“大班組”制度以“大班組”為創建單元，參與標準化班組等級評定，以標桿、優秀、達標和不達標四個等級進行劃分。由于“大班組”內各個交路和乘務班組的工作表現層次不齊，以“大班組”整體進行參評確定等級，不利于體現公平性。

4.2 “大班組”長獎懲機制不健全

管理人員兼任“大班組”長，每月發放班組長津貼，目前存在獎勵考核力度不大，相互之間的差距不大，干好干壞不一樣沒有完全體現，無法充分調動“大班組”長的積極性，同時，獎懲僅局限于所在“大班組”的班組建設考評等級，與其它獎懲不掛鉤，在制度機制的建設上還需要進一步健全和完善。

4.3 “大班組”的班組結構變動頻繁

按照標準化班組等級創建的要求，班組等級需要按照達標、優秀、標桿逐步創建和實現，從新組建班組到標桿班組的創建，需要三個季度才能實現，在此期間，班組結構需要相對固定，人員不出現大的調整，確保參與評定的連續性。但高鐵車隊面臨調圖頻繁，車次交路人員變化較大，班組調整頻繁等實際，對標準化班組創建造成困難。一步改進方向

5 高鐵乘務“大班組”下

5.1 健全大班組管理制度

高鐵車隊管理體量大，班組及人員數量多，管理難度大，車隊管理干部在包保交路方面，人均包保約20個班組，在精細化管理方面存在力量薄弱的問題，不利于標準化班組的創建以及車隊工作的開展。要對現有的“大班組”制度從大班組長的職責、作用發揮、職能部門的協調及管理等方面進行進一步細化，設立專職“大班組”長，負責標準化班組創建工作，減輕車隊管理工作量，提升精細化管理水平。

5.2 建立“二次評比”制度

推進精細化管理，實施科學考評，獎優罰劣，將等級評定工作進一步細化，組織“大班組”進行內部二次排序，劃分優劣。即“大班組”之間進行一次評比，“大班組”內部按照乘務自然班組之間進行二次評比，破除班組等級評定“大鍋飯”模式，注重公平性，充分調動現場班組的積極性。

5.3 相對固定乘務班組構成

基于班組等級評定的標準，標桿班組和優秀班組均對班組成員星級、技能等級、年度排序、業務考試等方面均存在要求，班組人員結構的構成對班組等級的評定起著重要作用。因此，面對高鐵調圖頻繁等情況，需要從標準化班組創建的實際出發，對“大班組”內部乘務班組的構成采取相對固定的模式，避免頻繁調整，進一步利于管理，減少變化。